LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS COMO SERVICIO DE ALTO VALOR PARA LOS CLIENTES

Usted se encuentra desempeñado el rol de Gerente de un proyecto en su organización, considera que es una gestión sencillamente enfocada en la técnica y metodología para llevarlo a cabo? Esto asegurará el logro propuesto para el mismo? Ha identificado la importancia del concepto integral del servicio para su cliente?.
Cuando hablamos de prestar servicios en muchas ocasiones pensamos que simplemente nos están contratando personas que hagan una gestión técnica, con un conocimiento particular que cumpla con determinadas tareas para asegurar un entregable especifico; pero simplemente eso no es suficiente!

Los clientes cada vez mas exigen que sus necesidades sean conocidas profundamente por las empresas que contratan, con el fin de asegurar sus metas y están dispuestas a pagar por ello; por esta razón es vital considerar algunos aspectos claves:

Qué esta buscando mi cliente con mi servicio?

Con quién interactúo?

Qué beneficios espera mi cliente del servicio?

Qué aspectos vitales de su gestión estratégica , apoya su proyecto?

En la realidad actual los clientes requieren que la gestión de proyectos se enfoque en definir acciones proactivas con análisis profundos del impacto que el desarrollo de los mismos tienen en la gestión de la Compañía. Es muy importante considerar que un excelente servicio está en pensar como el cliente, para poder proponer acciones y alternativas que permitan generar los logros y metas buscadas.

Como respuesta a estos interrogantes, la gestión de proyectos debe estar alineada en su totalidad con la estrategia de negocio, ofreciendo al cliente alternativas concretas, seguimiento e información oportuna de la gestión de cada uno de los involucrados en decisiones, gestión y acciones de los proyectos.

Es fundamental ser efectivos con los objetivos de costos de los proyectos, si hoy haces ganar a tu cliente en el futuro seguirás ganando en conjunto con el. Igualmente la gestión estratégica de los proyectos, debe basarse en un servicio que facilite a la compañía la obtención de ventajas competitivas con propuestas de valor que la beneficien.

“Las inversiones y esfuerzos que se realizan, solo serán rentables (económicas y socialmente), no importa la cantidad de dinero invertida, si los clientes percibe y son conscientes de la calidad del servicio”. Terrel J. Harris – Chicago Consulting.

Una gerencia enfocada en el servicio determina al prestador de este como un aliado estratégico vital para el negocio, por la relevancia que este puede llegar a presentar en la gestión. No Piense en cobrar y facturar simplemente horas de trabajo, lleve su gestión mas allá de su rol técnico; hágale sentir a su cliente que Usted esta trabajando para su negocio enfocado en los clientes de este, anticipe los problemas, comuníquenlos inmediatamente y construya los planes de acción en conjunto con su cliente. Se requiere fidelizar a sus clientes a través de estándares de calidad superiores, de tal manera que su cliente sienta que Usted es parte vital en su gestión; determine claramente los riesgos que tiene la compañía en sus proyectos y el impacto que los mismos pueden tener en el negocio de su cliente, No piense exclusivamente en los riesgos para su labor como Gerente de proyecto.

Todas las personas involucradas deben identificar que su gestión es abierta, dinámica y flexible, basados en las necesidades del negocio, no en lo que enmarca su plan de proyecto, determine adecuadamente las acciones que sean del caso para realizar ajustes a su ruta de proyecto y acuérdela directamente con su cliente, siempre enfocado en el beneficio de este.

Fundamentalmente la alta calidad del servicio, esta determinada por un factor que pocas veces se resalta, los proyectos son realizados por personas y de la manera como ellos se involucren emocionalmente basados en su gestión de servicio como Gerente, así mismo serán los resultados, requerimos cada vez mas vivir e interiorizar los aspectos humanos como elemento preponderante en el éxito de los proyectos.

“mientras mas entramos en contacto con la ALTA tecnología, mas necesitamos un ALTO nivel de toque Humano”. John Naisbitt.

De manera definitiva la clave esta en conocer muy bien a su cliente y que obtendrá el negocio con su trabajo, siempre lleve su gestión mas allá de sus conocimientos técnicos, enfóquese en la calidad que su cliente necesita, en elementos que generen beneficios competitivos para su cliente, una alta productividad de su gestión y asegure que las estrategias de su cliente sean apoyadas por su Servicio.

Lo que hoy cosecha en su gestión como Gerente de un proyecto, mañana crecerá y fortalecerá a su propio negocio; cuando su cliente identifique e interiorice que su trabajo tiene mucho valor para el, seguramente deseará recorrer mas caminos en conjunto con Usted!!.

vía|http://www.articulosgratis.com/

¿CONCLUSIONES SOBRE APLICACIÓN ESTRATÉGICA? UN CAMINO A LA ESTRATEGIA DE LA SIMPLICIDAD

El uso que habitualmente hacemos en las Organizaciones de los términos “estrategia”, “comportamiento estratégico”, “toma de decisiones estratégicas”, “strategos” no es extrapolable a otros entornos del Saber y comportamiento humanos. En cambio sí ocurre a la inversa.
Por tanto, habría que deducir que necesariamente algo está mal. Hay que redefinir el concepto de estrategia con todo lo que ello conlleva. Estamos complicando, innecesariamente, un proceso – sobre todo en la toma de decisiones estratégicas – que debería ser lo suficientemente simple para que alcanzara a la totalidad de la estrategia corporativa. La realidad nos demuestra que hoy la aplicación de una estrategia global es un camino penoso y difícil, cuando no debería ser así. Si fuera cierto – que lo es – que todos los avances en el desarrollo de las Teorías del Caos, de la Teoría de Juegos, de la evolución natural – entre otras – confirman que la aplicación de principios estratégicos es algo de ámbito universal, algo que forma parte de la estructura básica del funcionamiento del mundo en el que vivimos, nos veríamos obligados a redefinir los conceptos que, del término estrategia, venimos haciendo. Del mismo modo, el significado de la "toma de decisiones estratégicas" o "comportamiento estratégico" e incluso del "Strategos" que hemos estado utilizando hasta ahora, se convertirían en aspectos parciales que no globales, sobre el verdadero alcance del término "estrategia". Hay que empezar a revisar conceptos.

1 – Conclusiones previas

- Nunca podré estar seguro de que las decisiones que tomo llevarán a dónde quiero ir.

- Cuanto más tiempo transcurra entre lo que decido en base a una posición inicial, más lejos quedaré del resultado que deseo obtener.

- Cuando tomo decisiones en base a unas condiciones iniciales, a medida que desarrollo mi plan de acción, estoy modificando las propias condiciones iniciales.

- Nunca podré conocer perfectamente las condiciones iniciales de las que debo partir.

- Nunca podré conocer perfectamente las condiciones en las que se mueve mi organización.

- Nunca conoceré perfectamente el entorno.

- Nunca conoceré perfectamente las condiciones del conflicto.

- Las condiciones de partida para la toma de la decisión, son exclusivas y propias, nadie más está en el mismo punto que yo.

- Lo que sirve a otros puede no servirme a mí.

- Lo que a otros no les funciona a mí sí puede funcionarme.

- Las condiciones iniciales serían distintas si estuviera en otro lugar y en otro momento.

… Y así podríamos seguir hasta el infinito

Todo ello es una conclusión necesaria si nos basamos en la Teoría del Caos – entre otras -.

"El movimiento de una simple ala de mariposa hoy produce un diminuto cambio en el estado de la atmósfera. Después de un cierto período de tiempo, el comportamiento de la atmósfera diverge del que debería haber tenido. Así que, en un período de un mes, un tornado que habría devastado la costa de Indonesia no se forma. O quizás, uno que no se iba a formar, se forma." (…) "Hay mariposas en todos sitios. Pero ¿quien ha de decir que sus movimientos de alas se cancelan unos con los otros?"

Aunque bastaría hacer caso de algún refrán popular:

Por un clavo, se perdió la herradura;

Por una herradura, se perdió el caballo;

Por un caballo, se perdió el jinete;

Por un jinete, se perdió la batalla;

Por una batalla, se perdió el reino.

Alguien, en algún lugar, dijo que para dirigir el mundo bastaría con un libro de refranes, y habrá que empezar a pensarlo seriamente.

Pero es que miremos donde miremos, biología, aprendizaje, geopolítica, economía, inversiones, historia, etc. doquier que se utiliza el término “estrategia” se hace con unas premisas diferentes a las que venimos aplicando en las organizaciones.

… Y probablemente los equivocados seamos nosotros.

2 – ¿Qué habría que entender como estrategia?

Si hay que hacer caso de todos los ámbitos en los que se emplea el término – y es lo que pretendemos – de inmediato nos damos cuenta que “algo falla”, algo no está de acuerdo con la concepción tradicional de estrategia que venimos utilizando en el entorno de las Organizaciones, heredada de la estrategia militar.

Bastan un par de ejemplos, basados en la biología para darse cuenta de ello.

“La evolución convergente es el producto de la evolución independiente de uno o más caracteres similares que, partiendo de formas ancestrales distintas, se desarrollan en líneas evolutivas separadas (especies independientes) hasta converger con el tiempo en una forma única.”

O lo que es la “evolución paralela”

“En ocasiones, la evolución convergente se distingue de la paralela. Como se ha dicho, en la evolución convergente uno o más caracteres parten de formas ancestrales diferentes, y evolucionan igualmente a lo largo de linajes separados hasta converger en una misma forma. Sin embargo, en la evolución paralela, aunque los caracteres pueden converger finalmente, en realidad parten de una misma forma ancestral.”

¿Dónde está el Strategos?, ¿Dónde esta la planificación? ¿Dónde la definición de objetivos?

Hay que redefinir conceptos: Estrategia sería, simplemente:

“El camino que lleva a un objetivo determinado”

Ello incluye todos los métodos, procedimientos, circunstancias que vaya a encontrar y utilizar a lo largo de dicho camino, pero no el objetivo pues estrategias distintas pueden llevarnos al mismo objetivo, y a contrario, las mismas estrategias pueden llevarnos a objetivos distintos.

“La estrategia forma parte de la propia forma de ser del mundo en el que vivimos, aunque en algunos casos desconozcamos su objetivo o punto de destino”.

No es propiedad del mundo empresarial, no es propiedad del mundo militar, aunque sean los campos en los que se ha profundizado más en su estudio. El propio funcionamiento del mundo nos hace partícipes de su particular estrategia. Ella existe, queramos o no, sepamos su destino o no.

“Estrategia no implica necesariamente conflicto”

A pesar de que en muchas ocasiones podamos creer lo contrario y a pesar de que no pueden disociarse los conceptos, la aplicación de la Estrategia clásica se basa en buena parte en la evitación del conflicto.

“Estrategias distintas pueden llevarnos a un punto similar”

Aunque unas permitan alcanzar dicho punto en menos tiempo y con menor coste.

“El concepto de estrategia es aplicable a cualquier situación que nos obligue a perseguir un objetivo”

Por tanto, dentro de una organización, no es patrimonio exclusivo de la alta dirección. En cualquier punto de la organización, deberán buscarse las estrategias de menor alcance para alcanzar el objetivo marcado”.

“La estrategia que a mí me está funcionando puede no funcionar a otro”

Ello es aplicable a diferentes puntos dentro de la misma organización, con lo cual hay que entender la estrategia general, como la suma de las distintas estrategias de niveles inferiores siempre orientadas a alcanzar un objetivo común.

“Todos estamos inmersos en una estrategia u otra aunque no sepamos el punto de destino”

Una persona u organización puede estar en lo que puede parecernos el buen camino incluso si no tiene un objetivo prefijado.

“La estrategia se corrige a sí misma, a pesar de que cambie el punto de destino”

Esto es así, aunque pueda no gustarnos. Lo importante es ser conscientes del camino para saber a dónde nos lleva”

“La estrategia nada tiene que ver con el objetivo o destino a alcanzar”

3 – Estrategia en las Organizaciones:

“Toda organización está inmersa en una estrategia determinada, aunque desconozca el punto de destino”

“Cuando se altera la estrategia actual, lo que se pretende cambiar es el camino para alcanzar un determinado objetivo; objetivo que suele ser distinto al que alcanzaría si no hiciera cambio alguno”

Y es en este contexto en el que hay que entender los procesos de toma de “decisiones estratégicas” y el “comportamiento estratégico”. Es un proceso de cambio del camino actual hacia otro que nos lleva a un objetivo diferente.

Ahora bien, ¿para realizar de forma voluntaria este tipo de cambio de camino qué hay que tener en cuenta?

En realidad la respuesta es bien simple:

1) Deberíamos conocer las condiciones de partida

2) Deberíamos conocer las diferentes alternativas o caminos

3) Deberíamos conocer el objetivo a alcanzar.

Aparentemente el punto más fácil sería el de decidir el objetivo. Después debería ser fácil decidir o establecer diferentes caminos o alternativas para alcanzarlo. Y por fin, el que aparentemente resultaría más difícil sería establecer exactamente la posición inicial.

Sin embargo, en realidad entramos en un circuito o cadena sin fin, ya que es absolutamente imposible conocer exactamente las condiciones de partida.

1) Decidido el objetivo

2) Seleccionado el camino

3) Dadas unas condiciones iniciales

Como:

1) Las condiciones iniciales eran erróneas

2) El camino que se toma es otro

3) El destino final cambia.

Deberé por tanto:

1) Con las nuevas condiciones que, tampoco puedo conocer exactamente,

2) Corregir el camino

3) Para cambiar el destino hacia el que voy y alcanzar el que he fijado.

Es una cadena sin fin.

La toma de decisiones estratégicas en una organización será siempre un proceso permanente. En la medida en que pueda verificar la evolución, el camino, las desviaciones, y pueda cambiar de rumbo en un momento determinado tendrá más posibilidades de alcanzar un objetivo deseable.

Todo lo que pueda Vd. leer sobre gestión empresarial va ligado en mayor o menor medida a este objetivo. Nuevas tecnologías, técnicas de dirección de recursos humanos, métodos de producción, reingeniería, van orientadas a ayudarnos a este gran objetivo que las Organizaciones se marcan:

Cambiar el destino actual por otro más deseable.

Eso siempre que tengamos por cierto que nuestro destino actual no es o suficientemente bueno.

Así pues, y en resumen, el proceso de toma de “decisiones estratégicas” o “comportamiento estratégico” de las organizaciones va orientado a alcanzar este gran objetivo, “Cambiar el destino actual de la Organización por otro más deseable” (en realidad podríamos decir lo mismo de cualquier tipo de decisión a cualquier nivel).

Y, lamentablemente, hasta que los científicos nos proporcionen las fórmulas adecuadas para predecir el futuro sólo podremos actuar por aproximación.

Aproximación para poder conocer las condiciones iniciales o punto de partida, en el que nos encontramos.

Aproximación para poder reproducir pautas estratégicas o encontrar aquella más adecuada.

Aproximación para poder intuir el destino que deseamos alcanzar

Lo único que podemos hacer, es realizar la aproximación lo mejor posible, y corregir las desviaciones a tiempo.

Así pues, cualquier método que creamos adecuado para conocer las condiciones iniciales, puede ayudarnos, siempre y cuando entendamos la relatividad que conlleva.

¿Cuáles serían las condiciones iniciales?

1) “Conócete a ti mismo”

2) “Conoce el entorno”

3) “Conoce la naturaleza del conflicto”

¿Cuáles serían las pautas estratégicas que puedo elegir?

Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del hombre no ha cambiado, en los últimos 5.000 años, ha ido variando su entorno y organización social, pero la esencia y necesidades básicas no. Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del mundo que nos rodea tampoco ha cambiado (y todo ello, organización social, entorno, etc. forma parte de las condiciones iniciales). Por ello podemos aprovecharnos de las experiencias ya vividas por otros que como nosotros recorrieron el camino de la estrategia, pero que además, fueron capaces de legarnos su saber.

Del mismo modo que existe la entropía, la acción-reacción, la teoría del caos, del mismo modo que siempre ha existido conflicto, todo a nuestro alrededor nos muestra diferentes caminos, pues si algo tienen en común las pautas estratégicas es que son extrapolables de un contexto a otro.

¿Cuál será el objetivo que alcanzaré?

En función de las condiciones iniciales y de la estrategia elegida me dirigiré a uno u otro, está en mis manos, elegirlo y corregirlo.

Así pues, el proceso de toma de decisiones estratégicas cierra un círculo, o lo que en programación se llama un bucle sin fin.

1) Verifico que el destino de mi Organización no es el deseable, o tal vez sí lo sea

2) Fijo un destino deseable, que puede ser el mismo que ya tenía.

3) Me conozco a mí mismo

4) Conozco el entorno

5) Conozco la naturaleza del conflicto – si lo hay –

6) Elijo la estrategia a seguir

7) Tomo las decisiones necesarias para poner en marcha la estrategia elegida (aunque esto ya es implícito en la estrategia, ya que una decisión estratégica no existe si no se lleva a la práctica – si no se lleva a la práctica, puedo haber realizado un interesante ejercicio teórico, pero nada más,-)

Vuelvo al punto número uno.

Aunque perfectamente podría continuar como sigue:

- Verifico que el destino de mi Organización no es el deseable.

- Fijo un destino deseable.

- Me cambio a mí mismo y por tanto me conozco a mí mismo

- Conozco el entorno

- Conozco la naturaleza del conflicto – si lo hay –

- Elijo la estrategia a seguir

- Tomo las decisiones necesarias para poner en marcha la estrategia elegida (aunque esto ya es implícito en la estrategia, ya que una decisión estratégica no existe si no se lleva a la práctica – si no se lleva a la práctica, puedo haber realizado un interesante ejercicio teórico, pero nada más,-)

- Vuelvo al punto número uno.

En este caso, no habríamos hecho más que añadir el factor de una estrategia adicional para alcanzar un objetivo adicional “Me cambio a mí mismo” con un nuevo bucle adicional.

En la práctica y a medida que la aplicación de las decisiones estratégicas generales, se llevan a la práctica se van añadiendo bucles y más bucles (todas y cada una de las personas que deben llevar a la práctica su estrategia general se ven obligados a recorrer el mismo camino pero con las condiciones iniciales que le son propias).

Y se convierte en realidad “el efecto de la mariposa” del que habla la Teoría del caos, y las Leyes de Murphy cobran vida, y empiezan a mostrarse los efectos del “Principio de Peter” y nuestra vida se convierte en una pesadilla. Eso, si no somos un verdadero “Strategos”.

Pues, éste es el último concepto que nos falta por definir.

¿Quién es el que toma decisiones estratégicas? .

En realidad todas las decisiones lo son, en la medida que cualquier decisión afecta al conjunto de la organización, – recuerde “el efecto de la mariposa” -.

Strategos – palabra que está en el origen de la misma definición de estrategia – la del diccionario -. El general, el que dirige, en definitiva quien toma las decisiones. La persona que recorre el bucle sin fin de la “toma de decisiones” y no muere en el intento. El profesional que hace de la toma de decisiones acertadas una faceta en su vida. Que lo tiene como un hábito de vida” y que además, acierta. Que es capaz de definir objetivos para la organización que depende de él, o de asumir como propios los fijados por la organización superior y fijar sus propias estrategias para, a su nivel, alcanzar dichos objetivos. En definitiva, cualquier persona en la organización que tome decisiones.

3- Conclusiones – Resumen:

- La estrategia es el camino que las organizaciones siguen para alcanzar un objetivo

- El proceso de toma de decisiones estratégicas es el que sirve para corregir el rumbo de las organizaciones – incluso si son unipersonales – hacia un objetivo más deseable.

- El Strategos es cualquier persona que toma decisiones.

Todo el resto que podamos. Leer, conocer o aprender, o nos puedan explicar, o se pueda experimentar, decir, etc. está al servicio de este proceso. Estará destinado a mejorar el conocimiento que la organización tenga de sí misma, estará destinado a mejorar la capacidad de los diferentes Strategos en el proceso, estará destinado a medir el entorno, etc. Pero todo se resume en esto: La capacidad de tomar decisiones acertadas.

“En el futuro el valor de las Organizaciones se medirá por su capacidad de tomar decisiones acertadas”.

En definitiva, hay que:

- Revisar conceptos para la toma de decisiones estratégicas

- Hay que comprender las diferentes estrategias que otros han experimentado o que existen, incluso fuera de las habituales.

- Hay que comprender las estrategias que el funcionamiento natural del mundo utiliza

- Y sobre todo simplificar todos los procesos, si no la tendencia natural a la "Entropía" – al desorden aumentará exponencialmente los costes que todo el proceso tiene para las empresas.

Y con todo ello, experimentar y aprender. Algo estamos haciendo mal cuando las estrategias que aplicamos fallan – lamentablemente muchas veces –

Tal vez todo funcionaría mejor si aplicáramos el simple principio:

"Entia non sunt multiplicanda sine necesitate" (los entes no deben multiplicarse sin necesidad o no expliques por lo más lo que puedas explicar por lo menos) en una traducción un poco menos literal "es soberbia hacer con más lo que se puede hacer con menos"

"Pluralitas non est ponenda sine neccesitate" o "la pluralidad no se debe postular sin necesidad".

Aunque hoy en día se le reconoce mejor como:

“En igualdad de condiciones la solución más sencilla es probablemente la correcta.”

Teoría de “la navaja de Occam” (Guillermo de Occam)

Hay que avanzar en pos de “La estrategia de la simplicidad”

vía|http://estrategia.info

POR QUÉ LAS EMPRESAS CREAN UNA NUEVA IMAGEN CORPORATIVA

Un repaso a las razones más frecuentes que tienen las empresas para dotarse de una nueva imagen corporativa. También se puede utilizar como herramienta de autoevaluación.
6) CAMBIO DE ESTRATEGIA

Las empresas evolucionan con el mercado, y puede suceder que cambien de producto, canal, tecnología, o incluso de sector. Cuando la empresa cambia lo suficiente como para que su imagen ya no la represente, conviene renovarla.

Hay dos modos posibles para hacer este cambio:

1. De manera planificada, en cuanto la nueva estrategia es clara, preferentemente antes de implementarla. El desarrollo de la nueva imagen debería formar parte del proceso de cambio estratégico.

2. Sobre la marcha, cuando se detecta que los clientes creen que la empresa se dedica a algo distinto de lo que realmente hace.

7) CREAR NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO

Las empresas crean nuevas líneas de negocio y nuevas marcas por muchas razones: para introducir una nueva línea de productos, para explotar un nicho de mercado, para crear una segunda marca que compita con la principal, para atacar otras bandas de precio (más caras o más baratas), o para entrar en nuevos mercados. La nueva unidad de negocio puede utilizar la imagen de la matriz, puede adaptarla, o puede crear una completamente nueva.

EXPANSIÓN

Una empresa puede ampliar su campo de actuación de muchas maneras: introduciendo nuevas líneas de productos, accediendo a nuevos mercados o a nuevos canales, atacando a nuevos segmentos de clientes, etc. Si el logotipo y la imagen están ligados a un producto, región geográfica, mercado, canal o segmento, la expansión queda dificultada. Será necesario ajustar la imagen para suprimir esa limitación, redefinirla completamente, o arriesgarse a seguir con una imagen que sólo representa a parte de la actividad.

Cuándo conviene hacer el cambio:

1. Cuando se prevé una expansión importante y se planifica la estrategia. Por ejemplo cuando una empresa de servicios a profesionales decide ampliar y dar servicio directo a los consumidores. O cuando una empresa de venta directa decide ampliar y vender a través de distribuidores.

2. En cuanto la nueva actividad adquiere la suficiente importancia en el conjunto de la empresa. Por ejemplo, cuando una empresa que exporta ocasionalmente aumenta el volumen de sus exportaciones.

9) CONCENTRAR LAS LÍNEAS DE NEGOCIO

Muchas empresas crean unidades de negocio o marcas independientes, por ejemplo para comercializar productos diferentes, o en canales diferentes, o en segmentos de precio distintos. Puede ser que la diversificación vaya demasiado lejos, que ya no sirva, o que alguna línea de negocio se contraiga, por lo que la empresa decida reincorporar una marca secundaria a la marca principal. Cuando esto pasa, hay que adaptar dos imágenes: la de la marca secundaria, durante un tiempo de transición hasta que los clientes hayan aceptado el cambio de marca, y la marca principal, para aceptar la nueva línea.

10) ESPECIALIZACIÓN

Cuando una empresa se ha diversificado demasiado, puede decidir focalizarse en una parte de su negocio y desprenderse del resto. Por ejemplo, puede abandonar el canal distribuidor y centrarse en la venta directa. O conservar una sola línea de productos. O enfocarse a un nicho de mercado.

– QUÉ HACER SI SE ENCUENTRA EN UNO DE ESTOS CASOS –

Si su empresa ya se encuentra en una de estas situaciones, y ve que necesita renovar su imagen, venga a LogoRapid: somos especialistas en el diseño y rediseño de logotipos de empresas.

vía|www.logorapid.com

AIKIDO EN LOS NEGOCIOS: COMO LOGRAR VENTAJA ESTRATÉGICA

En Aikido, los estudiantes de artes marciales estudian y practican katas (literalmente: “forma”), movimientos preestablecidos que les permiten hacer frente exitosamente a un adversario.
Este arte centenario enseña a los practicantes a utilizar la fuerza del oponente contra el mismo oponente. Esta estrategia le da al estudiante una clara ventaja en caso de ser atacado.

De forma similar, lo que eran fortalezas en la Web 1.0 se tornaron debilidades en la Web 2.0. ¿Recuerda cuando las empresas tenían legiones de desarrolladores, decenas de personas a cargo de los help-desk, un poco la idea de cuanto más grande mejor?

En la Web 2.0, lo importante es la otra cara. La agilidad y el intelecto son críticos. La co-creación proporciona apalancamiento y el riesgo es compartido. El conocimiento fluye fácilmente, resultando en un desarrollo más rápido. La colaboración es omnipresente y no hay enemigos — sólo asociados.

Hay varias cosas que las pequeñas y medianas empresas necesitan tener en cuenta si piensas sacar ventaja competitiva en la Web 2.0.

Dado que la flexibilidad es importante, esas empresas pueden ganarle a las grandes compañías si agregan valor y hacen que sus entornos internos y externos sean extremadamente cooperativos.

Algunos casos

El punto principal es que la gente tiende a moverse hacia las ideas. Usted puede verlo en una comparación de dos empresas: Microsoft y 37signals.

La primera es un gigante del software que resguarda celosamente su propiedad intelectual (PI). Microsoft todavía tiene una postura asertiva hacia sus clientes y los mercados. Su nuevo Windows Vista ha recibido evaluaciones heterogéneas — aunque su contribución a los ingresos es asombrosa.

37signals es prácticamente lo opuesto. La empresa parece interesada en la creatividad y atracción, desarrollando software como aplicaciones de servicio (SaaS), que hacen lo necesario para el usuario — nada más. Su Basecamp es un producto de gestión con un estilo colaborativo. En vez de un software difícil de usar y tedioso de aprender, 37signals usa una tipografía simple, espacio abierto y pestañas que aumenten la facilidad de uso y la productividad.

Adobe Photoshop fue acusado de ser una de las aplicaciones más difíciles de usar. Como resultado, la empresa desarrolló Adobe Photoshop Elements —lo que podríamos denominar una versión "liviana" de Photoshop. La versión tradicional de un software (la que usted compra en una caja) puede tener dificultad para competir con una gran idea que funciona desde un servidor en Internet.

Shutterfly es un site que permite a sus usuarios subir fotos, compartirlas y crear cosas con ellas. No existe un álbum individual estático. Los usuarios pueden crear un collage fotográfico e imprimirlo en una jarrita para café o armar un álbum de fotos online y luego imprimirlo y entregarlo. Es la amplitud del servicio lo que diferencia a Shutterfly, se puede hacer tanto.

El desarrollo de software sigue experimentando un tremendo cambio alejándose de las plataformas cerradas de Microsoft y otros y acercándose a la apertura caracterizada por Linux, Opera y Ubuntu.
Las corporaciones ven esos cambios y utilizan ellas mismas software de código abierto (open source), a menudo cortando drásticamente sus gastos en el proceso.

Consecuencias

Las empresas necesitan examinar más profundamente la forma en que los clientes podrían utilizar sus productos. Quizá la empresa ve el producto como un pañuelo de papel, pero el consumidor lo considera un producto para el cuidado de la salud, un producto decorativo, un vendaje de emergencia momentáneo, un artículo para uso en proyectos de arte.

Las artesanías, el tejido, la costura, la creación de colchas, la actividad artística, todos gozan de nueva popularidad. La gente está descubriendo que disfruta hacer cosas con sus manos. Hasta hay una revista llamada Make. (DYI).

Hay una relación amor-odio con la producción en serie. Y la gente quiere lo artesanal, lo único, lo inusual, y las cosas que las hacen pensar y son interesantes. A pesar de que vender artículos producidos en serie ya no es tan atractivo, todavía hay un lugar para ese tipo de productos — pero quizá ahora sea necesario personalizarlos de alguna manera.

La retroalimentación temprana de los clientes es muy importante. No podemos esperar a tener un prototipo para pedirle al cliente su opinión acerca de: terminación, packaging, sabor, textura, color, valor percibido o precio. Introduzca la opinión de su cliente en el ciclo del producto lo antes posible.

Que hacer ahora

Encuentre nuevos usos. Los usos nuevos de un producto crean nuevos mercados. Expanda su percepción y mire con nuevos ojos su producción. Cálcese los zapatos de su cliente. Proponga nuevos usos, ¡atrévase!.

Sea parte de la tendencia. Buscar maneras para sus productos o servicios pueden trabajar con las nuevas tendencias.

Personalícelo. Buscar la forma para hacer que su producto sea exclusivo. Entréguelo de la manera que los usuarios desean. Haga que esté disponibles en todas las plataformas. Que se adapte a la interfaz del usuario. Déle al consumidor la posibilidad de cambiar cosas.

Escuche a los clientes hoy. Establezca una interacción sistemática como parte integrante de la cultura de su empresa. Asegúrese que sus asociados en cada nivel se involucren.

Comience a practicar sus propios movimientos Aikido y utilice la fuerza de su oponente en su propio beneficio.

vía|www.rubiconconsulting.com

AIKIDO EN LOS NEGOCIOS: COMO LOGRAR VENTAJA ESTRATÉGICA

En Aikido, los estudiantes de artes marciales estudian y practican katas (literalmente: “forma”), movimientos preestablecidos que les permiten hacer frente exitosamente a un adversario.
Este arte centenario enseña a los practicantes a utilizar la fuerza del oponente contra el mismo oponente. Esta estrategia le da al estudiante una clara ventaja en caso de ser atacado.

De forma similar, lo que eran fortalezas en la Web 1.0 se tornaron debilidades en la Web 2.0. ¿Recuerda cuando las empresas tenían legiones de desarrolladores, decenas de personas a cargo de los help-desk, un poco la idea de cuanto más grande mejor?

En la Web 2.0, lo importante es la otra cara. La agilidad y el intelecto son críticos. La co-creación proporciona apalancamiento y el riesgo es compartido. El conocimiento fluye fácilmente, resultando en un desarrollo más rápido. La colaboración es omnipresente y no hay enemigos — sólo asociados.

Hay varias cosas que las pequeñas y medianas empresas necesitan tener en cuenta si piensas sacar ventaja competitiva en la Web 2.0.

Dado que la flexibilidad es importante, esas empresas pueden ganarle a las grandes compañías si agregan valor y hacen que sus entornos internos y externos sean extremadamente cooperativos.

Algunos casos

El punto principal es que la gente tiende a moverse hacia las ideas. Usted puede verlo en una comparación de dos empresas: Microsoft y 37signals.

La primera es un gigante del software que resguarda celosamente su propiedad intelectual (PI). Microsoft todavía tiene una postura asertiva hacia sus clientes y los mercados. Su nuevo Windows Vista ha recibido evaluaciones heterogéneas — aunque su contribución a los ingresos es asombrosa.

37signals es prácticamente lo opuesto. La empresa parece interesada en la creatividad y atracción, desarrollando software como aplicaciones de servicio (SaaS), que hacen lo necesario para el usuario — nada más. Su Basecamp es un producto de gestión con un estilo colaborativo. En vez de un software difícil de usar y tedioso de aprender, 37signals usa una tipografía simple, espacio abierto y pestañas que aumenten la facilidad de uso y la productividad.

Adobe Photoshop fue acusado de ser una de las aplicaciones más difíciles de usar. Como resultado, la empresa desarrolló Adobe Photoshop Elements —lo que podríamos denominar una versión "liviana" de Photoshop. La versión tradicional de un software (la que usted compra en una caja) puede tener dificultad para competir con una gran idea que funciona desde un servidor en Internet.

Shutterfly es un site que permite a sus usuarios subir fotos, compartirlas y crear cosas con ellas. No existe un álbum individual estático. Los usuarios pueden crear un collage fotográfico e imprimirlo en una jarrita para café o armar un álbum de fotos online y luego imprimirlo y entregarlo. Es la amplitud del servicio lo que diferencia a Shutterfly, se puede hacer tanto.

El desarrollo de software sigue experimentando un tremendo cambio alejándose de las plataformas cerradas de Microsoft y otros y acercándose a la apertura caracterizada por Linux, Opera y Ubuntu.
Las corporaciones ven esos cambios y utilizan ellas mismas software de código abierto (open source), a menudo cortando drásticamente sus gastos en el proceso.

Consecuencias

Las empresas necesitan examinar más profundamente la forma en que los clientes podrían utilizar sus productos. Quizá la empresa ve el producto como un pañuelo de papel, pero el consumidor lo considera un producto para el cuidado de la salud, un producto decorativo, un vendaje de emergencia momentáneo, un artículo para uso en proyectos de arte.

Las artesanías, el tejido, la costura, la creación de colchas, la actividad artística, todos gozan de nueva popularidad. La gente está descubriendo que disfruta hacer cosas con sus manos. Hasta hay una revista llamada Make. (DYI).

Hay una relación amor-odio con la producción en serie. Y la gente quiere lo artesanal, lo único, lo inusual, y las cosas que las hacen pensar y son interesantes. A pesar de que vender artículos producidos en serie ya no es tan atractivo, todavía hay un lugar para ese tipo de productos — pero quizá ahora sea necesario personalizarlos de alguna manera.

La retroalimentación temprana de los clientes es muy importante. No podemos esperar a tener un prototipo para pedirle al cliente su opinión acerca de: terminación, packaging, sabor, textura, color, valor percibido o precio. Introduzca la opinión de su cliente en el ciclo del producto lo antes posible.

Que hacer ahora

Encuentre nuevos usos. Los usos nuevos de un producto crean nuevos mercados. Expanda su percepción y mire con nuevos ojos su producción. Cálcese los zapatos de su cliente. Proponga nuevos usos, ¡atrévase!.

Sea parte de la tendencia. Buscar maneras para sus productos o servicios pueden trabajar con las nuevas tendencias.

Personalícelo. Buscar la forma para hacer que su producto sea exclusivo. Entréguelo de la manera que los usuarios desean. Haga que esté disponibles en todas las plataformas. Que se adapte a la interfaz del usuario. Déle al consumidor la posibilidad de cambiar cosas.

Escuche a los clientes hoy. Establezca una interacción sistemática como parte integrante de la cultura de su empresa. Asegúrese que sus asociados en cada nivel se involucren.

Comience a practicar sus propios movimientos Aikido y utilice la fuerza de su oponente en su propio beneficio.

vía|www.rubiconconsulting.com

LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL MONO NÚMERO 100

En el libro: "The Hundredth Monkey", Ken Keyes describe un fenómeno simple y bastante difundido pero, curiosamente, muy superficialmente tratado considerando que sus observaciones ofrecen una clave estratégica para lograr "éxito" en casi cualquier tipo de objetivo que se pretenda lograr: la importancia estratégica del "Mono-Número-Cien".
Cuando un número limitado de personas conoce una cosa nueva, sólo es propiedad de esas personas. Pero hay un punto en el cual cuando una sola persona más sintoniza este nuevo conocimiento, el campo se refuerza de tal manera que este conocimiento es adquirido por casi todos.

¿Cómo facilitar el salto de un bien cultural desde algunos a todos?

Por aquellos eventos fortuitos de la serendipia encontré este maravilloso relato que si bien se podría considerar superficialmente como "literatura ligerita" de "divulgación científica", creo que quienes se detengan a reflexionar sobre lo que expone, como en mi caso, van a descubrir las claves para dar vuelo a sus ideas innovadoras.

Escribe Ken Keyes, en "The Hundredth Monkey":
"El mono japonés, Macaca Fuscata, fue observado en estado salvaje por un período de 30 años.

En 1952, en la isla de Koshima, al norte de Japón, los científicos comenzaron a proveerles batatas a los monos, arrojándoselas a la arena. A los monos les gustaba el sabor de la batata cruda, pero no la arena pegada a ella.

“…cuando apenas un número limitado de personas conoce una nueva forma, sólo es propiedad consciente de esas personas. Pero hay un punto en el cual cuando una sola persona más sintoniza este nuevo conocimiento, el campo se refuerza de tal manera que este conocimiento es adquirido por casi todos"
Una hembra de 18 meses, llamada IMO, resolvió el problema lavando las batatas en un arroyo cercano. Después le enseñó el truco a su mamá. Sus compañeros de juego también aprendieron esta nueva manera y la enseñaron a sus madres.

Poco a poco, ante los ojos de los científicos, varios monos fueron aprendiendo esta innovación cultural.

Entre 1952 y 1958 todos los monos jóvenes habían aprendido a lavar las batatas con arena para hacerlas más sabrosas. Los adultos que imitaron a sus hijos aprendieron esta mejora social, pero los otros adultos seguían comiéndose las batatas sucias. Entonces sucedió algo sorprendente. En el otoño de 1958, un determinado número de monos en Koshima ya lavaban las batatas (el número exacto se desconoce).

Supongamos que al salir el sol una mañana había 99 monos en la isla de Koshima que habían aprendido a lavar sus batatas. Supongamos también que un poco después, esa misma mañana, el mono número cien aprendió a lavar las batatas.

¡Y entonces sucedió! Esa misma tarde casi toda la tribu lavaba sus batatas antes de comérselas. La energía adicional de este mono número cien, de algún modo, había generado ese avance ideológico.

Sin embargo, cabe hacer notar lo siguiente: algo aún más sorprendente que observaron los científicos fue que el hábito de lavar las batatas entonces saltó y atravesó el mar.

Colonias de monos en otras islas y la tribu principal de monos del continente, en Takasakiyama, empezaron a lavar sus batatas.

De este modo, cuando un determinado número crítico logra un conocimiento, este nuevo conocimiento puede ser comunicado de una mente a otra.

Si bien el número exacto puede variar, el fenómeno del Mono Número Cien significa que cuando apenas un número limitado de personas conoce una nueva forma, sólo es propiedad consciente de esas personas.
Pero hay un punto en el cual cuando una sola persona más sintoniza este nuevo conocimiento, el campo se refuerza de tal manera que este conocimiento es adquirido por casi todos."

La observación
Necesitas conocer como se comporta y necesitas saber reconocer quien es esa persona “mono-número-cien” que vuelca una idea, un conocimiento o un hecho (por ejemplo un producto o un servicio que tu mismo intentes proveer a los demás) desde el pequeño círculo de un pequeño grupo de gente a la cultura social.

Entonces la clave de un éxito (artístico, tecnológico, político, comercial o científico) no está solo en saber reconocer y aprovechar a tiempo las oportunidades, ni en poder acceder a la información estratégica sobre cómo y cuándo hacer, ni en la mera circunstancia de poseer los medios o el contacto apropiado con quienes los tienen.

Si reparamos cuidadosamente en la explicación de Imo, la clave tiene dos llaves:
Saber que hay al menos un "mono-número-cien" (¡ya lo sabes!) que va a ayudar a despegar tu emprendimiento desde "tu tablero de diseño" hasta "el deseo y la canasta del consumidor";
Saber reconocer quién es y cómo se comporta (o como hay que motivarlo para que se comporte de determinada manera).

Algunas preguntas
¿Conoces a tu Mono-Número-Cien?
¿Puede la publicidad, las relaciones públicas o la promoción hacer que se produzca el fenómeno del "mono-número-cien"? ¿Es una cuestión de suerte o de tiempo encontrar al "mono-número-cien"?
¿Es más fácil dar con el "mono-número-100" si uno divulga las ideas que promueve, o los servicios que ofrece, o los productos que vende entre una enorme cantidad de personas o será suficiente con enlazar a la cantidad «clave» de personas estratégicas?
Ken Keyes dice que el número puede variar, pero que irremediablemente hay un punto crítico en que se produce el vuelco que produce la adopción masiva de una idea subyacente en el conocimiento de alguien o de un reducido número de personas.

Algunas respuestas
Pide ayuda.

UNO: Comenta el tema con gente que respetes (no solo con la que te guste).

DOS: Escucha. Escucha. Escucha lo que tienes que saber, no solo lo que te gusta que te digan. Escucha, sobre todo a todos aquellos que contradicen tus ideas o tus criterios. Podría ser que, en lugar de tener dificultades para encontrar y hacer actuar al "mono-número-cien", simplemente ocurra que tienes una idea que no motiva a ningún «mono» para mojar sus pies para lavar sus batatas.

TRES: Piensa en tus propias reflexiones. Si quieres compartirlas: deja tus comentarios al pie

Editorial de Mario Dehter

¿Qué le quieres enseñar a tu tribu?

¿Cuál es la base del valor que tu comunidad reconocerá en tus ideas y en lo que tú les quieras ofrecer? Puede ser un más de una cosa.

Lo primero que me ha inspirado el relato de Ken Keyes es: conviene que más de una única persona, o un reducido número de contactos de confianza, conozca acerca de los cambios que nos proponemos producir o sobre las ideas que se pretenden llevar a la práctica. Si la oportunidad presenta, es ventajoso decirle a mucha gente qué es lo que se pretende lograr.

Es necesario saber que cada uno de los acercamientos personales, individuales, que vamos tramando en nuestras vidas, puede ser uno —o algunos pocos de ellos— los que nos conecten “al todo”.

Entonces, sin caer en el lado oscuro pensando que cualquiera —menos tu mismo— tiene “la llave” de tu éxito personal, hay que estar muy atentos a los detalles de las buenas relaciones interpersonales porque una de ellas puede ser el “mono número cien”, o el que te puede conectar directamente con él.

Imo, es una mona joven de la tribu, no es El Jefe. Creó, a partir de un hecho muy simple, un cambio cultural que modificó la calidad de vida de su tribu. No le fue necesario crear un partido político, ni desencadenar un complejo proceso de movimientos revolucionarios; no tenía un Título Universitario, ni una estrategia comercial. No obstante, realizó un acto pequeño. Todo que lo hacemos puede ser lo “justo”, con recursos y esfuerzos acotados, pero si van en la dirección correcta de los intereses colectivos —aún los más pequeños gestos— pueden lograr un gran alcance.

El líder sudafricano Nelson Mandela dijo que el miedo más grande del hombre no es que sabe que es un ser limitado e impotente; por el contrario, la base de los grandes miedos de los hombres es reconocerse con capacidades de “gran alcance”.

Comienza ahora mismo a considerar que nuestras acciones individuales pueden cambiar todo alrededor de nosotros.

Esta simple contemplación acerca de nuestras grandezas individuales, no es algo que la mayor parte de nosotros suele hacer. Pero debemos comenzar.

Uno de nosotros puede ser el mono número 100. Con seguridad: uno de nosotros lo es.

vía|http://www.educactiva.eu

LOS 5 PUNTOS CARDINALES DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Esta cuestión que preocupa a un sinnúmero de micro y pequeñas empresas en todo Brasil, y por supuesto de muchos otros países, impide el desenvolvimiento de la musculatura gerencial necesaria para enfrentar los escenarios de cambios y transformaciones que tanto afectan a los negocios.
¿Hay una solución, consiste en adoptar un programa de posicionamiento que considere lo que denomino "Los cinco puntos cardinales del posicionamiento estratégico". La metodología no es nueva, pero el concepto, que ya tuve oportunidad de probar con muchos empresarios, presenta resultados muy consistentes.

Si conoce la historia de "Alicia en el país de las maravillas", tal vez recuerde la parte en que ella, al verse perdida y con la opción de tener que elegir uno de los muchos caminos posibles para perseguir al conejo que había huido con el reloj, entabla con el gato, el siguiente diálogo:

- Gatito amigo, ¿qué camino debo seguir?
- ¿A dónde quieres ir?
- A cualquier lugar…
- Ah… entonces, cualquier camino sirve !

Para quien no sabe a dónde quiere ir, cualquier camino le sirve. Y esa es la preocupación de millones de empresarios, y la causa de que las empresas fueran llevadas por caminos y situaciones que, concientemente no se pensaba o imaginaba llegar. Peor aún, muchos empresarios definen hacia dónde quieren ir sin considerar dónde y cómo estan y terminan perdiéndose por el camino porque no evaluaron correctamente su situación antes de lanzarse a andar.

Para enfrentar esta situación, desarrollé el concepto que denomino "Los cinco puntos cardinales del posicionamiento estratégico", alineados como un arsenal metodológico probadamente eficaz, testeado y aprobado en numerosas empresas, con resultados muy consistentes y prácticos, como debe ser todo aquello que se desarrolla para las pequeñas empresas.

El concepto de los cinco puntos cardinales utiliza el principio oriental que considera, primordialmente, "dónde estoy", a diferencia del occidental, que tiene sólo cuatro puntos. El punto inicial lo denominé SWOT (también conocido como análisis FODA).- cómo Estoy y parte del conocido método de análisis de fuerzas del ambiente interno, los puntos fuertes (strong points) y los débiles (weak points); y del ambiente externo, las oportunidades (opportunities) y las amenazas (threats).

También incluí una evaluación importante del macro-ambiente, que cada vez genera más interferencia en los negocios. A pesar del escaso poder que las empresas pequeñas tienen en esa área, incluí temas como decisiones gubernamentales, situación de los mercados financieros, los mercados nacionales e internacionales, etc.

Pero, antes de sumergirse en el análisis SWOT, el empresario necesita evaluar profundamente su negocio en los cuadrantes empresariales: Mercado/Clientes, Productos/Servicios, Recursos Materiales y Recursos Humanos. En seguida debe evaluar su posición en el cuadrante de posicionamiento de mercado: precio, servicio, calidad e innovación. Con todos los datos extraídos del análisis, el empresario puede definir el posocionamiento estratégico que deberá adoptar entre las siguientes cuatro alternativas:

4 Alternativas para definir el posicionamiento estratégico
1. Supervivencia en el caso que prevalezcan los puntos débiles y las amenazas.
2. Mantenimiento en el caso que lo que prevalezcan sean los puntos fuertes y las amenazas.
3. Crecimiento si tenemos puntos débiles y oportunidades, y
4. Desarrollo si prevalecen los puntos fuertes y las oportunidades.
Plan de Metas
El siguiente paso es definir un Plan de Metas (hacia dónde voy) que debe ser cuidadosamente elaborado para alienear toda la empresa y focalizarse esencialmente en lo que se pretende lograr, con datos, valores, números, cantidades, etc. Hecho esto es necesario desarrollar el Plan de Acción (lo qué hacer), detallando tareas y acciones, datos y responsabilidades.

Plan de implementación
A continuación debemos elaborar el Plan de Implementación (cómo hacer), detallando cómo deberán ser desarrolladas las tareas y acciones propuestas anteriormente. Y, finalmente, el Plan de Control (Monitorear y evaluar), que está constituido básicamente por indicadores de desempeño, planillas, gráficos o cualquier otro instrumento de evaluación de sistemas, procesos y, fundamentalmente, personas.

Siempre utilizo la figura de la cabina de comando de un avión, para que el empresario comprenda el ambiente y el escenario que debe ser vivido en la empresa. El el tablero de comando del avión están todos los datos, referencias, instrumentos y herramientas para comandar la nave. Delante del mismo el empresario-piloto, antes de despegar, debe poseer un plan de vuelo y conocer detalladamente los que los instrumentos le indican.

Más aún, debe contar con un plan alternativo por si surgen situaciones imprevistas durante la trayectoria.

Por supuesto que este artículo sintetiza un programa intenso, pero el objetivo es presentar las principales lineas y llamar la atención de empresarios y formadores de opinión empresarial, de algunas referencias muy simples, sin sofisticación metodológica, pero de comprobada eficacia para el resultado empresarial. Pruebe.

vía|http://www.mujeresdeempresa.com/management/management020602.shtml

GESTIÓN DINÁMICA DE PROYECTOS MEDIANTE LÓGICA FUZZY

Este documento tiene por objetivo mostrar la importancia y las bondades que ofrece la lógica Fuzzy aplicada a los negocios, en el campo de la administración y gestión, para lo cual se plantea los fundamentos teórico-prácticos y generalidades concernientes a esta metodología, a fin de implementar un algoritmo de simulación de las estrategias concernientes a la toma de decisiones y al arte de gestionar proyectos, basado en la experiencia y conocimientos del ser humano canalizados a través de sistemas de inteligencia artificial.
1. INTRODUCCIÓN

La gestión de proyectos es el arte de planificar, coordinar, organizar, dirigir, y administrar recursos de tal manera que se pueda realizar un emprendimiento dentro del alcance, tiempo, y coste definidos, permitiendo resultados óptimos y satisfaciendo el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Cuando hablamos de una Gestión Dinámica nos referimos a la aplicación de una metodología sujeta a variables que puedan adaptarse al ambiente a fin de afrontar situaciones que afecten el desarrollo planificado inicialmente, y de esta manera poder lograr los resultados esperados. Una gestión dinámica requiere de la capacidad para tomar decisiones acorde con los cambios y nuevos retos planteados, en el menor tiempo posible y tratando de minimizar el riesgo, para lo cual se apoya en los conocimientos y experiencia del ser humano, así como en su capacidad de razonamiento.

La Lógica Fuzzy es una de las herramientas de la inteligencia artificial que utiliza la experiencia del ser humano para generar un razonamiento que permite la toma de decisiones. Mediante esta herramienta se puede representar un sistema de gestión a través de un modelo matemático no-lineal, para ello se hace uso de variables lingüísticas y una serie de condiciones o reglas previamente definidas.

Esta metodología trata de emular la experiencia adquirida por uno o más seres humanos a lo largo del tiempo, este sistema tendrá en su memoria una base de datos con múltiples soluciones a un mismo problema, luego el sistema tendrá que escoger de entre esas soluciones a la que mejor pueda aplicarse a fin de lograr los mejores resultados. La elección de la estructura de decisiones a seguir dependerá de las características del trabajo en donde se aplicará, además el sistema podrá ir aprendiendo con el tiempo y almacenar sus propias experiencias para lo cual se puede apoyar en algoritmos de redes neuronales y algoritmos genéticos.

Esta lógica puede usarse para explicar el mundo en el que vivimos, puesto que sigue el comportamiento humano de razonar, sacando conclusiones a partir de hechos observados. Su aplicación en la evaluación de estrategias de gestión empresarial permite simular el comportamiento de dichas estrategias (mediante un software), representando un escenario cuasi-real, pudiéndose de esta manera alterar parámetros y condiciones sin afectar el normal curso de un proyecto. Entre otras ventajas se puede simular el desarrollo del proyecto a fin de encaminarlo rumbo a la optimización social y económica esperada.

2. GENERALIDADES DE LA LÓGICA FUZZY

La Lógica Fuzzy también es conocida como Lógica Difusa o Lógica Borrosa, y se basa en lo relativo de lo observado. En la lógica clásica (binaria o booleana) se tiene solo dos estados posibles: verdadero y falso (1 ó 0), en la lógica Multivaluada se incluyen sistemas lógicos que admiten varios valores de verdad posibles. En cambio en la lógica Difusa se asigna valores intermedios dentro de una escala a fin de cuantificar una incertidumbre. Por ejemplo según la lógica clásica solo podemos definir la temperatura como “fría” y como “caliente”, según la lógica difusa podemos asignar infinitos valores intermedios como “poco fría”, “templada”,"tibia”, “algo caliente”, etc.
Para poder entender un proceso de gestión regido mediante una metodología basada en sistemas Fuzzy, debemos tener presente que la Lógica es la ciencia que enseña a razonar con exactitud, es el arte de pensar en concordancia con el entendimiento y el sentido común. Utilizando la lógica correcta se puede llegar a controlar un sistema, es decir establecer un conjunto de acciones que logren mantener una variable dentro de los patrones de funcionamiento deseados.

Todo sistema puede ser representado matemáticamente utilizando técnicas de identificación y parametrización de sistemas, dando lugar a un modelo matemático, cuyo comportamiento puede ser simulado y analizado empleando herramientas informáticas. Por tanto estamos en la capacidad de evaluar el desempeño de dicho conjunto de acciones a fin de establecer si su aplicación constituye la aplicación de la lógica correcta.

La Lógica Fuzzy utiliza la experiencia del ser humano para generar un conjunto de normas que permitan seguir una lógica de razonamiento, puede representar el modelo matemático de un sistema mediante el uso de variables lingüísticas y una serie de condiciones o reglas previamente definidas, sus algoritmos (reglas) hacen uso de instrucciones IF…THEN (SI…ENTONCES), por ejemplo: SI hay mucha demanda de mi producto ENTONCES aumentaré el precio.

Elementos:

- Variable Lingüística: Son variables evaluadas en un lenguaje natural y no corresponden a un valor numérico exacto. Las variables lingüísticas pueden descomponerse en términos lingüísticos. Ej. temperatura, conducta, posición, tamaño, ganancias, tiempo, etc.

- Universo de Discursión: Es el rango de toda la información necesaria para el comportamiento correcto de un sistema. Por ejemplo, “temperatura” en rango de 5 a 100 °C; “rentabilidad” en rango de 10% a 33%, etc.

- Término Lingüístico: Son los sub-conjuntos o las partes que puede dividirse una variable lingüística. Por ejemplo para la variable “tamaño” se puede tener los términos: alto, medio, bajo; para la variable “margen de utilidad” se puede tener los términos: esperado, apropiado, regular, deficiente, etc.

- Conjunto Difusos: Son formas geométricas que representan una función generada por un término lingüístico. Ellas elaborarán una salida intermedia en el sistema difuso. Pueden ser: triángulos, cuadrados, trapecios, campanas gaussianas, entre otros.

- Función de Membresía: La función de membresía es la agrupación de conjuntos difusos correspondientes a una sola variable lingüística, asociada a su grado de pertenencia o membresía dentro del intervalo 0 – 1.

- Fuzzificación: La fuzzificación es el proceso realizado para convertir un valor tradicional lógico, binario, decimal, y/o exacto, en un valor o cantidad difusa.

- Proceso de Inferencia: Es el proceso o metodología que se realiza para evaluar las normas, dado un conjunto de reglas (instrucciones SI…ENTONCES) se deben permitir determinar un resultado. Permite operar con conjuntos: Unión (OR), Intersección (AND), Complemento (NOT).

- Defuzzificación: Es el proceso inverso que el de la fuzzificación, es decir, es la acción de convertir un valor difuso en un valor exacto.

3. EVALUACIÓN, DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

Un proyecto es aquel emprendimiento conformado por un conjunto de acciones o actividades que podemos dividir en tareas que no sean cíclicas (repetitivas), que puedan caracterizarse con precisión, de duración determinada, formalmente organizadas y cuyas relaciones entre ellas sean conocidas. Los proyectos requiere la utilización de recursos (tiempo, dinero, recursos humanos, materiales, energía, espacio, provisiones, comunicación, calidad, riesgo, etc.); así mismo responde a objetivos que deben ser cumplidos dentro de parámetros definidos, por tanto un primer desafío de la gestión de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea entregado dentro de los parámetros definidos; un segundo desafío es la asignación y la integración de los recursos a fin de cumplir esos objetivos predefinidos.

Todo proyecto tiene tres elementos diferentes que son necesarias armonizar para cumplir con los resultados deseados:
- Dimensión técnica: Se refiere al conjunto de conocimientos específicos de cada área de trabajo ("know how") requeridos para resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada.
- Dimensión humana: Se refiere a las relaciones interpersonales y de negociación que se suscitan inevitablemente entre los agentes humanos que intervienen en la organización y ejecución de un proyecto.
- Variable gestión: Este hace referencia al conjunto de acciones que conforman la toma de decisiones para dirigir un proyecto particular.

La Evaluación de Proyectos consta de 3 etapas, una inicial cuando el proyecto es sólo una idea en la mente del emprendedor, una segunda cuando dicha idea se encuentra en plena ejecución, y una tercera cuando el proyecto ha sido culminado. La evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determinas los cambios generados a partir de la comparación entre el estado actual y el estado previsto en su planificación; es decir, se intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta capacidad poseería para cumplirlos. En el proceso de análisis y evaluación de un proyecto se obtiene información estratégica que favorece la toma de decisiones, por lo cual se le considera como una actividad orientada a optimizar la gestión de proyectos puesto que promueve la optimización en la asignación de recursos.

La Dirección de Proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos y alcanzar sus objetivos. La dirección de proyectos es una tarea que puede recaer sobre un equipo de trabajo, pero muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo tiene por objetivo mantener el progreso y la interacción de los elementos, de manera que se disminuya el riesgo. El líder de proyecto debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad.

La Gestión consiste en determinar qué se debe hacer, cómo se debe hacer, quién es el responsable de que se haga, y por qué debe hacerse. La Gestión de Proyectos es el arte de planificar, coordinar, organizar, dirigir, y administrar recursos de tal manera que se pueda realizar un emprendimiento dentro del alcance, tiempo, y coste definidos, permitiendo resultados óptimos y satisfaciendo el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

La Gestión de Proyectos es la rama de la Ciencia de la Administración que trata de la planificación y el control de proyectos.
- Planificación: Planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio.
- Control y Seguimiento: Medir el progreso del proyecto.

En la fase de ejecución de un Proyecto siempre se presentan alteraciones internas y externas por cuanto la Gestión debe estar preparada para aplicar una metodología sujeta a variables que puedan adaptarse al ambiente a fin de afrontar situaciones que afecten el desarrollo planificado inicialmente, y de esta manera poder lograr los resultados esperados. Una Gestión Dinámica es aquella capaz de tomar decisiones acorde con los cambios y nuevos retos presentados, en el menor tiempo posible y tratando de minimizar el riesgo.

La gestión de proyectos consta de las siguientes fases:
- Concepción y Planificación (definición de características, objetivos, cronogramas, esquemas, actividades, responsables, asignación de recursos, etc.)
- Ejecución y Comunicación (mantener informados a todos los participantes respecto a la evolución y desarrollo del proyecto)
- Seguimiento y Control (supervisar el cumplimiento de objetivos, recolección y análisis de datos, replanteo de estrategias a seguir, etc.)
- Análisis final (evaluación de los resultados esperados versus los resultados obtenidos)

La gestión de proyectos debe administrar los siguientes elementos:
- Propuesta Técnica-Económica, la cual describe los objetivos del proyecto, las actividades a realizar y cómo se llevaran a cabo.
- Planificación y Cronograma del proyecto, que se refiere a la identificación de actividades, hitos y tiempo de entregas del proyecto.
- Estimación de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimación de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.
- Supervisión y revisión del proyecto. Referido a la dirección estratégica del proyecto y a los responsables de las actividades.
- Redacción y presentación de informes progresivos.

4. SISTEMAS EXPERTOS EN LA FUZZIFICACIÓN DE VARIABLES

Un proceso de Fuzzificación es aquel que permite convertir una cantidad CRISP (valor tradicional lógico, binario, decimal, exacto) en un valor o cantidad difusa, asignándole un grado de membresía según un término lingüístico. Este proceso responde a un conjunto de normas preestablecidas, conceptualizadas a partir del conocimiento que brinda la experiencia humana canalizada a través de un sistema experto implementado vía software.

Un Sistema Experto es aquel que simula el comportamiento de un grupo de personas expertas en determinada materia, tienen por finalidad buscar una mejor calidad y rapidez en las respuestas dando así lugar a una mejora de la productividad del proyecto. Los sistemas expertos constan de una extensa base de datos alimentada con miles de reglas, luego de analizar de entre dichas reglas, selecciona la respuesta más apropiada para resolver determinada circunstancia. Los sistemas permiten proporcionar gran flexibilidad a la hora de incorporar nuevos conocimientos puesto que simplemente se programan nuevas normas en la base de datos.

Estructura básica del sistema:
- Base de conocimientos: Contiene la experiencia (conocimientos del experto) modelado mediante reglas.
- Base de hechos (Memoria de trabajo): Contiene los hechos sobre un problema particular que se ha suscitado durante el análisis.
- Motor de inferencia: Modela el proceso de razonamiento humano, es decir la estrategia de toma de decisiones.
- Módulos de justificación: Explica el razonamiento utilizado por el sistema para llegar a una determinada conclusión.
- Interfaz de usuario: Es la interacción entre el sistema y el usuario, se implementa vía software.

El proceso de Fuzzificación asigna características a las variables lingüísticas, dando lugar a “conceptos imprecisos” como por ejemplo: la temperatura está caliente, la inflación crece lentamente, las utilidades son buenas, la compañía exportó poco, etc. Así mismo estos conceptos se pueden asociar a un grado de membresía para determinar que tan compenetrado está una variable con una característica asignada difusamente.

5. MÉTODOS DE DEFUZZIFICACIÓN APLICADOS A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Luego de realizado el Proceso de Inferencia (aplicación de normas para llegar a un resultado), se realiza el proceso de Defuzzificación, el cual es el proceso inverso que el de la fuzzificación, es decir, es la acción de convertir un valor difuso en un valor exacto. Hace uso de funciones matemáticas para determinar un valor, así tenemos:

6. CASO DE ESTUDIO: APLICACIÓN PRÁCTICA

Una compañía en proceso de expansión hacia nuevos mercados desea gestionar mejor su gasto en publicidad y la segmentación del mercado a fin de obtener mayores clientes, se requiere diseñar un sistema basado en metodología Fuzzy a fin de simular distintos escenarios.

Variable de Entrada: Gasto en publicidad, Segmentación del mercado.
Variable de Salida (resultado): Cantidad de clientes.

La elección de las Funciones de Pertenencia adecuadas tiene mucho que ver con la experiencia del programador combinada con los conocimientos del sistema experto, así tenemos:

Abreviando: Cantidad de clientes (CC), Segmentación del mercado (SM), Gasto en publicidad (GP).

CONJUNTO DE NORMAS y/o reglas basados en el conocimiento de la experiencia humana (sistema experto)
- SI GP es moderado y SM es ligera ENTONCES CC es pocos
- SI GP es moderado y SM es exhaustiva ENTONCES CC es regular
- SI GP es excesivo y SM es ligera ENTONCES CC es regular
- SI GP es excesivo y SM es exhaustiva ENTONCES CC es muchos

SIMULACIÓN: Según los datos se conoce que el gasto de publicidad mensual es de U$22mil y que se cuenta con 7 patrones de segmentación de mercado, se desea conocer la cantidad esperada de clientes finales.

Según el análisis, para un GP=22 le corresponde un grado de membresía “moderado” de 0.40 y “excesivo” de 0.10, del mismo modo para un SM=7 le corresponde un grado de membresía “exhaustiva” de 0.45.

Según el Análisis de Inferencia (aplicación de normas) se observa:
- Para un GP moderado 0.40 y SM exhaustiva 0.45, se obtiene un CC “regular” con 2 grados de membresía (0.40 y 0.45), interceptando los conjuntos el valor difuso resultante es 0.40.
- Para un GP excesivo 0.10 y SM exhaustivo 0.45, se obtiene un CC “muchos” con 2 grados de membresía (0.10 y 0.45), interceptando los conjuntos el valor difuso resultante es 0.10.

El resultado del Análisis de Inferencia es la función delimitada por la región sombreada en rojo tal como se muestra en la gráfica. A continuación se realiza el proceso de Defuzzificación, para lo cual haremos uso del método del Centroide (centro simétrico de una figura geométrica), calculando la función matemática se obtiene por resultado 566 clientes finales esperados.

(*) Cabe señalar que un estudio real necesita contemplar una mayor cantidad de variables y términos lingüísticos, y por tanto contar con una base de datos de normas mucho más extensa, precisa y personalizada, para lo cual se requiere el apoyo de herramientas informáticas.

7. CONCLUSIONES

Mediante el presente documento se planteó los conceptos y fundamentos que rigen la Lógica Fuzzy, así como también se pudo determinar las generalidades e importancia de una correcta gestión de proyectos, focalizando los esfuerzos en la optimización de una toma de decisiones acorde con los cambios e imprevistos que puedan surgir, brindando los conocimientos necesarios para responder positivamente en un corto tiempo minimizando el riesgo.

Del mismo modo se determinó la importancia del conocimiento humano en el desarrollo de la sociedad y más precisamente en la dirección de negocios, por tanto contar con un método capaz de almacenar dicho conocimiento en un base de datos y emular los razonamientos humanos a fin de someter las decisiones estratégicas a escenarios cuasi-reales, brinda la posibilidad para generar negocios exitosos. El empleo de algoritmos de inteligencia artificial implementados mediante herramientas informáticas trae consigo enormes ventajas frente a métodos tradicionales de toma de decisiones puesto que se minimiza el riesgo de experimentar en el terreno real y aumenta las habilidades de las personas encargadas de gestionar y dirigir proyectos.

Por medio del presente se logró mostrar las ventajes y aplicaciones de la lógica fuzzy en el campo de la administración, dirección, y gestión de negocios y proyectos en general, empleando un conjunto de normas almacenadas en sistemas expertos, brindando una metodología de fácil implementación, robusta en el tiempo, flexible a cambios y perturbaciones, escalable a nuevas implementaciones, capaz de ofrecer resultados certeros, y de ágil desempeño, entre otras.

vía|http://www.KAYNUM.com

EL NUEVO ESTILO DE DIRECCIÓN DE LA ECONOMÍA INSTITUCIONAL QUE PRESUPONE EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

El nuevo estilo de dirección de la economía institucional que presupone el Perfeccionamiento Empresarial, ha creado las bases para que las Empresas puedan desarrollar de forma organizada todas las transformaciones necesarias que permitan lograr una gestión económica, eficiente y eficaz.
Bajo las condiciones de derrumbe del campo socialista, así como el recrudecimiento del bloqueo por parte de los Estados Unidos, muchas de nuestras industrias se vieron gravemente afectadas.

Muchas empresas viven experimentando en los últimos años una expansión continuada de sus actividades y un crecimiento de la cifra de negocios.

La globalización afecta cada vez más en mayor grado a las actividades de las empresas e introduce nuevas variables en la dirección empresarial. La competencia se generaliza como consecuencia de eliminarse barreras internas y externas.

El entorno en que se desenvuelven hoy las entidades se caracteriza por una mayor necesidad de mejora continua y flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios, requiriéndose de un esfuerzo de creatividad e innovación.
Es por eso, que el enfoque tradicional de la función financiera no ofrece soluciones a la necesidad de mejora continua. Se requiere de la adaptación de los sistemas de gestión económicos-financieros y del papel que ha de jugar la función financiera. Se necesita un cambio cultural, una evolución que afecte al conjunto de la institución.

La investigación referida al análisis e interpretación de los estados financieros es de vital importancia en este contexto dado el creciente proceso de recuperación de la economía nacional y teniendo en cuenta que el perfeccionamiento empresarial se fundamenta en el autofinanciamiento por parte de la entidad, que exige que las empresas tengan que cubrir sus gastos con sus ingresos y generar un margen de utilidad para que sean cada vez más eficientes y competitivas, y lograr el uso racional de las reservas de la Empresa para su mejor funcionamiento.

El presente trabajo se desarrolla en la Empresa Moncar, que no ha estado ajena a las incidencias de la economía, y junto a muchas entidades del país se suma a la búsqueda de un mayor desarrollo, eficiencia económica, reducción de costos, incremento de los servicios y su calidad, y del uso racional de los recursos financieros y humanos

Características Principales de la Empresa.

Objeto Empresarial de la Empresa
La Empresa Moncar (Centro de Reacondicionamiento y Comercialización de equipos de Segunda mano) fue creada mediante resolución No 8 del 7 de febrero de 1995 dictada por el Ministerio de Economía y Planificación con el siguiente objeto social:

Adquisición, reacondicionamiento y reparación de equipos y maquinarias de segunda mano, así como la comercialización de los mismos.

Para ello cuenta con las siguientes licencias de operación comercial:
 Reacondicionamiento y comercialización de montacargas.
 Arrendamiento de montacargas.
 Servicios técnicos de reparación y mantenimiento de los mismos.

La Empresa posee una razón y una estrategia; dominar totalmente el mercado nacional de equipos de manipulación de cargas (montacargas) en sus diferentes marcas, modelos y versiones, tanto Diesel como Eléctricos, ofreciéndole y suministrándole al cliente equipos de óptima calidad reconocida internacionalmente, a precios muy favorables y con un eficiente y eficaz aseguramiento en los servicios de garantía y post-venta. El suministro principal será cubierto con equipos de segunda mano totalmente reparados y restituidos a sus parámetros originales de fabricación.

Estructura Actual de la Empresa.
Tomando en cuenta la experiencia acumulada con el funcionamiento de la estructura y el nivel de especialización y desarrollo de la Empresa a lo largo de estos años y con el propósito de cumplir de manera satisfactoria el encargo social contenido en la estrategia de la Empresa, se ha evaluado la necesidad de ratificar y aprobar oficialmente una organización estructural que responda a los objetivos y tareas asignadas.

Estructura de la empresa

Cada Especialista Principal o Director de la UEB, además de las funciones de dirección propias, ejecuta múltiples funciones y tareas específicas dentro de la actividad que dirige.
Con excepción de la actividad de producción, las seis subdivisiones estructurales restantes están compuestas solamente por un reducido número de trabajadores (entre 3 y 6 personas).

Consideraciones teóricas

Técnicas de análisis económico – financiero.

Análisis comparativo u horizontal

Es el análisis, como su nombre lo indica, de los mismos datos o informes en dos o más periodos de manera que puedan determinarse las diferencias entre dos. Este se realiza horizontal porque va de izquierda a derecha, y es comparativo por las relaciones que se establecen con los factores de la izquierda respecto a la derecha para la posterior toma de decisiones. Son bases comparables: otros periodos (plan – real), otras empresas y parámetros de la misma rama o sector, según características propias. En el análisis, el analista puede concentrarse en una partida y determinar su tendencia, es decir, si muestra un crecimiento o decrecimiento año por año y en la proporción o medida en que lo hace.

Análisis porcentual o vertical

Consiste en inducir una serie de cantidades a porcentajes sobre una base dada. Se dice que es vertical porque va de arriba hacia abajo, induciendo una partida de otra. Generalmente todas las partidas del estado de resultados se presentan calculando qué porcentaje de las ventas netas representa cada una de ellas. Este tipo de análisis facilita las comparaciones y es útil para evaluar la magnitud y el cambio relativo a las partidas. Además, la reducción de los valores monetarios a porcentuales permite la comparación entre entidades de diferentes envergaduras. Aquí el factor tiempo no es sustancial y es conveniente hacerlo año con año, pues de esta manera se va teniendo una historia, en números relativos y números absolutos, dentro de un mismo estado. Es más significativo este análisis en el estado de resultados que en el balance general.

Análisis de razones financieras
Es aquel que se ejecuta a partir de las razones financieras, lo que puede traducirse en varios términos: ratios, índices, indicador o simplemente, una razón. Esta última se define como la relación entre dos (2) números, donde cada uno de ellos puede estar integrado por una o varias partidas de los estados financieros de una empresa. El propósito del uso de las razones en los análisis de los estados financieros es reducir la cantidad de datos a una forma práctica y darle un mayor significado a la información.

El Sistema Du Pont para el análisis financiero
El sistema Du Pont de análisis financiero tiene amplio reconocimiento en la industria. Este conjuga, en un estudio completo, las razones de actividad y el margen de utilidad sobre las ventas, y muestra la forma en la que estas razones interactúan para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos. . Cuando se emplea el sistema Du Pont para el control divisional, tal proceso se denomina a menudo control del rendimiento sobre los activos (ROA), donde el rendimiento se mide a través del ingreso en operación o de las utilidades antes de intereses e impuestos.

La parte superior del sistema muestra el Margen de Utilidad sobre Ventas; las partidas de Gastos individuales son totalizadas y posteriormente los Costos totales son sustraídos de las Ventas para determinar el saldo de la Utilidad Neta después de Impuestos. Al dividir la Utilidad Neta entre las Ventas se obtiene el Margen de Utilidad sobre las Ventas.
La parte inferior de la figura muestra la razón de Rotación de Activos y cada uno de los elementos que la conforman. Al dividir la Inversión Total en Activo entre las Ventas se obtiene la Rotación de la Inversión en Activos.
Luego, cuando la razón de Rotación de Activos se multiplica por el Margen de Utilidad sobre Ventas, el producto es el Rendimiento sobre la Inversión.

Cuadrante de Navegación
Luego de realizar un análisis económico de los Estados Financieros surge la incógnita de saber en qué posición se encuentra la empresa, motivo por el cual se crea la técnica del cuadrante de navegación. Esta técnica toma sólo dos ejes matemáticos, el eje de las (X) y el eje de las (Y), los que se relacionan con las dos posiciones generales en la toma de decisiones: la posición económica y la posición financiera. La primera va a tomar el eje de las Y en busca de ascenso o retroceso, y la segunda el eje de las X, en busca de nivelación y estabilidad.

Toda empresa debe trabajar por alcanzar dos metas financieras básicas: rentabilidad y liquidez. La rentabilidad muestra la posición económica de la entidad, es decir, la capacidad que ésta tiene para generar y retener utilidades en un período determinado. Por su parte, la liquidez indica la posición financiera, o sea, la capacidad de pago que tiene para enfrentar adecuadamente sus deudas en un momento determinado, tanto a corto como a largo plazo.
El análisis financiero permite conocer en qué cuadrante se ubica la entidad que se está evaluando y a partir de su situación llegar a conclusiones y proponer las recomendaciones pertinentes. Utilizando la representación gráfica a partir del cuadrante de navegación pueden encontrarse disímiles situaciones empresariales.

I. Si la empresa es rentable (+) y solvente (+), se encuentra Consolidada o en Desarrollo, ya que obtiene utilidades y genera suficiente efectivo por actividades de operación que le permiten cumplir con sus obligaciones. Debe tratar de mantenerse esta situación y de colocar el efectivo excedente (ocioso) en depósitos bancarios a plazo fijo o en inversiones de corto y largo plazo que generen ganancias adicionales por intereses y especulaciones.

II. Si la empresa es rentable (+) y no solvente (–) indica que está en Crecimiento o Reflotación Financiera, porque aunque se obtienen utilidades, no se genera suficiente efectivo por actividades de operación para pagar las deudas, lo que podría provocar que los acreedores declararan su quiebra. Se deben renegociar las deudas tratando de ampliar el período de pagos a proveedores y refinanciando las obligaciones a largo plazo. También se debe tratar de disminuir el ciclo de inventarios y el período de cobranza.

III. Si no hay rentabilidad (–) y tampoco solvencia (–), la empresa se encuentra en una situación de Muerte o Fracaso Empresarial. Hay pérdidas y no se genera efectivo por actividades de operación. Se debe tratar de fusionar o reorganizar la entidad o simplemente declararla en bancarrota y liquidarla.

IV. Si no hay rentabilidad (–) y hay solvencia (+), la empresa está Descapitalizada o en Redimensionamiento. Hay pérdidas pero la entidad las cubre haciendo líquidos sus activos no líquidos, generando de esta forma el efectivo que le permite cumplir con sus obligaciones y mantenerse con vida. Aunque el Patrimonio de la empresa está disminuyendo, la misma puede continuar adelante, pero llegará el momento en que no pueda pagar sus deudas y caiga en el Cuadrante III. Se deben llevar a cabo estudios de mercado y de investigación para la fabricación de nuevos o mejores productos, así como introducir adelantos organizativos y tecnológicos que permitan aumentar las ventas y reducir los costos a fin de lograr obtener utilidade

Equilibrio Financiero

El equilibrio financiero es otra de las técnicas de análisis. Es controvertida y muy discutida por muchos autores desde varios puntos de vista, y plantea que una empresa tiene Equilibrio Financiero cuando es capaz de satisfacer sus deudas en sus respectivos plazos y vencimientos. Existen tres relaciones básicas:

1. Relación de Liquidez. Condición donde los Activo Circulante (AC) sean mayores que los Pasivos Circulantes (PC). AC > PC.

2. Relación de Solvencia. Esta condición se cumple siempre que los Activos Reales (AR) sean mayores que los Recursos Ajenos (RA). AR > RA.

Tanto la Liquidez como la Solvencia son condiciones técnicas que definen si existe o no el equilibrio financiero. A lo anterior se le denomina Condición Necesaria, que no resulta suficiente dado a que se debe determinar la calidad del equilibrio. Es por ello que existe una tercera condición.

3. Relación de Riesgo o Endeudamiento. El riesgo en una empresa está dado por la probabilidad de llegar a ser técnicamente insolvente y esta relación no es más que comparar aproximadamente los RA y los Recursos Propios (RP). RP ≥ RA.

Las normas de comparación de acuerdo a los financiamientos son las siguientes:

a) Endeudamiento Ideal: Su comportamiento es un 50 % tanto para los RA como para los RP.

b) Endeudamiento aceptable o estable: Su comportamiento estriba entre los parámetros de 60 % para los RP y 40% para los RA, sin importar el sentido que pueda tener.

c) Endeudamiento inestable: Su comportamiento normativo radica entre los parámetros del 6.5 % para los RA y un 3 % para los RP, cuando uno de ellos predomina sobre el otro por encima del 60%. Los porcentajes de financiamiento cada vez mayores de RA indican cuanto más ingreso significa otorgarle crédito a esa Entidad.

Estos porcentajes pueden calcularse a través de la fórmula:

Situación financiera según estabilidad
1. Situación de máxima estabilidad
 No existen recursos prestados
 Es generalmente para empresas en su momento inicial (cuando se crea).

2. Situación de estabilidad normal
 Existe crédito a corto y a largo plazo
 Se mantiene la estabilidad en la empresa haciendo frente a las deudas a corto plazo con sus recursos a corto plazo.

3. Situación de inestabilidad o suspensión de pagos.
 El pasivo circulante crece y pasa a cubrir parte del inmovilizado
 La empresa no puede hacer frente a sus deudas a corto plazo con los recursos a corto plazo.

Si en estos momentos no se llega aun a la suspensión de los pagos, la empresa debe tomar medidas tales como:
 Vender parte de los activos fijo
 Conseguir nuevos créditos
 Aumentar el capital
4. Situación de quiebra
 Deudas mayores que el activo real
 El activo ficticio se engruesa por la acumulación sucesiva de pérdidas.

Métodos de planeación financiera.

Otro aspecto que de igual forma reviste gran importancia para complementar el estudio de la administración del capital de trabajo, es la planeación financiera. Esta permite realizar una proyección sobre los resultados deseados a alcanzar por la empresa ya que estudia la relación de proyecciones de ventas, ingresos, activos o inversiones y financiamiento, tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia, a fin de decidir, posteriormente, la forma de satisfacer los requerimientos financieros.

La planeación financiera de una empresa se nutre del análisis económico-financiero en el cual se realizan proyecciones de las diversas decisiones de inversión y financiamiento y se analizan los efectos de las diversas alternativas, donde los resultados financieros alcanzados serán el producto de las decisiones que se vayan a tomar. La idea es determinar dónde ha estado la empresa, dónde se halla ahora y hacia donde va; si las cosas resultan desfavorables, debe tener la empresa un plan de apoyo de modo que no se encuentre desprotegida sin alternativas financieras.
El proceso de planeación financiera debe tratar de identificar los cambios potenciales en las operaciones que producirán resultados satisfactorios. Existen distintas formas o métodos para realizar el proceso.

Método de regresión

Este método calcula las relaciones promedio a lo largo de un periodo de tiempo, por tanto no depende, en gran medida, de los datos actuales de un punto particular en el tiempo, y es generalmente más exacto si se proyecta una tasa de crecimiento considerable o si el periodo de pronóstico abarca varios años.

Método de porcentaje de ventas

La utilización de este método consiste en expresar las diversas partidas del balance general y del estado de resultados como porcentajes de las ventas anuales de la empresa. La parte medular de todo presupuesto de venta es obviamente el pronóstico de las mismas. Existen numerosos métodos para realizar dicho pronostico, algunos son intuitivos, otros mecánicos y otros estadísticos.

Otro método de análisis dentro de la planeación financiera es la elaboración de estados proforma.

Estados financieros pro forma

 Estado de resultados proforma: resume de modo proyectado los ingresos y gastos de una entidad. Presenta la información relativa a los resultados netos (utilidad o pérdida), abarcando un periodo económico. Una forma bien sencilla para desarrollar dicho estado consiste en pronosticar las ventas, es decir, los valores del costo de ventas, gastos de operación y gastos por intereses, que corresponden a un determinado porcentaje de ventas proyectadas.

 Balance general proforma: es un balance de carácter conjetural que se practica para estimar la situación y los resultados probables de una empresa, con arreglo a las operaciones o planes en curso de realización. Para calcular el Balance General Proforma se tiene en cuenta el cálculo de determinados niveles deseados de algunas partidas del Balance y la estimación de otras, utilizando el financiamiento como cifra de compensación.

Administración de las cuentas y documentos por cobrar.

Las cuentas y documentos por cobrar forman parte del activo circulante y se generan producto de las operaciones de ventas a crédito que realiza la empresa y su gestión consta de cinco etapas principales:

1) Deberán determinarse las condiciones de venta. ¿Cuánto tiempo se concederá a los clientes para que paguen sus facturas? ¿Se está dispuesto a ofrecer un descuento por pronto pago?

2) Habrá que decidir el comprobante de deuda que se va a exigir, la forma de contrato con el cliente.
3) Deberá analizarse la probabilidad de pago de los clientes. ¿Se estimará esto según los historiales previos de los clientes o de los pasados estados financieros? ¿Se tomarán como base las referencias bancarias?

4) Habrá que decidir cuánto crédito se está dispuesto a conceder a cada cliente. ¿Se juega a lo seguro, denegándolo a todos los potenciales clientes dudosos? ¿O se acepta el riesgo de unos pocos insolventes como parte del coste de crear una clientela permanente?

5) Finalmente, una vez concedido el crédito, se presenta el problema de recaudar el dinero cuando llega el vencimiento. ¿Cómo seguir la marcha de los pagos? ¿Qué hacer con los morosos?

Existen varias técnicas estadísticas que ayudan a definir aspectos de la política de créditos que debe llevarse a cabo. Entre ellas se encuentra el análisis del discriminante múltiple (ADM), que se emplea para calcular la importancia que debe concederse a cada variable del criterio mínimo establecido para la selección de clientes y predecir así los riesgos comerciales de mala calidad; existe también la técnica del árbol de decisión para decidir a qué clientes deberá ofrecerse crédito una vez que se han fijado las condiciones de venta, y establecido el procedimiento para estimar la probabilidad de pago de cada cliente

Las cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar constituyen el crédito que la empresa concede a sus clientes a través de una cuenta abierta en el curso ordinario de un negocio, como resultado de la entrega de artículos o servicios. Con el objetivo de conservar los clientes actuales y atraer nuevos clientes, la mayoría de las empresas recurren al ofrecimiento de crédito. Las condiciones de crédito pueden variar según el tipo de empresa y la rama en que opere, pero las entidades de la misma rama generalmente ofrecen condiciones de crédito similares.

Las ventas a crédito, que dan como resultado las cuentas por cobrar, normalmente incluyen condiciones de crédito en las que se estipula el pago dentro de un número determinado de días. Si bien es conocido que todas las cuentas por cobrar no se cobran dentro del período de crédito, sí es cierto que la mayoría de ellas se convierten en efectivo en un plazo muy inferior a un año; en consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran como parte del activo circulante de la empresa, por lo que se presta muchísima atención a la administración eficiente de las mismas.

El objetivo que se persigue con respecto a la administración de las cuentas por cobrar debe ser no solamente el de cobrarlas con prontitud, también debe prestarse atención a las alternativas costo – beneficio que se presentan en los diferentes campos de la administración de éstas. Estos campos comprenden la determinación de las políticas de crédito antes mencionada, el análisis de crédito, las condiciones de crédito y las políticas de cobro.

Los documentos por cobrar.

La mayoría de las empresas solicitan a sus clientes que firmen documentos cuando se les amplía el plazo de pago de sus cuentas vencidas. En tales casos las empresas prefieren el uso de documentos por cobrar en vez de una cuenta abierta, debido a las siguientes ventajas que se listan a continuación:

 El documento puede convertirse en efectivo antes de su vencimiento si se descuenta en un banco o una entidad financiera.
 En caso de impago permite efectuar una demanda judicial que hace posible cobrar la deuda.
 La tenencia de un documento permite tener un reconocimiento por escrito, tanto del plazo de la deuda, como del importe de la misma.
 Los documentos ganan intereses que incrementan los ingresos ya que estos últimos constituyen un cargo por el uso del dinero. En los negocios, la mayor parte de las transacciones referentes a documentos están comprendidas dentro de un período menor de un año, y este período se expresa generalmente en días. El plazo del documento hace necesario contar con precisión el número real de días que transcurren desde el día siguiente a la expedición del documento, hasta el día de su vencimiento.

El pagaré y la letra de cambio constituyen los documentos de cobro más usados hoy en día en las empresas a nivel internacional. El primero constituye una promesa incondicional de pagar una suma de dinero a la vista, a una fecha fija o a una fecha futura determinada. Puede que devengue o no intereses, dejándose expresado en el mismo en el caso de que se carguen.

El proceso de cobro de los documentos por cobrar es muy similar al de las cuentas por cobrar. Si el poseedor de una letra de cambio, llegada la fecha de vencimiento, no la puede cobrar, podrá protestarla a través de un proceso judicial. De esta forma podrá reembolsarse de su importe, gastos de protesto y recambio. El importe a reclamar se conoce como cuenta de resaca e incluye las partidas siguientes: gastos de protesto, corretaje de negociación, daño de recambio y gastos de correspondencia.

Financiamiento a corto plazo.

Los préstamos a corto plazo son pasivos que están programados para que su reembolso se efectúe en el transcurso de un año. El financiamiento a corto plazo se puede obtener de una manera más fácil y rápida que un crédito a largo plazo y por lo general las tasas de interés son mucho más bajas; además, no restringen tanto las acciones futuras de una empresa como lo hacen los contratos a largo plazo.
Existen cuatro fuentes principales de financiamiento a corto plazo que son: el crédito comercial, los pasivos acumulados, el papel comercial y los préstamos bancarios, con y sin garantía.

CUENTAS POR PAGAR

ASPECTOS FUNDAMENTALES
Cuentas por Pagar:

Las Cuentas por Pagar surgen por operaciones de compra de bienes materiales (Inventa¬rios), servicios recibidos, gastos incurridos y adquisición de activos fijos o contratación de inversiones en proceso.

Si son pagaderas a menor de doce meses se registran como Cuentas por Pagar a Corto Plazo y si su vencimiento es a más de doce meses, en Cuentas por Pagar a Largo plazo.

Es preciso analizar estos pasivos por cada acreedor y en cada uno de éstos por cada documento de origen (fecha, número del documento e importe) y por cada pago efectuado. También deben analizarse por edades para evitar el pago de moras o indemniza¬ciones.

Las Cuentas por Pagar a Largo Plazo al finalizar cada período económico, deben reclasificarse a Corto Plazo, (las exigibles el año próximo).

PRINCIPIOS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO

• Cuentas por Pagar

1- Deben separarse las funciones de recepción en el almacén, de autorización del pago y de firma del cheque para su liquidación.

2- Es preciso conciliar periódicamente los importes recibidos y pendientes de pago según controles contables, con los de los suministradores.

3- Deben elaborarse Expedientes de Pago por proveedores contentivos de cada Factura, su correspondiente Informe de Recepción (cuando proceda) y el cheque o referencia del pago, cancelándose las Facturas con el cuño de “Pagado”.

4- Es preciso mantener al día los Submayores de Cuentas por Pagar, los de Cuentas por Pagar Diversas y no presentar saldos envejecidos.

5- Las Cuentas por Pagar a Proveedores y las Diversas deben desglosarse por cada Factura recibida y cada pago efectuado; así como por edades y analizarse por el Consejo de Dirección.

6- Las devoluciones y reclamaciones efectuadas a suministradores deben controlarse para garantizar que los pagos se realicen por lo realmente recibido.

7- Mensualmente debe verificarse que la suma de los saldos de todos los Submayores de las Cuentas por Pagar coincidan con los de las cuentas de control correspondientes.

PROCEDIMIENTOS DE COMPROBACION INTERNA:

 Cuentas por Pagar a Corto Plazo.

• Cuadre contable de las partidas pendientes en el submayor analítico por deudores.
• Verificación de los documentos en los expedientes de pago por acreedores (proveedores).
• Comprobar si existen partidas o saldos deudores (contrario a la naturaleza de estas cuentas).
• Análisis por edades determinando los adeudos vencidos (más de 30 días).
• Verificar los convenios de pagos suscritos.

 Cuentas por Pagar Diversas.

• Analizar las partidas que integran el saldo de esta cuenta, clasificarlas conforme a su contenido, comprobando su cuadre contable así como analizar por edades para determinar las envejecidas(más de días).
• Verificar los documentos justificantes de las obligaciones pendientes de pago, así como las conciliaciones, confirmaciones y convenios de pago.
• Comprobar que esta cuenta (Grupo) no se registre el Contravalor en MN de las operaciones en MLC que deben contabilizarse en la cuenta Contravalor Pendiente de Pagar en el Activo Circulante.

 Efectos, Cuentas y Partidas por Pagar a Largo Plazo.

• Verificar el cuadre contable de los saldos y partidas que integran esta cuenta en cada una de las subcuentas y submayor analítico por acreedores.
• Análisis por edades comprobando que en esta cuenta se incluyan exclusivamente los que exceden de un año.
• Comprobar los documentos en los expedientes de pago (contratos, convenios, etc).
• Comprobar las conciliaciones y confirmaciones con los acreedores.
• Analizar las obligaciones vencidas y pendientes de pago, así como las partidas deudoras (contrarias a la naturaleza de esta cuenta).

Análisis Práctico
Diagnóstico de la situación financiera a corto plazo de la empresa.

Una de las técnicas más utilizadas y difundidas en el Análisis Económico – Financiero de cualquier entidad es precisamente a través del empleo de los Ratios o Razones Financieras. Los Ratios resultan de gran utilidad para los Directivos de cualquier empresa, para el Contador y para todo el personal económico de la misma por cuanto permiten relacionar elementos que por sí solos no son capaces de reflejar la información que se puede obtener una vez que se vinculan con otros elementos, bien del propio estado contable o de otros estados, que guarden relación entre sí directa o indirectamente, mostrando así el desenvolvimiento de determinada actividad.

Los Ratios, como parte esencial del Análisis Económico – Financiero, constituyen una herramienta vital para la toma de decisiones, facilitan el análisis, pero nunca sustituirán un buen juicio analítico. Sirven para obtener un rápido diagnóstico de la gestión económica y financiera de una empresa. Cuando se comparan a través de una serie histórica permiten analizar la evolución de la misma en el tiempo, permitiendo análisis de tendencia como una de las herramientas necesarias para la proyección Económico – Financiera.

Existen varias maneras de clasificar o agrupar este conjunto de indicadores, atendiendo a sus características o las temáticas a analizar, atendiendo a los estados financieros que toman en consideraciones para su determinación, etc. Los más usados generalmente se agrupan en cuatro grupos: liquidez, endeudamiento, actividad y rentabilidad. A continuación se hará un análisis de los mismos a partir de la información obtenida de la misma.

Ratios de Liquidez
La liquidez es la capacidad que posee una entidad de hacer frente a sus deudas en el corto plazo, atendiendo al grado de liquidez del activo circulante. Pueden obtenerse varios índices según el grado de las partidas que se tomen para su confección (Ver anexo 4)

La Razón Circulante se calcula dividiendo los activos circulantes entre los pasivos circulantes. Los primeros normalmente incluyen efectivo, valores negociables, cuentas y documentos por cobrar, e inventarios; mientras los segundos se forman a partir de cuentas y documentos por pagar, pagarés a corto plazo, vencimientos circulantes de deudas a corto plazo, impuestos sobre ingresos acumulados y otros gastos acumulados. Es la razón más utilizada para medir la solvencia a corto plazo, e indica el grado en el cual los derechos de los acreedores a corto plazo se encuentran cubiertos por activos que se espera que se conviertan en efectivo en un periodo más o menos igual al del vencimiento de las obligaciones. (Ver anexo 7)

Tabla No.1. Comportamiento de la Razón Circulante.
Fuente: Elaboración propia.

Por lo general, el resultado de la razón circulante debe estar entre los valores 1 y 2 para considerarse aceptable. Un valor de este índice menor que 1 indica que la empresa puede declararse en suspensión de pagos y deberá hacer frente a sus deudas a corto plazo teniendo que tomar parte del Activo Fijo. Por otra parte, un valor muy alto de este índice supone, como es lógico, una solución de holgura financiera que puede verse unida a un exceso de capitales inaplicados que influyen negativamente sobre la rentabilidad total de la empresa. Si su valor es 1 puede hacer frente a sus deudas pero de ello depende la rapidez conque efectúe los cobros a clientes y de la realización o venta de sus inventarios.

En el caso que se analiza, los valores de solvencia indican un comportamiento adecuado. Al cierre del año 2005, la empresa contaba con 1.96 pesos disponibles de activo circulante por cada peso de pasivo circulante, variando a 1.48 en el 2006. Este indicador no muestra variaciones muy significativas de un año respecto a otro, denotando así cierta estabilidad.

La Razón Rápida o Prueba Ácida se calcula deduciendo los inventarios de los activos circulantes y dividiendo posteriormente el resto entre los pasivos circulantes. Los inventarios constituyen, por lo general, el menos líquido de los activos circulantes de una empresa y sobre ellos será más probable que ocurran pérdidas en el caso de liquidación. Por tanto, ésta es una "prueba ácida" acerca de la habilidad de la empresa para liquidar sus obligaciones en el corto plazo, para enfrentar las obligaciones más exigibles.
Un resultado igual a 1 puede considerarse aceptable para este indicador. Si fuese menor que 1 puede existir el peligro de caer en insuficiencia de recursos para hacer frente a los pagos. De ser mayor que 1 la empresa puede llegar a tener exceso de recursos y afectar su rentabilidad.

Tabla No.2. Comportamiento de la Prueba Acida.
Fuente: Elaboración propia.

En el caso de análisis el indicador se comporta de forma desfavorable en el año 2005, donde la empresa contó con 0.48 centavos, para cubrir las obligaciones inmediatas. , lo que evidencia que el inventario constituyó un elemento de peso dentro de su activo circulante. Luego, en el 2006, se denota que no es el inventario el que lleva el mayor peso, comportándose de manera favorable.

Ratios de Actividad
Estos ratios permiten analizar el ciclo de rotación del elemento económico seleccionado y por lo general son expresados en días. Sus resultados proporcionan elementos que permiten profundizar en el comportamiento de algunos índices. Entre los más utilizados se encuentran los de rotación de cuentas por cobrar, de cuentas por pagar, del activo total, del activo fijo, inventarios, así como el plazo promedio de cobro, de pago y de inventarios.
Las razones de actividad miden la efectividad con que la empresa emplea los recursos de que dispone. (Ver anexo 4)

La Rotación de Cuentas por Cobrar muestra las veces que rotan las cuentas por cobrar en el año. Se calcula dividiendo las Ventas Netas entre el saldo de las Cuentas por Cobrar a corto plazo.

Tabla No.3. Comportamiento de la Rotación de Cuentas por Cobrar.
Fuente: Elaboración propia.

El Plazo Promedio de Cobro expresa el número de días promedio que tardan los clientes en cancelar sus cuentas. A través de este índice se puede evaluar la política de créditos de la empresa y el comportamiento de su gestión de cobros. Esta razón se calcula dividiendo el número de días del año fiscal entre el número de veces que rotan las Cuentas por Cobrar, para encontrar el número de días de ventas invertidos en cuentas por cobrar, o lo que es lo mismo, el plazo promedio de tiempo que la empresa debe esperar para recibir el efectivo después de realizar una venta.
Tabla No.4. Comportamiento del Plazo Promedio de Cobro.
Fuente: Elaboración propia.

Ambos índices, relacionados con el cobro de las ventas a crédito, evidencian inestabilidad en su comportamiento durante el año 2005, y por tanto, refleja una deficiente política de cobros por parte de la empresa, mejorando considerablemente en el año siguiente del análisis.

Como promedio, las cuentas por cobrar rotan algo más de 5 veces al año, lo que se traduce a la entrada de efectivo cada 77 días.

Además de la inestabilidad que se muestra luego de este análisis en el 2005, se denota que aun en el 2006 con una aplicación de una política de cobros más agresiva, esta no resulta capaz de garantizar el cobro de los créditos concedidos a corto plazo (30 días).

La Rotación de las Cuentas por Pagar muestra la relación existente entre las compras a crédito efectuadas durante el año fiscal y el saldo final de las Cuentas por Pagar.

Tabla No.5. Comportamiento de la Rotación de Cuentas por Pagar.
Fuente: Elaboración propia.
El Plazo Promedio de Pago muestra los días que se demora la empresa para pagar sus deudas.

Tabla No.6. Comportamiento del Plazo Promedio de Pago.
Fuente: Elaboración propia.

Estos indicadores muestran cómo la empresa efectúa la liquidación de su deuda a corto plazo mediante la erogación de efectivo cada 114 días, como promedio, durante el periodo 2005-2006, o sea, 3 veces en el año aproximadamente.
Estos pagos se encuentran muy por encima de los 30 días, situación favorable hasta cierto punto para la empresa, puesto que tiene la posibilidad de financiar su activo con deudas a corto plazo.

La empresa efectúa cobros cada 77 días, como promedio, y paga cada 114 días, por lo tanto cuenta con un margen de 37 días para utilizar el efectivo disponible antes de efectuar pagos a sus proveedores. Como es evidente, la empresa demora demasiado sus pagos, situación que afecta su credibilidad para recibir crédito de terceros.
Resulta interesante que a pesar de contar con tanto margen de tiempo para el uso del efectivo disponible, los indicadores de solvencia no se encuentren por encima de dos (2), e incluso, los índices de prueba ácida denotan dificultades para el pago inmediato de las obligaciones a corto plazo.

La Rotación de Inventarios se refiere al número de veces que rota el inventario en el almacén. Se define como las ventas divididas entre el inventario.

Tabla No.7. Comportamiento de la Rotación de Inventarios.
Fuente: Elaboración propia.

El Plazo Promedio de Inventarios ayuda a determinar el número de días que permanece determinada mercancía en el almacén. (Ver anexo 9)

Tabla No.8. Comportamiento del Plazo Promedio de Inventarios.
Fuente: Elaboración propia.

El cálculo de estas dos razones indica que los inventarios tuvieron un movimiento algo más lento durante el 2005, en que rotaba cada 320, lo que equivale a 1 veces cada año, aproximadamente.
Estos índices mejoraron durante el año siguiente: en el 2006 los inventarios rotaron cada 107 días, o sea, 3 veces al año.
Esta mejoría no es significativa pues todavía la empresa debe mejorar este índice.

Dada la importancia que tienen los inventarios para las ventas, estos deben ocupar aproximadamente el 25% del capital invertido, de ahí la importancia de su correcta administración.

Los niveles de inventarios varían según la industria, pero las razones de inventarios a ventas se concentran generalmente dentro del rango de 12 a 20%, y las razones de inventarios a activos totales se encuentran generalmente dentro del rango de 16 a 30%.

Tabla No.9. Comportamiento de la relación de los inventarios respecto a las ventas y al total de activos.
Fuente: Elaboración propia.

La proporción que guarda el inventario respecto a las ventas del 2006 no resulta la adecuada. Como promedio, excedió el equilibrio que se busca entre ambos. Sin embargo en el año siguiente de análisis ambas razones se encuentran en los rangos permisibles.

La Rotación del Activo Fijo se basa en la comparación del monto de las ventas con el total del activo fijo neto. El objetivo de esta comparación es tratar de maximizar las ventas con el mínimo de activo posible, logrando así disminuir las deudas y traduciéndose, finalmente, en una empresa más eficiente.

Tabla No.10. Comportamiento de la Rotación del Activo Fijo Neto.
Fuente: Elaboración propia.

Este indicador manifiesta un crecimiento paulatino que denota la correcta administración de los activos fijos.
La Rotación de los Activos Totales mide el grado de eficiencia con que están siendo utilizados los activos para generar ventas. Se calcula a partir de la división de las ventas entre el activo

Tabla No.11. Comportamiento de la Rotación de los Activos Totales.
Fuente: Elaboración propia.

La relación expuesta concibe la mejora en la eficiencia del manejo de los activos para la generación de ventas.

Ratios de Endeudamiento
A partir de conocer en qué medida las distintas fuentes de financiamiento ayudan a financiar los diferentes activos, se hace necesario conocer también cómo se encuentran estructuradas las fuentes de financiamiento de la empresa. Es decir, qué relación guardan entre sí los recursos ajenos, los recursos permanentes y los recursos propios de la misma. (Ver anexo 4)

La Razón de Endeudamiento mide la intensidad de toda la deuda de la empresa con relación a sus fondos, mide el porcentaje de fondos totales proporcionado por los acreedores. (Ver anexo 7)

Tabla No.12. Comportamiento de la Razón de Endeudamiento.
Fuente: Elaboración propia.

La empresa se desarrolla mayormente con capital ajeno, lo que muestra un alto grado de dependencia financiera con acreedores externos. Sus activos totales han sido financiados externamente en un 76% como promedio del periodo analizado.

La Razón de Autonomía muestra hasta qué punto la empresa tiene independencia financiera ante sus acreedores. Se determina dividiendo el valor del patrimonio entre el activo total.

Tabla No.13. Comportamiento de la Razón de Autonomía.
Fuente: Elaboración propia.

La posibilidad de la empresa de financiarse con capital propio se reduce al 35% en el año 2005 y al 22% en el 2006.

La Calidad de la Deuda permite conocer qué parte de ella corresponde a deudas a corto plazo. Se determina mediante la división del pasivo circulante entre el pasivo total.

Fuente: Elaboración propia.
Al cierre del 2005 el 62% de las deudas eran a corto plazo, o sea, por cada peso de deuda, 0.62 centavos vencían antes de un año. En el año 2006 se produce un aumento del 9%, denotando que el 71% de la deuda era a corto plazo. Evidenciando que el monto que representan los financiamientos a corto plazo del total de deudas es representativo.

Ratios de Rentabilidad
Abarcan el conjunto de ratios que comparan las ganancias de un periodo con determinadas partidas del Estado de Resultado y de Situación. Sus resultados materializan la eficiencia en la gestión de la empresa, es decir, la forma en que los directivos han utilizado los recursos, ofrecen respuestas más completas acerca de qué tan efectivamente está siendo manejada la empresa. Por tales razones la dirección debe velar por el comportamiento de estos índices, pues mientras mayores sean sus resultados, mayor será la prosperidad para la misma. (Ver anexo 4)

El Margen de Beneficio Neto o Rentabilidad de los Ingresos indica cuánto beneficio se obtiene por cada peso de venta, en otras palabras, cuánto gana la empresa por cada peso que vende. Se calcula dividiendo el ingreso neto después de impuestos entre las ventas. El valor de este índice estará en relación directa al control de los gastos, pues por mucho que la empresa venda si los gastos aumentan, el resultado se verá reducido por la influencia negativa del exceso de gastos incurridos en el período.

Fuente: Elaboración propia.

Este indicador muestra un grave comportamiento de la relación costo y precio. La empresa sólo obtiene 0.06 centavos, como promedio, por cada peso que vende.

El Rendimiento sobre la Inversión o Índice de Rentabilidad Económica muestra la capacidad básica de la entidad para generar utilidades, o lo que es lo mismo, la utilidad que se obtiene por cada peso de activo total invertido. Proporciona el nivel de eficacia de la gestión, el nivel de rendimiento de las inversiones realizadas. Muestra en cuánto aumentó el enriquecimiento de la empresa como producto del beneficio obtenido y se calcula a través de la división de las Utilidades antes de Impuesto entre el activo total.

Fuente: Elaboración propia.

La capacidad básica de la entidad para generar utilidades por cada peso de Activo Total invertido es muy baja, lo cual denota bajo nivel de eficacia de la gestión. El enriquecimiento de la empresa, como producto del beneficio obtenido, apenas aumenta como consecuencia de sus bajas razones de rotación y de su bajo margen de utilidad sobre las ventas.
La Rentabilidad Económica está en función del Margen Neto que se obtenga del resultado de la gestión de la empresa y del grado de Rotación del Activo.

El Índice de Rentabilidad Financiera, también conocido como el Rendimiento del Capital Contable, muestra la utilidad obtenida por cada peso de recursos propios invertidos, es decir, cuánto dinero ha generado el Capital de la empresa(Ver anexo 7)
Fuente: Elaboración propia.

Representa el costo de oportunidad de los fondos que se mantienen en la empresa, y cuanto mayor sea su resultado, mejor será para la misma. Pero el resultado que arroja este índice en Moncar muestra que su patrimonio sólo genera 0.02 centavos por cada peso invertido en recursos propios en el 2005, mejorando considerablemente en el siguiente año 0.57 centavos por cada peso invertido.

En el caso de que el Capital o Patrimonio haya tenido variaciones significativas se debe tomar como denominador el valor medio de éste, para lo cual se calculará el promedio de sus distintos valores en el período que sé este analizando

Aunque el análisis de las razones proporciona un panorama relativamente bueno, es incompleto en un aspecto importante: soslaya en buena parte la dimensión del tiempo. Las razones son fotografías de la situación de la empresa en un punto en el tiempo, pero existen tendencias en desarrollo que se encuentran en el proceso de erosionar una posición actual relativamente buena.

A su vez, mediante la técnica del cuadrante de navegación, tomando los valores indicados, se comprueban los serios problemas de rentabilidad económica que presenta Moncar.
Fuente: Elaboración propia.

La empresa se encuentra ubicada en el primer (I) cuadrante, con una situación aparentemente consolidada o en desarrollo, capaz de obtener utilidades y generar suficiente efectivo por actividades de operación que le permiten cumplir con sus obligaciones, pero presenta muy bajos niveles de rentabilidad. Pero la realidad es que Moncar presenta una tendencia a continuar en el cuadrante (I), teniendo que vigilar muy de cerca su rentabilidad para evitar que esta se desvíe a otro cuadrante y se descapitalice.

A raíz del análisis de la situación de la empresa, se impone la evaluación del equilibrio financiero. (Ver anexo

Tabla No.18. Relación de Liquidez.
Fuente: Elaboración propia.

Tabla No.19. Relación de Solvencia.
Fuente: Elaboración propia.

En Moncar se cumplen ambas condiciones necesarias. Pero recordando que no resulta suficiente con que se cumpla esta condición necesaria de tener liquidez y solvencia, dado que debe determinarse la calidad del equilibrio financiero, se procede a comprobar a tercera condición.

Tabla No.20. Relación de Riesgo o Endeudamiento
Fuente: Elaboración propia.

Tabla No.21. Evaluación de la calidad del equilibrio financiero.
Fuente: Elaboración propia.

Como el comportamiento normativo indica, el equilibrio financiero de Moncar es inestable en todo el período de análisis, ya que los recursos ajenos se encuentran por encima del 60% en la relación de riesgo, lo que evidencia que la empresa no puede hacer frente a sus deudas a corto plazo con recursos a corto plazo.
Trabajo que se realiza con las cuentas por cobrar

A partir de un análisis que se realiza a las cuentas por cobrar para la cual la evaluación es deficiente la dirección del centro conjuntamente con el departamento económico se da a la tarea de realizar un profundo trabajo en este tema, fundamentalmente por la importancia que tiene en estos tiempos y por la situación que presenta el país con la cadena de impagos
Por toda esta situación se creó una brigada para actualizar la conciliación con los clientes y proveedores así como completar todos los expedientes con todos los datos obligatorios, actualizando diariamente en una tabla todas las cuentas por cobrar, ya sea su conciliación o cobro (Ver anexo referente a las tablas de cuentas por cobrar)

Comportamiento de las cuentas por cobrar y pagar (2005-2007)

Análisis de algunos aspectos de control interno

 Existe separación de funciones entre el empleado del almacén que efectúe la entrega de productos o mercancías, el que confecciona la facturación y el que contabilice la operación, así como del que efectúe el cobro.
 Los submayores de cuentas por cobrar y pagar cuadran con el mayor de contabilidad al cierre del mes de abril del 2007
 Existen un expediente de cancelación de cuentas por cobrar debidamente confeccionado, todas las hojas se encuentran inicialazas, acuñadas, con consecutivo, existe explicación general del expediente y conciliación con cada cliente de no reconocimiento de la deuda. Presenta comprobante de operaciones de las cuentas llevadas a investigación y propuesta de comprobante para llevarlo a gasto en caso de aprobación.
 Existe un saldo contrario a su naturaleza del código 7653 (Ensuma Textil y Calzado), por 0,01 centavos el cual ya fue ajustado.

Análisis del elemento crédito en MONCAR.

Se denota que la política de créditos vigente en la Empresa es muy flexible. No presenta criterio mínimo en cuanto a la selección de sus clientes ni al monto de los créditos que brinda. No se solicita información acerca de la situación económica – financiera de cada uno de ellos, ni se procede a realizar investigación alguna en instituciones bancarias que puedan dar fe de la posibilidad real de cumplimiento de compromisos de pago de los mismos. .

Las condiciones de crédito especifican los términos de pago para cada cliente a crédito.
Por lo general se exige el cobro de cada deuda en un plazo de treinta (30) días al término de este.

Para colectar sus cuentas por cobrar a su vencimiento, la Empresa emplea una política de cobros muy parecida al resto de las entidades del país. Es conocido que a medida que una cuenta envejece, la gestión de cobro se hace más personal y más estricta. Casi siempre se comienza por una conciliación de cuentas, por cobrar por parte de la Empresa, y por pagar por parte del cliente.

Las cartas recordatorias de la obligación del cliente, las llamadas telefónicas, las visitas personales y el procedimiento legal, constituyen los pasos para proceder al cobro de las cuentas vencidas.

Es conocido que el objetivo que se persigue con respecto a la administración de las cuentas por cobrar debe ser no solamente el de cobrarlas con prontitud, también debe prestarse atención a las alternativas costo-beneficio que se presentan en los diferentes campos de la administración de éstas. Estos campos comprenden la determinación de las políticas de crédito, el análisis de crédito, las condiciones de crédito y las políticas de cobro, de ahí que a la Empresa se le propone:

1. Instaurar una política de créditos más restrictiva.
 Establecer estándares de crédito con un criterio mínimo que abarque términos de referencias, períodos de pago, e índices financieros que constituyan una base cuantitativa para la selección de clientes.

 Estipular el monto del crédito para cada cliente.

 Solicitar a cada cliente el suministro de sus estados financieros de los últimos años, y el mayor de sus cuentas por pagar, con el fin de analizar su estabilidad financiera.

 Canalizar la obtención de información acerca de la capacidad crediticia del cliente a través de las instituciones bancarias.

2. Organizar una política de cobros más agresiva.

3. Realizar un estudio de mercado para incrementar la cartera de clientes.

4. Aplicar la resolución No 91 con fecha 6 de Octubre del 2005, que implementa el mecanismo que permite que las empresas estatales y sociedades mercantiles de capital 100% cubano autorizadas a operar en moneda nacional (CUP) o en pesos convertibles (CUC), puedan ejecutar el cumplimiento de las obligaciones pactadas con una moneda distinta a la que originalmente fue contratada, a una tasa de cambio que acuerden las partes y cumpliendo con otras exigencias.

Una vez que se cuente con una política de créditos más restrictiva y una política de cobros más agresiva, habrá clientes actuales, morosos en el pago, que dejarán de optar por los servicios de MONCAR. De ahí que se sugiera la realización de un estudio de mercado para la búsqueda de clientes que cumplan con el criterio mínimo que se establezca.
Para analizar la política de créditos, se mencionó que la empresa puede basarse en varias técnicas de análisis del crédito, ya sea a través de ratios financieros, a través de la calificación de créditos mediante puntuaciones calculando un índice global de riesgo para cada cliente; mediante la elaboración de mejores índices de riesgo, como es el caso del índice de calidad crediticia que se determina a través de una técnica estadística sencilla para calcular la importancia que hay que dar a cada variable del análisis discriminante múltiple (ADM) con el fin de separar los clientes que pagan de los que no pagan.

Una vez definidas las condiciones de venta y establecido el procedimiento para estimar la probabilidad de pago de cada cliente, el siguiente paso es decidir a qué clientes deberá ofrecerse crédito.

Apoyándose en la técnica del árbol de decisión la empresa podrá determinar a partir de qué posibilidad de cobro, la política de MONCAR debería ser conceder crédito.

Esta técnica supone que la probabilidad de que el cliente pague es “p”. Si el cliente paga, se reciben ingresos adicionales (ING) y se tienen costes adicionales (COS); la ganancia neta sería el valor actual de ING – COS. Existe también la probabilidad (1 – p) de que el cliente no pague, lo que significaría no recibir ingresos y tener gastos adicionales. El beneficio esperado de las dos alternativas sería:

Beneficio esperado de denegar el crédito = 0

Beneficio esperado de conceder el crédito = pVA(ING – COS) – (1 – p)VA(COS)

Donde VA: Valor actual

Por tanto, la empresa deberá conceder crédito si el beneficio esperado de hacerlo supera el de denegarlo.

Considerando la situación proyectada de la empresa objeto de estudio, el cálculo del beneficio esperado mínimo resulta:

Análisis del flujo de efectivo

Para el análisis del flujo de efectivo se realizaron los cálculos de las diferentes variaciones en el balance comparativo, estado de resultado comparativo y los costos de venta y gastos de operaciones.

Como resultado del flujo de operaciones, la empresa cuenta con un exceso de efectivo $404390,17 según saldo optimo de efectivo. Esto viene dado fundamentalmente en un incremento significativo de las cuentas por pagar, las cuales tuvieron una variación de $700870,2

CONCLUSIONES

• La empresa cuenta con una posición financiera desfavorable con alguna tendencia positiva.

• Presenta bajos niveles de rentabilidad.

• Presenta un elevado financiamiento externo.

• El equilibrio financiero de Moncar es inestable, lo que evidencia que la empresa no puede hacer frente a sus deudas a corto plazo con recursos a corto plazo.

• Existe un exceso de efectivo según flujo de efectivo según saldo optimo de efectivo para la entidad.

• Con la aplicación de una política de cobros y pagos consecuente con la realidad que se persigue Moncar podrá solucionar los problemas existentes en su administración.
• La presente situación de cobros y pagos de la entidad no es desfavorable pero presenta deficiencias que deben ser solucionadas de inmediato.
• Existen deficiencias en la concepción de la política de créditos de la entidad.

• La entidad presenta una situación según técnica del cuadrante de navegación en desarrollo, capaz de obtener utilidades y generar suficiente efectivo por actividades de operación que le permiten cumplir con sus obligaciones.

RECOMENDACIONES

• Se continúan evidenciando problemas con su rentabilidad, y como principales responsables de esto se encuentran los elevados costos de venta y el monto de las cuentas por cobrar; de ahí que se proponga como solución un estudio profundo del costo

• Realizar una mejor administración de las cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventario para una mejor planificación financiera y mejor administración del capital de trabajo (Ver anexo 1).

• Trabajar sobre la base de reducir el financiamiento externo.

• Mejorar la relación existente entre los recursos ajenos y los propios para lograr un buen equilibrio financiero.

• Realizar análisis periódicos de su flujo de caja para eliminar los posibles excesos o déficit de efectivo en la entidad.

• Emprender un riguroso estudio de mercado en función de clientes y proveedores.
• Desarrollar una política de créditos consecuente con la realidad.

• Tomar como base el estudio realizado en este trabajo y dar seguimiento al análisis financiero de la entidad para solucionar los actuales problemas existentes.

vía|http://www.elprismas/apuntes/economía/capitaldetrabajo.

DIAGNÓSTICO DEL PERFIL DE HABILIDADES GERENCIALES

El trabajo que se presenta a continuación fue realizado en un grupo de empresas de vanguardia del Ministerios de la Informática y las Comunicaciones de Cuba, con el fin de constatar que impacto tiene la capacitación de sus cuadros en el desempeño de su labor y la generación de Habilidades Gerenciales que ayuden a fomentar buenos líderes formales e informales. La herramienta que se utilizó está expuesta en el desarrollo del artículo y la misma se le aplicó a los directivos y a sus subordinados con el fin de cruzar la información recopilada y llegar a importantes conclusiones.
El objetivo de este trabajo es demostrar el aporte que puede significar para el desarrollo de las habilidades directivas el aplicar el procedimiento de DIAGNÓSTICO DEL PERFILES DE HABILIDADES.

En esta parte se retoman conceptos y teorías sobre lo que es liderazgo, habilidades gerenciales, entre otros a fin de obtener resultados que ayuden a mejorar los programas de desarrollo de las habilidades directivas y coadyuven a medir el impacto de la capacitación en la generación de estas habilidades gerenciales; así como verificar que los planes de superación respondan, realmente, a las necesidades que se tienen, vistas desde la situación actual en la que se encuentran y que los mismos funcionen como vía de solución a las necesidades de este ministerio. Para lograr dicho objetivo, se hace necesaria la elaboración de los perfiles empresariales por grupo, que servirán como guía que muestren el camino a transitar desde el estado real hasta el deseado, con el fin de elaborar propuestas que trabajen sobre la disminución de esta brecha.

El procedimiento a seguir consta de las siguientes etapas:
a. Identificación de habilidades a medir y selección de la escala.
b. Determinación de los tipos de encuestados a valorar (directivo o reserva, jefe del directivo o reserva, subordinados, colegas del mismo nivel de dirección, etc.)
c. Determinar la muestra y sus características.
d. Análisis de los resultados.

Identificación de habilidades a medir y selección de la escala.

Para poder desarrollar con éxito los objetivos ya planteados, se hace necesario la selección de las siguientes habilidades: Auto evaluación del potencial como directivo, Auto desarrollo de sus capacidades, Toma de decisiones, Solución de problemas, Red de relaciones efectivas, Comunicación, Planificación, Organización, Control, Trabajo en equipo y Proactividad, las cuales fueron escogidas debido a la posibilidad de ser medidas y ser puntos de comparación entre los alumnos del Diplomado y de la Maestría, conformándose con ellas una encuesta.
Para la medición de dichas variables a través de la encuesta se diseñó una escala del 1 al 10 con las siguientes características:

1 – 3 Habilidades con serios problemas.
4 – 6 Habilidades en desarrollo.
7 – 9 Habilidades con buen desarrollo.
10 Habilidades con excelencia.

Estas habilidades se relacionaron en una encuesta destinada a la muestra que se seleccionó.

Determinación de los tipos de encuestados a valorar.

Una vez determinadas las habilidades a evaluar y su escala en la encuesta diseñada se hace necesario seleccionar también la jerarquización de los encuestados, pues obviamente los resultados no serán iguales entre jefes y subordinados. Es por esto que se decidió aplicársela a los Cuadros y Reservas de Cuadros ya que son estos los exponentes fundamentales del liderazgo dentro de la organización.

Además, son estas personas las que integran los cursos de Diplomado y Maestría que imparte esta facultad, lo que facilita el trabajo y la obtención de resultados necesarios para este trabajo. Es objetivo continuar aplicando encuestas al terminar cada módulo de cada curso, para poder hacer una comparación en el tiempo del desarrollo que va adquiriendo cada persona en estas habilidades y poder evaluar el desempeño en su organización a través de la aplicación de la misma encuesta a los jefes de estos estudiantes.

Descripción de la muestra.

En este trabajo se utilizará una muestra que está conformada por 10 estudiantes de la Maestría de Administración de Negocios y 17 estudiantes del Diplomado en Administración de Empresas, cantidad que fue seleccionada debido a que como la población de ambos grupos es menor a 30, se hace necesario realizar un censo, pues al ser un número tan pequeño no resulta válido la aplicación de un muestreo y se procede a analizar a toda la población. En el caso del Diplomado la matrícula es de 20 estudiantes y en el de la Maestría es de 15, pero por ser estos cursos que se imparten a nivel nacional, hubo estudiantes que no pudieron asistir pues pertenecen a otras provincias y por lo tanto no pudieron ser censados.

Estas personas encuestadas son directivos de distintas empresas pertenecientes al MIC, razón por la cual fueron escogidos para integrar la muestra de este trabajo ya que el mismo se basa en la influencia de la capacitación en el desempeño laboral de los directivos. Ahora, resultaría válido cuestionarse, ¿por qué el MIC?

Este ministerio fue escogido para la realización de este trabajo, ya que el mismo constituye una organización de punta, de avanzada, dentro del resto de sus similares con que cuenta el país. Además, se hace necesario señalar que la Facultad de Economía, en especial el Departamento de Ciencias Empresariales y dicho ministerio, han sostenido con anterioridad varios intercambios académicos e investigativos, por lo que existen precedentes bastante positivos en este sentido.

El grupo de encuestados perteneciente a la Maestría de Administración de Negocios está conformado por un 70% de mujeres y un 30% de hombres, mientras que los analizados pertenecientes al Diplomado de Administración de Empresas, tiene una representación de un 35% de mujeres y un 65% de hombres, por lo que como se puede apreciar ambos grupos son totalmente opuestos atendiendo a su composición genérica.

Para ello se conformaron encuestas dirigidas a los mencionados estudiantes y a los jefes de los mismos, estas últimas con el objetivo que se valore el desempeño laboral de cada uno antes y después de la capacitación. Estas encuestas están conformadas por preguntas, dirigidas fundamentalmente a evaluar el impacto de la capacitación a través del desempeño en los directivos cubanos.

Los alumnos que pertenecen a la Maestría en Administración de Negocios y que fueron escogidos para conformar esta muestra, tienen un promedio de edad de 38 años y el 87% de ellos son cuadros. Con respecto a la parte de la muestra que la conforman los estudiantes del Diplomado en Administración de Empresas, se puede afirmar que los mismos poseen una edad promedio de 35 años y el 82% de ellos son cuadros.

El objetivo de esta muestra es que la información con que se trabaje sea lo más fidedigna posible y se ajuste al verdadero impacto que tiene la capacitación en los directivos cubanos, ya que es este uno de los objetivos principales de dicho trabajo.

En el caso de los jefes de los alumnos seleccionados de la Maestría en Administración de Negocios, se puede decir que suman 10 con una edad promedio de 39 años y los jefes de los alumnos seleccionados del Diplomado en Administración de Negocios suman 17 en total con un promedio de edad de 44 años. .

Para la conformación de las encuestas aplicadas y la realización de un análisis lo más profundo y certero posible, fue necesario entrevistar a varias personas con el objetivo de obtener una encuesta que respondiera a las necesidades de información que se requerían para la elaboración de este trabajo. La opinión de estas personas fue tomada en cuanta a la hora de la elaboración de las encuestas y luego en el procesamiento de la información que las mismas brindaron.

Análisis de los resultados obtenidos.

Una vez analizadas las respuestas ofrecidas por los encuestados, se pudo determinar que en el caso de la Maestría en Administración de Negocios, existe un desempeño mayor de sus habilidades que el grupo encuestado del diplomado, pues la media de cada variable del primer grupo es superior a la media de cada una del segundo y en el caso de la desviación estándar se puede afirmar que en el grupo de la maestría existe una mayor uniformidad en el desempeño de cada uno de los encuestados con respecto a los encuestados del grupo del Diplomado, ya que es menor la desviación de las variables del primer grupo con respecto a las del segundo.

Luego de la aplicación de las encuestas ya mencionadas, se han reunido todas las condiciones para la realización del perfil empresarial de ambos grupos, para una vez hecho esto, entrecruzarlo con el criterio que tienen los jefes de cada uno de los encuestados sobre la influencia que ha tenido la capacitación en los resultados laborales y la creación de habilidades gerenciales.

Esta tabla resume la información de las encuestas aplicadas a los alumnos del Diplomado:
Tabla 3.1: Resultados de los Estudiantes del Diplomado:
Fuente: Elaboración propia.

Resalta la autora aquellas casillas que mayor cantidad de estudiantes impactaron, por lo que de esta manera se puede llegar a determinadas e importantes conclusiones las que se presentan a continuación.

Aquí el punto más grave que se puede señalar es el relacionado con el Control, puesto que es dentro de los de mayor coincidencia de los estudiantes, el que se encuentra en el lugar más bajo, por lo que se puede resumir una idea vital y esta no es más que con los alumnos del Diplomado se debe trabajar más en este punto, logrando que esta competencia sea mejorada.

Es el criterio de la autora que realmente no es que no se tenga Control como característica individual de las personas, es que no está implantado un sistema que guíe y fomente el mismo, situación que podemos apreciar descrita en la mayoría de los informes resúmenes de las actividades de Control Interno llevadas a cabo por estudiantes de segundo año y profesores de la Facultad, a diversas empresas de la capital. En ocasiones resulta leve la sustitución de un trabajador por otro por falta de control y que la sanción impuesta no vaya más allá de la simple expulsión del centro laboral, situación que es posible que se repita con el nuevo trabajador pues el sistema no es riguroso en este sentido.

Después del Control, la otra que le sigue en orden de gravedad, aunque no tan mal, pues se le da una evaluación mayoritaria de 7, lo cual no implica grandes problemas, es lo referido a la Auto evaluación del potencial como directivo, que a la modesta apreciación de esta autora, debe desarrollarse más en la práctica que con los cursos de capacitación, pero que igual, influye en ella la confianza que tenga el individuo en sus conocimientos y en sus habilidades para dirigir. Aunque también hay que señalar que en ocasiones los jefes no dan la posibilidad a los subordinados de desarrollarse y que estos entran y se quedan por largo tiempo en el mismo puesto sin ánimo de lograr mejores ubicaciones dentro del centro laboral y esto repercute de forma negativa en la persona que se encuentra en esta situación y que probablemente piense que no cuenta con el potencial necesario para poder dirigir.

Hay que destacar lo bien que declaran estar estos estudiantes en cuanto a la Comunicación, la Organización y el Trabajo en equipo, encontrándose la mayoría de ellos en el máximo de estas habilidades. Sin embargo, resulta contradictorio que los estudiantes se valoren en tan alto rango en estas habilidades mientras que el Control sea su mayor debilidad, es entonces que cabe cuestionarse ¿estarán confundiendo el Trabajo en equipo con el trabajo en grupo? Si realmente se sienten tan fuertes en la primera habilidad, es imposible que se cataloguen tan mal en la segunda pues la sinergia que se logra con un correcto trabajo en equipo no permitiría incurrir en deficiencias relacionadas con el Control.

De esta manera se puede apreciar que la inclinación mayor se encuentra del 7 en adelante, lo que significa que las habilidades evaluadas poseen una situación favorable y sobre las cuales se tienen que trabajar para mejorarlas, pero que estas ya existen en los estudiantes.

Con el objetivo de determinar de qué manera los jefes de este grupo de individuos percibían los beneficios que les estaban arrojando a los mismos los programas de superación, se les realizó la misma encuesta de manera que ellos nos dieran su apreciación acerca de cómo evaluaban estas habilidades en sus subordinados, y estos fueron los resultados:

Tabla 3.3: Resultado de los Jefes de los Estudiantes del Diplomado:
Fuente: Elaboración propia.

Se puede afirmar que existe gran uniformidad en cuanto a las respuestas de estos directivos, pues apreciamos que ellos concentran casi todos sus criterios en los lugares 8 y 9, por lo que realmente han podido percibir resultados positivos en la mayoría de sus subordinados, los cuales han repercutido en mejoras en el desempeño laboral.

Es necesario precisar que los jefes han evaluado el desempeño de sus subordinados de una manera bastante positiva, pues sus respuestas en cada una de las habilidades son de un alto rango en la escala, lo que da paso para afirmar que están satisfechos con el desempeño de los mismo

A modo de facilitar la comparación de las respuestas de ambos grupos es que se muestra el siguiente gráfico donde se cruzan ambos perfiles y del cual se pueden sacar conclusiones muy interesantes.

Tabla 3.5: Cruce de los Perfiles de los estudiantes del Diplomado:
Fuente: Elaboración Propia.

Leyenda:
**Alumnos del Diplomado en Administración de Empresas.
** Jefes de los Alumnos del Diplomado en Administración de Empresas.

Resulta interesante destacar que los estudiantes se han autoevaluado de una manera mucho más severa que como lo hicieron sus jefes refiriéndose a ellos mismos, razón por la cual cabe pensar que son realmente autocríticos, característica que se considera positiva y que dice mucho de la forma de ser de las personas.

Sin embargo, esta severidad en su auto evaluación puede estar relacionada con la falta de reconocimientos en el ámbito laboral y que produce una falta de confianza en las mismas características de cada uno de ellos, pues aunque los jefes las reconozcan de manera tan positiva, si no se las hacen saber a sus subordinados en la práctica es posible que inhiban su potencial.

Se puede distinguir una total coincidencia entre los jefes y los subordinados en cuanto al Auto desarrollo de sus capacidades, Toma de decisiones, Red de relaciones efectivas y Proactividad, en los que ambos grupos tienen similitud de pensamientos. Donde se aprecia gran diferencia es en el punto referido al Control, ya que existen cuatro categorías de por medio entre lo que creen los estudiantes y lo que aprecian sus superiores. En el resto de los puntos no se puede afirmar que hayan grandes dificultades, puesto que las opiniones acerca de las otras habilidades permanecen bastante similares. Este hecho es realmente importante pues demuestra que, no solo los alumnos son capaces de distinguirlas en ellos mismos sino que también se hacen visibles para el resto de sus compañeros de trabajo, en este caso sus superiores.

A los alumnos de la Maestría en Administración de Negocios, también se les aplicó la misma encuesta con el objetivo de valorar dichas habilidades también en personas con estudios superiores ya cursados e investigar como se comportaban éstas en ellos.

A continuación se muestra la tabla con los resultados resumidos de los estudiantes de la Maestría:
Tabla 3.6: Resultado de los estudiantes de la Maestría:
Fuente: Elaboración Propia.

Se aprecia que el comportamiento de las habilidades en este caso, se encuentra concentrado en los rangos de mejor desempeño, o sea, más cerca del máximo, 10. Esto permite afirmar que pese a que no se presentan grandes dificultades en ninguna de las habilidades, en las que habría que hacer hincapié con el objetivo de una mejora futura, serían en Proactividad, Organización y Auto desarrollo de sus capacidades fundamentalmente por ser estas las de más baja puntuación dentro de todas. De aquí salen grandes reflexiones, ¿Qué pasaría si este individuo se encontrara laborando en una organización inteligente? Bueno, las cosas serían muy distintas puesto que, en ese tipo de instituciones, no son los jefes los que programan los sistemas de capacitación sino que cada uno sabe que habilidades le son necesarias para llevar a cabo las funciones de su puesto de trabajo, pero para lograr dicha sinergia se requiere de mucho más que conocimientos, también es necesario compromiso e identificación plena con la tarea que se está realizando. En este caso la que más se vería influenciada, es la habilidad de Auto desarrollo de las capacidades.

También se hace necesario precisar que según el criterio de los propios estudiantes de la Maestría, las habilidades que aprecian más desarrolladas en ellos son: Toma de decisiones, Red de relaciones efectivas, Comunicación y Trabajo en equipo, como bien se puede apreciar en la tabla anteriormente mostrada. Tampoco se puede perder de vista el hecho que quizás se estén sobrevalorando en sus habilidades, lo que resultaría perjudicial en el funcionamiento laboral pues se pudieran obtener resultados que no fueran los esperados.

Como se observa, es evidente que los alumnos de la Maestría se consideran con un elevado desempeño de estas habilidades pues, en las que opinan que tienen mayores dificultades, la puntuación más baja que le asignan en la escala es de 8. Esto los coloca en una situación bastante favorable si de lograr el estado deseado se trata, ya que lo que se hace necesario para alcanzar el mismo, requeriría de menor esfuerzo.

Este desempeño, al igual que se realizó en el análisis del Diplomado, ha sido valorado por los propios jefes de los encuestados.

Se aplicó la misma encuesta al mando superior obteniéndose la siguiente tabla:
Tabla 3.8: Resultados de los Jefes de los estudiantes de la Maestría:
Fuente: Elaboración Propia.

De lo anterior se señala que los jefes aprecian la Comunicación como la variable de mejor desempeño en sus subordinados, seguido del Trabajo en equipo, los que constituyen puntos en los que no hay que hacer mucho hincapié a la hora de buscar una mejoría, pero si se deben de seguir trabajando y fomentando su desarrollo, desde dentro de cada una de las organizaciones.

El resto de las variables, aunque no se encuentran en una situación crítica ni mucho menos, necesitan de un mayor seguimiento, fundamentalmente las Competencias Básicas que son de vital importancia en el desempeño del trabajador. Aquí cabría plantearse la misma interrogante: ¿Será cuestión de los trabajadores o es el medio en el que se desenvuelven el que no permite su total desarrollo? La respuesta no es muy sencilla, pero si se cree, como ya ha quedado expuesto, que en el desarrollo de las habilidades gerenciales influyen de sobremanera ambos factores.

Los jefes determinan, según la tabla anterior, que sus subordinados poseen un alto desempeño en Comunicación y que el resto de las habilidades no presentan en ellos dificultades aunque no llegan a la excelencia de la antes mencionada. De manera general son del criterio que el desempeño de los mismos es bastante exitoso.

A manera de facilitar la comparación entre alumnos y jefes de la Maestría, se presenta el siguiente cruce de información el cual fue elaborado a partir de los resultados obtenidos.
Tabla 3.10: Cruce de los perfiles de los estudiantes de la Maestría:

Fuente: Elaboración propia.

Leyenda:

** Alumnos de la Maestría de Administración de Negocios.
** Jefes de los Alumnos de la Maestría de Administración de Negocios.

Como se aprecia, según el cruce de la información, los alumnos de este grupo no son muy autocríticos pues en la mayor parte de las habilidades se califican con mayor desempeño mientras que los jefes no lo perciben de igual manera o lo que también puede ocurrir es que los jefes sean muy hipercríticos.

De lo anterior se desprende una total coincidencia entre jefes y subordinados en las habilidades Auto desarrollo de sus capacidades, Comunicación y Proactividad, existiendo en el resto de las habilidades diferencias de criterios que ha decir verdad, no son de importancia.

Seguidamente y para darle mayor profundidad a este análisis, se hará un cruce de información entre alumnos del Diplomado y de la Maestría, con el fin de hacer una comparación entre un grupo y el otro, en cuanto al desempeño de las habilidades ya mencionadas.
Tabla 3.11: Cruce de los perfiles de ambos grupos según sus propios criterios:
Fuente: Elaboración Propia.

Leyenda:

** Alumnos de la Maestría de Administración de Negocios.
** Alumnos del Diplomado de Administración de Empresas.

Resulta interesante apreciar como las competencias estratégicas, se encuentran en una mejor situación que el resto de las habilidades, situación que pudiera haber sido creada gracias a un correcto enfoque de liderazgo y proyección estratégica, vital para un buen desempeño de los trabajadores.

Según la tabla anterior, los alumnos de ambos grupos coinciden en el desempeño de las habilidades Solución de problemas, Comunicación, Trabajo en equipo y Proactividad, existiendo la mayor diferencia en Control seguido de Autoevaluación del potencial como directivo, Toma de decisiones y Organización. El resto de las habilidades tienen un desempeño similar en los integrantes de ambos grupos.

Se puede percibir la importancia e influencia que tiene la capacitación en la formación y desarrollo de estas habilidades, pues se hace notar que los alumnos de la Maestría tienen un mayor desenvolvimiento y por lo tanto se espera un mayor desempeño laboral que el de los del Diplomado. En el punto de Autoevaluación del potencial como directivos, la diferencia considerable que existe entre ambos grupos, se puede decir que está dada por la relación ya reconocida en este trabajo y que cada día se hace más evidente de forma internacional entre el liderazgo, las habilidades y el desempeño laboral que tiene cada uno en su puesto de trabajo, quedando demostrada cuando se ve que los estudiantes de la Maestría se consideran con mucho más potencial que los del otro grupo.

Se hace necesario trabajar con fuerza en el grupo de alumnos del Diplomado en la variable Control fundamentalmente pues es en la que presentan mayor debilidad seguido de Auto evaluación del potencial como directivo. Aunque los alumnos de la Maestría presentan mayor fortaleza en algunas habilidades en comparación con otras, es necesario afirmar que no poseen grandes debilidades según el esquema representado, por lo que se puede apreciar el impacto que ha tenido en ellos los programas de capacitación pues, no debemos olvidar que todos provienen del mismo ministerio y muchos hasta de las mismas organizaciones por lo que en ambientes iguales, los que mayores habilidades poseen lograr desempeños mayores.

Sería interesante contrastar en este momento el criterio que tienen los jefes de los estudiantes de la Maestría con los del Diplomado:
Tabla 3.12: Cruce de los perfiles según el criterio de sus jefes:
Fuente: Elaboración Propia.

Leyenda:

** Jefes de los estudiantes del Diplomado de Administración de Empresas.
** Jefes de los estudiantes de la Maestría en Administración de Negocios.
Del gráfico anterior de desprende una gran conclusión y es que los superiores del grupo de la Maestría son mucho más severos a la hora de evaluar a sus subordinados que los del Diplomado. Algo muy interesante es que tanto los estudiantes como los jefes sitúan en una misma categoría la Solución de problemas, en un lugar realmente alentador, y aún tiene mayor importancia siendo esta una de las habilidades que más se reconoce y se necesita en las empresas cubanas por la situación actual en la que nos encontramos.

Valoración de los resultados.

En el mundo tan cambiante se requiere de mucha adaptación al mismo, para poder salir adelante y esta no puede ser de otra forma que no sea tratando de superarse cada día más no solo en el plano intelectual sino también en la vida en general.

Como se ha podido apreciar a lo largo de este trabajo, existe una estrecha relación entre Liderazgo- Habilidades y Desempeño, pero el eje no está en reconocer la importancia de esta relación sino en saber cómo fomentarla y de qué manera trabajarla sobre la base de obtener los mejores beneficios.

Los integrantes de la muestra con la que se trabajó, se supone, que todos estén identificados como líderes o por lo menos se les ha descubierto potencial para serlo, por lo tanto, con una capacitación correcta el desempeño laboral de los mismos debe ir en ascenso, sería la siguiente relación:

Fuente: Elaboración Propia.

La carita feliz representa el lugar que realmente nos interesa estudiar, o sea, ¿Qué resultados se obtiene de la interacción de estos 3 factores y cómo influir en ellos para que se obtengan los mejores resultados? y precisamente, en ese punto es donde se considera que encuentran los planes de capacitación, pero siempre teniendo en cuenta que estos tiene que ser elaborados atendiendo a las necesidades específicas de cada trabajador, las cuales deben tener una directa relación con las habilidades de las que requiere cada puesto de trabajo, punto en que se ha encontrado grandes deficiencias aunque se aprecia avances, por lo menos en cuanto a la preparación de los programas de capacitación en el MIC. Se tiene conocimiento que el otro Ministerio que realmente está desarrollando un trabajo interesante acerca del tema es el MITRANS, pues no se puede hablar de un trabajo realmente bueno en el resto de los organismos, ya que en este punto se encuentran con bastantes deficiencias.

Es necesario que se desarrollen buenos sistemas de capacitación para los directivos y los cuadros, pero que no solo se quede en estas esferas sino que llegue hasta la base de todas las organizaciones, tratando de incentivar que los individuos sean los que se preocupen y ocupen de sus necesidades, en cuanto a conocimientos para llevar a cabo de una manera más eficaz las tareas que se le asignen, pero para lograr esto, es necesario, primero que cada trabajador tenga pleno conocimiento de su contenido de trabajo y se sienta comprometido con el hecho de ser cada día mejor. Este, no es solo un punto de conciencia social, sino también de incentivo material pues en la medida que el obrero vea que su buen desempeño laboral desemboca en mejoras en su vida personal se verá más interesado en, no solo capacitarse, sino también en poner en práctica todo lo aprendido. Ya que, en ocasiones se capacita a muchos trabajadores pero luego no se les mide la adquisición de las habilidades, punto del que se viene hablando desde momentos anteriores.

Según la investigación realizada, durante la cual se entrevistaron a especialistas de capacitación de cuadros, se puede afirmar que aunque existen programas de capacitación en todo el país encaminados a elevar las habilidades intelectuales descritas, no resulta suficiente la presencia de las mismas en los programas de desarrollo de las reservas.

Se estima, que en estos momentos en la mayor parte de las organizaciones las habilidades sobre las que más se hace hincapié son las técnicas.

Se aconseja que se realice una correcta selección por persona del tipo de capacitación que se debe de programar pues no todos requieren de poseer los mismos conocimientos.

Sintetizando las ideas que queremos enfatizar derivadas de este trabajo podemos decir que:

1. Identificar personas con cualidades de liderazgo para ocupar diferentes responsabilidades o ser reserva de cuadros resulta un elemento de vital interés para el desarrollo y desempeño de las organizaciones pues esto lo corrobora la práctica internacional desde hace muchos años. Los estudios de campo realizados en Cuba y señalizados en este trabajo demuestran que la relación liderazgo-desempeño tiene un comportamiento similar al internacional. En el presente estudio se añade el elemento que falta a la relación ya señalada y esta es la creación y desarrollo de habilidades directivas, en especial las intelectuales.

2. Otorgar un papel proporcionalmente adecuado a la creación de habilidades intelectuales, técnicas e interpersonales puede potenciar en alto grado el desempeño de los directivos y su impacto en el desempeño general de las organizaciones.

3. Determinar el perfil de habilidades según el procedimiento descrito puede servir de complemento a los que actualmente realiza el Ministerio de Informática y Comunicaciones pues la fotografía que aporta puede ser tomada en cuanta tanto en las decisiones sobre capacitación como en la evaluación del estado de la misma, así como para efectuar mediciones sobre el impacto de la capacitación.

4. En el perfil descrito pueden aparecer índices algo engañosos que requieran un análisis complementario para verificar su exactitud; por ejemplo los altos valores que ofrecen las habilidades de los alumnos de la maestría o el tan bajo valor mostrado en la habilidad de control. En este caso se logró contrastar opiniones propias y de los jefes, pero resulta imprescindible valorar el mismo perfil obteniendo informaciones de los subordinados y colegas del mismo equipo.

5. Aunque todos los elementos descritos son válidos no debemos descartar el papel que juega el entorno, el cual sabemos que imprime a la gestión empresarial fuerzas de mucho interés que condicionan el comportamiento y dan un marco mejor o peor al desarrollo de la relación liderazgo-habilidades -desempeño.

vía|Valietti Pérez Bengochea