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	<title>Youlearnfree's Weblog</title>
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		<title>PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATÉGICA PARA EL USO DE TRANSGÉNICOS</title>
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		<pubDate>Thu, 18 Dec 2008 14:55:25 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[El problema que plantea esta investigación, versa sobre los avances de la Biotecnología Agrícola para producir alimentos y fortalecer la seguridad Agroalimentaria.
RESUMEN
La Agrobiotecnología tiene como objetivo, producir alimentos transgénicos o genéticamente modificados, transfiriendo o combinando genes de plantas, bacterias, o virus hacia otros organismos vivos para desarrollar resistencias en contra de plagas o condiciones climáticas [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=youlearnfree.wordpress.com&blog=4004184&post=302&subd=youlearnfree&ref=&feed=1" />]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div class='snap_preview'><br /><p>El problema que plantea esta investigación, versa sobre los avances de la Biotecnología Agrícola para producir alimentos y fortalecer la seguridad Agroalimentaria.</p>
<p>RESUMEN</p>
<p>La Agrobiotecnología tiene como objetivo, producir alimentos transgénicos o genéticamente modificados, transfiriendo o combinando genes de plantas, bacterias, o virus hacia otros organismos vivos para desarrollar resistencias en contra de plagas o condiciones climáticas adversas, para hacer más productiva la especie o buscar alguna característica particular, crear plantas resistentes a plagas y productos químicos, producir alimentos con mayor valor nutritivo, optimizar el rendimiento de los cultivos por hectáreas cultivadas. No obstante existe la incertidumbre que generan los perjuicios propios de esta tecnología de avanzada, que puede incluir entre otras, la aparición de resistencias, alergias, nuevas toxinas, contaminación alimentaria, genética, bacteriana y viral.</p>
<p>Las grandes empresas que desarrollan y comercializan los transgénicos crean un monopolio sobre la Agricultura y la Alimentación mundial, generando implicaciones Ambientales y sociales; sin asegurar la satisfacción humana de las necesidades presentes y comprometiendo las futuras, en pro de satisfacer las suyas propias.<br />
En el marco teórico, los antecedentes históricos reseñan diversas propuestas que se han realizado en función de la Bioseguridad, cuidado ambiental, conciencia ecológica y resumen los diversos tratados, convenios, foros y trabajos que se han efectuado en el ámbito nacional e internacional, y sintetizan los pro y los contra de las manipulaciones genéticas hechas a distintos organismos vivos; y el marco metodológico incluye todos los elementos básicos para el desarrollo de la investigación con el objeto de crear una propuesta estratégica para el uso de transgénicos en Venezuela. </p>
<p>Introducción<br />
Para los efectos de este estudio, la propuesta de gerencia estratégica para el uso de transgénicos se define como un conjunto de recomendaciones y sugerencias para la discusión o punto de encuentro y análisis de la problemática relacionada con esta materia. Esta propuesta ayudaría a la sistematización de la detección de necesidades, procesos, resultados, eficiencia y costo / beneficio, requeridos por las instituciones para la valoración y optimización de la gestión del Estado venezolano en la ejecución de los planes y programas centrados en el uso y manejo de Transgénicos.</p>
<p>La propuesta viene a ser el resultado de un conjunto de procesos, que mediante productos intermedios pueden contribuir en diversos grados al mejor desarrollo y prosecución de la atención en esa materia; adquiriendo así una dimensión dinámica e integradora propia de procesos concebidos en términos de una relación de interdependencia entre los aspectos que el Estado debe evaluar y controlar.</p>
<p>El enfoque epistemológico asumido en este estudio, se fundamenta en el basamento enmarcado dentro del contexto “Positivista de Comte”. Puesto que busca legitimar el estudio científico que trata de darle respuestas a las interrogantes que genera el uso de transgénicos en Venezuela, procurando coadyuvar con su resultado, en la potenciación de la seguridad alimentaria.</p>
<p>Es conveniente destacar que una de las razones fundamentales de la operacionalidad de la propuesta, es la consideración hacia un mayor uso de la infraestructura tecnológica, organizativa y gerencial; por otra parte, todo este contexto permitirá igualmente fortalecer la sociedad, la economía, la producción de alimentos y otras actividades, por cuanto se contará en lo adelante con una importante referencia.</p>
<p>Este estudio se realizo en el contexto de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, particularmente dentro del marco del convenio con el Comando de las Escuelas del Ejército, por cuanto esta institución ha sido pionera en educación basada en las tecnologías de la información, la comunicación y la gerencia en los últimos años.</p>
<p>Finalmente, esta tesis esta estructurada en seis capítulos: El capítulo I presenta la conceptualización y delimitación del problema, las interrogantes de investigación, los objetivos y la justificación y las implicaciones de estudio.</p>
<p>En el Capítulo II se definen y exponen los fundamentos teóricos de la investigación, correspondientes a los aspectos atinentes al uso y manejo de transgénicos y lo concerniente a los enfoques teóricos de la gerencia. El capítulo III presenta el marco metodológico en el que se precisan el soporte epistemológico de la investigación, el método de construcción teórica, el tipo de investigación, el diseño de investigación, población y muestra, instrumento de recolección de datos, validez, confiabilidad y procedimientos. En general, este capítulo contiene los métodos y técnicas utilizados para recopilar, organizar, procesar y presentar la información que da respuesta a las preguntas de investigación. El Capitulo IV contiene la presentación, los hallazgos de la investigación y el análisis de los datos. El Capitulo V contiene tres partes: conclusiones, discusión y recomendaciones: las conclusiones están basadas en el análisis de las respuestas a las preguntas de investigación, la discusión relaciona los hallazgos con la teoría y explora posible explicaciones de esos hallazgos; las recomendaciones comprenden un conjunto de acciones que los entes involucrados deberían realizar dentro del marco de la evaluación de los aprendizajes virtuales. Así mismo, se consideran en este capitulo algunas implicaciones de este estudio: para la práctica evaluativa, para la educación superior, para la UNESR, para los docentes, para los estudiantes y para futuras investigaciones; y finalmente, el Capitulo VI presenta la propuesta o razón de ser de esta tesis: propuesta de gerencia estratégica para el uso de transgénicos.</p>
<p>CAPÍTULO I<br />
EL PROBLEMA</p>
<p>Planteamiento del problema</p>
<p>Tomó, pues, Jehová Dios al hombre, y lo puso en el huerto de Edén, para que lo labrara y lo guardase. Y mandó Jehová Dios al hombre, diciendo: De todo árbol del huerto podrás comer; mas del árbol de la ciencia del bien y del mal no comerás; porque el día que de él comieres, ciertamente morirás. (Génesis, 2:15 al 2: 17).<br />
El problema que ocupa esta investigación versa sobre los avances de la Biotecnología Agrícola, como elementos para producir alimentos y fortalecer la seguridad alimentaria; ya que el hambre, es una manifestación o suceso activo, articulado generalmente por eventos climáticos, económicos, sociales y políticos; que no surge de modo repentino; puede predecirse y por tal motivo, puede preverse desarrollando y aplicando programas estratégicos.<br />
Las poblaciones humanas en sus inicios vivieron de la caza, la pesca y la recolección de frutos, semillas y raíces. Dependían en gran medida de las concentraciones de animales y de lo que la naturaleza ofrecía. Las bandas de cazadores y recolectores se movían de un sitio a otro buscando los lugares de mayor agrupamiento de animales y plantas. (Cubero, 2000).<br />
Cuando los humanos lograron domesticar las primeras especies vegetales, se estima que hace más de ocho milenios; le dieron origen a lo que luego se conocería como la agricultura. Por primera vez la humanidad tenía la posibilidad de influir en la disponibilidad de los alimentos y, los recolectores nómadas, se transformaron en campesinos sedentarios. (Domínguez, 2004).<br />
Esta forma de subsistencia se iría perfeccionando lentamente, debieron transcurrir varios milenios, en los que el agricultor seleccionaba sus propias semillas. Era al mismo tiempo, mejorador de especies y consumidor; lo malo o lo bueno de lo que influía directamente en él, le permitía utilizar esa vivencia para modificar sus criterios; consciente o no, de la selección que efectuaba, los transmitiría de una generación a otra.<br />
Luego llegaría la división y jerarquización de la sociedad en distintas clases, según el desempeño: sacerdotal, militar, funcionarios, artesanos, comerciantes, y otros, se crearían sectores no productores de alimentos pero si consumidores. Los grandes suburbios que lentamente se iban formando, aumentarían el problema de la alimentación.<br />
Una vez delimitado el ámbito de la actividad agrícola, que fue y sigue siendo factor importante para el sustento humano; se establecerían las bases económicas y las situaciones propicias para el surgimiento de sociedades que aumentarían el control sobre la naturaleza, como también las innovaciones tecnológicas y cambios en la organización social. Estos últimos, darían origen a la comercialización y a la producción en masa, para satisfacer las demandas alimenticias.<br />
Las grandes concentraciones humanas modificarían poco a poco el estilo y formas de vida. Ello requeriría para obtener alimentos, la especialización territorial por productos, para reducir los costos de obtención; nuevas tecnologías en semillas y control de las mismas; fertilizantes, materias primas agrícolas para la transformación de alimentos; distribución y trueques; despoblamiento de zonas; influencia en la desaparición de asentamientos campesinos; y colonización de grandes superficies en áreas rurales.<br />
La invención de la rueda, el arado, el molino y otras herramientas, fueron concebidos para facilitar el trabajo que garantizaría la subsistencia humana. A partir de entonces se iniciaría un periodo histórico donde las nuevas civilizaciones agrícolas buscarían mejorar las técnicas ya conocidas, especialmente las herramientas, y a establecer esfuerzos cooperativistas. Pero el elemento clave del problema alimentario, seguía siendo la trasformación social, que desde el Neolítico hasta los albores de la Revolución Industrial, se había manifestado muy lentamente. Llegando así al siglo XIX, donde de manera vertiginosa, se comienza a producir una explosión demográfica, que definitivamente acentuaría el problema de carencia de alimentos para algunos sectores sociales. (Cañedo y Marí, 2003).<br />
Cabe considerar por otra parte, que el hambre en el mundo, no es solo producto de la influencia de los elementos de la naturaleza; debe observarse como un fenómeno social, que creció lenta y sistemáticamente, pero que en los últimos tiempos, su aumento se aceleró por el incremento de pueblos desplazados a consecuencia de las guerras; programas económicos inapropiados y malas practicas en las administraciones publicas de algunos países, entre otros.<br />
Debido a que el problema alimentario era cada vez mayor, fue necesario instrumentar políticas institucionales que permitieran el control y desarrollo de un modelo mundial. De esta manera se avanzaría al siglo XX con un problema creciente; por esa razón en 1943, representantes de los gobiernos de 44 países se reúnen en Hot Springs, Virginia, en los Estados Unidos, y se comprometen a fundar una Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), cuya función era elevar el nivel de vida de la población rural y mejorar la producción agrícola, forestal y pesquera. Mediante precios justos para los agricultores, la no utilización de la alimentación como arma política y el establecimiento de estados soberanos para arbitrar políticas alimentarias.<br />
En la actualidad, el problema del hambre sigue sin resolverse, pese al implemento de novedosas prácticas de producción de alimentos; el número de personas que mueren por desnutrición ha aumentado en los últimos meses. De 1999 al 2003 la cantidad de hambrientos en el mundo subió a 842 millones, 18 millones más que en el periodo 1995-97. La inmensa mayoría de los indigentes viven en los llamados países en desarrollo, 798 millones, y sigue creciendo; otros 34 millones habitan en las naciones en transición y solo 10 millones en los industrializados. Los pocos países que han logrado algún éxito en la lucha contra ese flagelo de la humanidad han reportado crecimientos económicos, en especial en el sector agrícola. Así lo afirmó el enviado de la FAO a la IV cumbre del grupo de Países de África, del Caribe y del Pacífico (ACP), James Cartour. (Contreras, 2004).<br />
En atención a la problemática de la alimentación, algunos investigadores a nivel mundial, se plantearon distintas formas de agricultura; con el propósito de mitigar el hambre; aparentemente el método artesanal tradicional, no satisfacía las demandas; de este modo, nacen y evolucionan nuevas maneras de producción agrícola; entre ellas, la agrobiotecnología, cuyo principal objetivo, es el de producir alimentos transgénicos ó genéticamente modificados. Este tipo de tecnología permite transferir genes de plantas o bacterias, o virus, hacia otros organismos, combinar genes de vegetales con otros vegetales, de vegetales con animales, o animales entre si; con el fin de desarrollar resistencia en contra de plagas o condiciones climáticas, hacer mas productiva una especie, u obtener algunas características particulares con fines medicinales.<br />
En el caso de Venezuela no se requeriría de modo urgente, el empleo de transgénicos para la producción de alimentos con el fin de mitigar el hambre; ya que, el problema de seguridad alimentaria en nuestro país, nada tiene que ver con la infertilidad de los suelos ni condiciones naturales adversas, dicho problema, esta relacionado con la tenencia y distribución de la tierra y el modelo agrícola y pecuario que se estableció en el país desde la segunda mitad del siglo XX.<br />
No obstante, el manejo inadecuado de la biotecnología sin ningún tipo de regulación ni control, pudiera afectar la producción de alimentos; desde el punto de vista de la contaminación genética de plantas y animales, de la dependencia tecnológica, del impacto social que ello implica y, la accesibilidad a dicha tecnología, entre otros aspectos.<br />
Lo expuesto anteriormente lleva a la creación de una propuesta de gerencia estratégica para el uso de transgénicos en Venezuela; que permita al estado venezolano, tomar el control de los ejercicios con organismos genéticamente modificados (OGMs), impedir el manejo ilegal de los mismos y emplearlos para el beneficio de la sociedad.</p>
<p>Preguntas de investigación<br />
- ¿Existe la necesidad de una estrategia para el uso de transgénicos en Venezuela?<br />
- ¿Cuál ha sido la estrategia de producción y comercialización de Venezuela en conexión con los países Latinoamericanos y Caribeños?<br />
- ¿Cuáles son los beneficios y perjuicios de los transgénicos en la producción agrícola de Venezuela en comparación con los países Latinoamericanos y Caribeños?<br />
- ¿Cuál es el modelo o solución alternativo que se propone?</p>
<p>Objetivos de la Investigación<br />
Objetivo General<br />
- Crear una propuesta de gerencia estratégica para el uso de los transgénicos en Venezuela.</p>
<p>Objetivos Específicos<br />
1. Diagnosticar la necesidad de una estrategia para el uso de los transgénicos en Venezuela.<br />
2. Exponer las estrategias de producción y comercialización de transgénicos en Venezuela, en conexión con América Latina y el Caribe.<br />
3. Explicar los beneficios y perjuicios de los transgénicos en la producción agrícola de Venezuela, en comparación con los países de América Latina y el Caribe.<br />
4. Diseñar lineamientos que permitan definir una estrategia respecto al uso de los transgénicos en Venezuela.</p>
<p>Justificación<br />
La globalización del problema alimentario, ha ocasionado que se genere un cambio abrupto en el modelo agrícola tradicional, para darle paso a un arquetipo empresarial agroindustrial, que con el inapropiado uso de las tecnologías, mas específicamente la tecnología genética; políticas excluyentes y la falta de leyes que regulen adecuadamente el manejo y uso de los transgénicos; pudiera afectar la seguridad alimentaria de la población venezolana.<br />
Este trabajo busca crear una estrategia que permita el establecimiento de normas, que admitan convenientemente la investigación, manejo y uso de los organismos genéticamente modificados en Venezuela; esto debido a la prohibición decretada por el Presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez, el 18 de abril de 2004, durante el programa “Aló Presidente” nº 189; donde suprime la producción y comercialización de transgénicos en el país.</p>
<p>Implicaciones del estudio<br />
1. Desde el punto de vista institucional: brindar a la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez; la oportunidad de profundizar en un área novedosa y desconocida para muchos; así como también impulsar investigaciones que permitan potenciar la seguridad agroalimentaria.<br />
2. Para el autor: Incursionar en un tema poco conocido, pero de una trascendental importancia, que puede servir de puente a futuras investigaciones.<br />
3. Para la sociedad: contribuir con una estrategia que regule específicamente actividades con transgénicos, e impedir que las grandes empresas que los desarrollan y comercializan estén patentando el material genético de los seres vivos, que más bien debería considerarse como patrimonio de la humanidad y; avanzar hacia un modelo universal de sostenibilidad, haciendo el mejor uso de las ciencias y las nuevas tecnologías, aprovechando al máximo los recurso sin comprometer el de las generaciones futuras.<br />
4. Para futuras investigaciones: la búsqueda más conveniente de mitigar el hambre empleando la tecnología de avanzada.</p>
<p>CAPÍTULO II<br />
Marco teórico</p>
<p>Antecedentes Históricos<br />
La necesidad de supervivencia llevó a la humanidad, a domesticar y mejorar numerosas especies silvestres de vegetales; tales como el maíz, el trigo, la yuca, el ocumo, la cebada, árboles frutales, etc.; que constituyeron los productos básicos de su alimentación y la de los animales que en su transitar iba subyugando. No obstante, fue producto de los trabajos sobre herencia genética, hechos por Gregor Mendel, en 1865, en que se expusieron los fundamentos de la genética para dar un lanzamiento significativo a esta ciencia. A partir de entonces la mejora vegetal se fue afinando permitiendo a los especialistas obtener nuevos productos, al basar la producción en fundamentos científicos que en el pasado estaban limitados a simples actividades empíricas, o a la selección que la naturaleza de modo espontánea iba realizando.<br />
Antecedentes de la investigación en Latinoamérica y el Caribe:<br />
El surgimiento los Organismos Genéticamente Modificados o Transgénicos, para su uso en la agricultura como para el campo farmacéutico, ha despertado inquietudes en organizaciones y en investigadores de modo particular, que han planteado algunas estrategias y recomendaciones para el manejo más conveniente de los mismos.<br />
El Departamento de Programas Sociales y Desarrollo Sostenible de la División de Medio Ambiente del Banco Interamericano de Desarrollo, financió y coordinó un informe sobre Oportunidades y Desafíos de la Biotecnología para la Agricultura y Agroindustria de América Latina y el Caribe. El documento pretende señalar una estrategia sobre el desarrollo tecnológico agropecuario y forestal basado, entre otros aspectos, en la colaboración de la biotecnología agrícola al desarrollo de los sistemas agroalimentarios de la región y; pone énfasis en la evolución de los diversos modelos institucionales, los mecanismos de financiamiento y las prioridades de los sistemas nacionales de desarrollo tecnológico. (Jaffé e Infante, 1996).<br />
-No obstante, debido a los riesgos que se reconocieron desde los inicios de la biotecnología, surgió la bioseguridad como tema de política pública. En este sentido, se desarrolla una propuesta en el marco de una Estrategia Regional de Biodiversidad para los Países del Trópico Andino, titulada: “Venezuela: Propuesta de normas y mecanismos de bioseguridad, y la correspondiente organización para gestionarlos, del Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales”. Relativo al Convenio de Cooperación Técnica de la Comunidad Andina, impulsada por el Banco Interamericano de Desarrollo. La propuesta consiste en la creación de una Comisión Nacional de Bioseguridad con la función de asesorar al Ejecutivo, a través del Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales, en las evaluaciones de riesgo y en políticas de bioseguridad. Así como también el deber de informar al público sobre las actividades con transgénicos que se realizan en el país, pero respetando la privacidad de la información cuando ésta tiene valor comercial, entre otros aspectos. (Jaffé, 2001).<br />
-En el caso de Venezuela, existe por parte de la Red de Acción en Alternativas a Agrotóxicos de Venezuela, una Propuestas y Correcciones al Proyecto de Decreto sobre regulación de OMG y cuestiones a discutir en foro abierto, así como también al Reglamento Parcial de la Ley de Diversidad Biológica, sobre el Registro, Control y Fiscalización de Organismos Modificados Genéticamente (OMGs), sus Derivados y Productos que los contengan. (Haynes, 2001).<br />
-Por otra parte, Venezuela desarrolló su propio marco de bioseguridad, durante la celebración de los Talleres subregionales para América Latina sobre la elaboración de sistemas reglamentarios y administrativos en relación con el proyecto del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) y el Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM), sobre el Desarrollo de Marcos Nacionales de Bioseguridad (MNB). A groso modo, se evidencia la necesidad de: (a) Valorar las bondades que aporta la biotecnología moderna ante los efectos adversos para la subsistencia, utilización de la diversidad biológica y los riesgos a la salud, considerando que Venezuela es uno de los países con mayor diversidad biológica; (b) Realizar programas educativos y de información que fomenten y faciliten una conciencia ecológica y la participación ciudadana en todo lo relativo a la seguridad de la transferencia, manipulación y utilización de los OGMs y la conservación y el uso sostenible de la diversidad biológica, teniendo en cuenta los riesgos para la salud; (c) Alcanzar verdaderos elementos de coordinación institucional y de asociaciones estratégicas con los organismos y entes con inherencia en la materia; (d) Desarrollar un marco legal en la materia de OGMs y Transgénicos. (e) Realizar un sistema para la gestión de riesgo; (f) Establecer efectivos controles para evitar la importación ilegal de organismos genéticamente modificados; (g) Creación de Capacidades y fortalecimiento institucional; y (h) Desarrollar sistemas convenientes de información. (PNUMA/ FMAM, 2003).<br />
-También, la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza y de los Recursos Naturales (UICN), a través de la Dra. Tomme Young, y otros colaboradores, elaboraron un documento de antecedentes destinado a responsables de la toma de decisiones y otros interesados para ayudarles en la consideración de los asuntos relativos a los Organismos Genéticamente Modificados y Bioseguridad. Donde señala las tres áreas básicas en las cuales estos problemas se encuentran actualmente en discusión: (a) Ciencia Biológica y Genética; (b) Economía del desarrollo y análisis razonado de los beneficios económicos que se esperan de los OGMs y; (c) Aspectos socioculturales. (UICN, 2004).</p>
<p>Organismos Genéticamente Modificados, en Venezuela<br />
En Venezuela, pocas personas entienden lo que representan los Organismos Genéticamente Modificados; dado que es un tema que por lo complejo de su conceptualización, se circunscribe a especialistas en el área.<br />
El 18 de abril de 2004 el presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez, conciente del peligro representado por los Organismos Genéticamente Modificados y la falta de legislación que los regulen, se comprometió públicamente a anular cualquier acuerdo que tuviera el gobierno de Venezuela para la producción y comercialización de transgénicos.<br />
Por otra parte, Venezuela es firmante de convenio internacional Protocolo de Cartagena, así llamado, vigente desde 11 septiembre 2003, que constituye un piso mínimo para la regulación de actividades con Organismos Genéticamente Modificados. Es importante señalar que este Protocolo existe porque se reconoce mundialmente que los Organismos Genéticamente Modificados introducen nuevos riesgos para la salud y el ambiente y que deben ser tratados de un modo diferente de los demás organismos y sus productos.<br />
Es conveniente destacar también, que no existe legislación que regule específicamente actividades con transgénicos pero, si existen disposiciones generales en el articulado de tratados y Leyes nacionales.<br />
Experiencias en el país: en Venezuela, se ha realizando la manipulación genética de cultivos en las universidades y Centros de Investigación del país con ayuda del ahora Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología, a través del Consejo Nacional de Investigación Científica y Tecnológica (CONICIT). La mayoría de los transgénicos se hacen en la Universidad Central de Venezuela (UCV). Existe colaboración entre los investigadores universitarios e Instituto de Estudios Avanzados, fundado por empresas POLAR (IDEA) y DANAC, (fundación financiada por empresas del grupo POLAR). Algunos trabajos actuales para la producción de cultivos transgénicos:<br />
(a) Plátano transgénico tolerante a herbicida, al glifosato (Round Up) al fosfinotricina (Glufosinato o BASTA): UCV, (b) Plátano resistente a la sigatoka negra: colaboran la UCV, la Universidad de los Andes (ULA) y la Universidad del Zulia (LUZ), (c) Café tolerante al herbicida glifosato: UCV, (d) Canavalia modificada para suprimir la producción de antinutrientes, (e) Arroz tolerante a herbicida glifosato: UCV, (f) En la Universidad del Centro Lisandro Álvarez (UCLA) se estudia la genómica de cepas nativas de Bacillus Thuringiensis con miras a su uso en la modificación genética de cultivos, (g) La lechosa transgéncia resistente a virus en la ULA. (Haynes, 2004).<br />
La carencia de legislación he creado malestar en el país: Hace 4 años, Red de Acción en Alternativas al Uso de Agrotóxicos de Venezuela (RAPAL-VE), con otras organizaciones no gubernamentales (ONG), denunciaron la siembra en el estado Mérida de un ensayo de lechosa transgénico. La respuesta del Ministerio del Poder Popular para el Ambiente y los Recursos Naturales fue ordenar su eliminación. Desde ese entonces se ha exigido al mencionado Ministerio, que se decrete una prohibición sobre la liberación y comercio de transgénicos. Esta misma exigencia se ha hecho al Ministerio del Poder Popular para la Salud y al Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras. Además, estas denuncias se han expuesto en foros, convenciones y encuentros entre organizaciones especializadas en el tema, de manera pública y ante medios de comunicación. En octubre de 2003, se denunció formalmente ante la Dra. Ana Elisa Osorio, Ministra del Ambiente para el momento, irregularidades gravísimas en la conformación de una Comisión Nacional de Bioseguridad ya que se había nombrado al representante de la empresa multinacional Monsanto como representante de las Organizaciones no Gubernamentales del país y en esa comisión, la empresa POLAR figuraba como representante del sector agrícola y tenía incidencia en los representantes para el sector de Investigación Científica y Académica. Motivo por el cual, la Ministra del Ambiente canceló la juramentación de esa comisión. Lo más delicado de los experimentos que se están llevando a cabo en Venezuela, es que se están realizando sin ningún reglamento, supervisión, ni consulta pública al respecto.<br />
Algunos antecedentes que permitieron en Venezuela la Creación de la Comisión Nacional de Bioseguridad y la contribución de RAPAL-VE.:<br />
(a) Abril de 2000: denuncia por RAPAL-VE de un ensayo de campo de la ULA con lechosa transgénica en la estación experimental del Fondo Nacional de Investigaciones Agropecuarias (FONAIAP), San Juan de Lagunillas, Mérida, (b) Mayo de 2000: RAPAL-VE y Frente Ambiental Andina solicita moratoria sobre OGMs, entregado a autoridades FONAIAP, Ministerio de Agricultura y Cría (MAC), Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales (MARN) y entregada al Ministro del Ambiente en junio, (c) Agosto de 2000: decisión del MARN ordena la incineración de la Lechosa transgénica, basándose en el Principio de Precaución, (d) Diciembre 15 de 2000: resolución 13 del Consejo Legislativo del Estado Mérida, exigiendo cumplimiento del orden ministerial de eliminar lechosa OGMs, (e) Diciembre 28 de 2000: la comunidad de Estanquillo, Lagunillas, Mérida quema la lechosa transgénica, (f) Abril 17 de 2001: primer Taller de Consulta en Caracas sobre el Proyecto de Reglamento versión 1 sobre OGMs propuesto por el MARN. En éste y todos los sucesivos talleres de consulta sobre el reglamento (4 de julio, 7 y 30 de Noviembre) RAPAL-VE participa con un análisis critico y, basándose en el Principio de Precaución y demás artículos de la Ley de Diversidad Biológica solicita una Moratoria sobre la Liberación y Comercio de Organismos Genéticamente Modificados sus derivados y productos que los contengan. También, reclama que los talleres no fueron anunciados en prensa y por ende no eran consultas públicas, sino por invitación, (g) Abril 30 de 2001: la Comisión Universitaria de Asuntos Ambientales (CUAA) de la ULA organiza taller de discusión del reglamento propuesto. Envía al Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales; Oficina Nacional de Diversidad Biológica (ONDB) la conclusión en que se solicita una Moratoria sobre la liberación y comercio de OGMs, (h) Agosto 23 de 2001: audiencia de RAPAL-VE con la Ministra del Ambiente, Caracas en que la Ministra manifestó su preocupación por la problemática y disposición de tomar medidas al respecto. (Haynes, 2004, ob. cit.)</p>
<p>Bases Teóricas:<br />
Los fundamentos teóricos de esta investigación, se sostienen en: El estado mundial de la agricultura y la alimentación 2003-04. Una publicación de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación; que estudia las posibilidades que ofrece la biotecnología agrícola, para atender las necesidades de la población mundial, perturbada por la pobreza y la inseguridad alimentaria.<br />
Para darle respuesta al planteamiento teórico se realizará una revisión de la siguiente bibliografía: (a) Venezuela: Propuesta de Normas y Mecanismos de Bioseguridad, y la correspondiente organización para gestionarlos, del Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales. Estudio Nacional, de Jaffé Carbonell, W. Para determinar la existencia de la necesidad de una estrategia para el uso de transgénicos en Venezuela. (b) Biotecnología agrícola y desarrollo rural en América Latina y el Caribe: Implicaciones para el financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo, de Trigo Eduardo, J.; Traxler, G.; Pray, Carl E. y Echeverría, Rubén G. Para desarrollar cual ha sido la estrategia de producción y comercialización de los países Suramericano. (c) Boletines de información sobre los Organismos Modificados Geneticamente, de la Organización Amigos de la Tierra. Diez razones que explican por qué la biotecnología no garantizará la seguridad alimentaria, ni protegerá el ambiente ni reducirá la pobreza en el tercer mundo, de Miguel Altieri y Peter Rosset. 20 Preguntas sobre los alimentos genéticamente modificados, de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Organismos Genéticamente Modificados y Bioseguridad: Un documento de antecedentes destinado a responsables de la toma de decisiones y otros interesados para ayudarles en la consideración de los asuntos relativos a los OGM, de la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza y de los Recursos Naturales (UICN). La página Web de Greenpeace ONG y la página Web de Monsanto Company. Para explicar los beneficios y perjuicios de los transgénicos. (d) Oportunidades y desafíos de la biotecnología para la agricultura y agroindustria de América Latina y el Caribe, de Walter Jaffé Carbonell y Diógenes Infante. Para crear un modelo estratégico, respecto al uso de los transgénicos en Venezuela.</p>
<p>Necesidad de un modelo de gerencia estratégica para el uso de transgénicos en Venezuela.<br />
Existe un desarrollo dinámico y permanente en el ámbito científico tecnológico, estrechamente vinculado al terreno económico industrial, que permite a la agroindustria a nivel mundial, avanzar aceleradamente hacia la producción en masa de nuevos alimentos. Es evidente que el Estado venezolano no cuenta con un modelo estratégico para el manejo, uso y empleo de Organismos Genéticamente Modificados; a tal extremo que el propio Jefe de Estado, prohibió la producción y comercialización de los mismos. No obstante, es conveniente un modelo que contemple: (a) Una función rectora coordinada sistemáticamente por: el Ministerio del Poder Popular para Ambiente y los Recursos Naturales, con colaboración activa del Ministerio del Poder Popular para Agricultura y Tierras, el Ministerio del Poder Popular para la Salud, el Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología y, el ahora Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras. (b) Amplia participación a través de una comisión asesora multidisciplinaria. (c) Respeto a confidencialidad de información. (d) Obligación de información al público, que es quien en definitivas es a quien llega el producto terminado (OGMs o transgénicos). (e) Separación de evaluación de riesgo y gestión de riesgo; la primera para la comisión multidisciplinaria y la segunda para el ente investigador bajo la supervisión del estado. (f) Responsabilidad de organizaciones de investigación, a los fines que asuman las obligaciones que implica trabajar con productos de alto riesgo de contaminación genética. (Jaffé, ob. cit.).<br />
Estrategia de producción y comercialización de transgénicos en Venezuela en conexión con los países Latinoamericano y Caribeños:<br />
La estrategia de producción y comercialización de transgénicos en América Latina y el Caribe (ALC), se ha basado entre otros puntos en: (a) Programas gubernamentales de apoyo al desarrollo biotecnológico en una selección de países. (b) Programas de cooperación regional en biotecnología. (c) Ensayos de campo de material genéticamente modificado, por año. (e) Acuerdos de investigación en biotecnología agrícola (1996 – 2000). (f) Establecimiento de mecanismos jurídicos, no obstante, en este aspecto no ha habido un consenso entre agricultores, empresas comercializadoras de transgénicos, gobiernos y estados. Por tal motivo el proceso de comercialización para los medianos y pequeños productores de ALC. se ha visto vulnerado por las grandes empresas que dominan el monopolio biotecnológico con fines agroindustriales. (Trigo E. J., y otros, 2002).<br />
Beneficios y perjuicios de los transgénicos en la producción agrícola de Venezuela en comparación con los países Latinoamericano y Caribeños.<br />
Beneficios:<br />
Para la agricultura: (a) Creación de cultivos con mayor rendimiento productivo; (b) Creación de plantas resistentes a plagas y productos químicos; (c) Creación de plantas resistentes a las variedades climáticas.<br />
Para el medio ambiente: (a) Menos utilización de productos fitosanitarios.<br />
Para la salud: (a) Creación de alimentos con propiedades terapéuticas; (b) Creación de alimentos con mayor valor nutritivo; (c) Creación de plantas con fines farmacológicos.<br />
Para la alimentación: (a) Las plantas transgénicas pueden producir mayor cantidad de alimento por hectárea. (Monsanto Company, 2004)<br />
Perjuicios:<br />
Para la agricultura: (a) Aparición de resistencias:<br />
Los organismos atacados por las toxinas de las plantas transgénicas se vuelven resistentes. Entonces esta toxina pierde su eficacia y ya no se puede utilizar como plaguicida en la agricultura. El gen de resistencia a un herbicida se transfiere a otras plantas; (b) Contaminación Genética acelerada; (c) Pérdida de semillas tradicionales; (d) Dependencia de los agricultores hacia pocas empresas que controlan el monopolio de los transgénicos. (Amigos de la Tierra, 2004).<br />
Para el medio ambiente: (a) Incremento de la contaminación química para los suelos y la flora; (b) Contaminación genética; (c) Desaparición de biodiversidad. (UICN, ob. cit.).<br />
Para la salud: (a) Incremento de la contaminación de los alimentos; (b) Aparición de nuevas toxinas de los alimentos; (c) Aparición de alergias producidas por nuevas toxinas; (d) Resistencia de las bacterias patógenas para el hombre a los antibióticos y reducción de la eficacia de estos medicamentos para combatir las enfermedades humanas. La transferencia genética de alimentos Genéticamente modificados a células del organismo o a bacterias del tracto gastrointestinal pudiera causar preocupación si el material genético transferido afectara en forma desfavorable a la salud humana. Esto sería particularmente relevante si fueran a transferirse genes de resistencia a antibióticos usados para crear OGMs. Aunque la probabilidad de transferencia es baja, un grupo de expertos de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación y la Organización Mundial de la Salud ha incentivado el uso de tecnología sin genes de resistencia a antibióticos. (OMS, 2004).<br />
Para la alimentación: (a) Los riesgos de desconocer las consecuencias que en el futuro pueden traer el consumo de alimentos transgénicos; (b) La mecanización de la agricultura e introducción de las semillas híbridas arruinó a los agricultores más pobres y quitó a muchas familias su única fuente de alimentación. Los cultivos transgénicos acentúan este fenómeno y puede empeorar el hambre. (Altieri y Rosset, 1999).<br />
Para la sociedad: (a) Las grandes empresas que desarrollan y comercializan los OGMs están patentando el material genético de los seres vivos, que más bien debería considerarse como patrimonio de la humanidad. (b) Están creando un monopolio sobre la agricultura y la alimentación mundial, en un modelo de sociedad donde unos pocos aumentan sus beneficios a costa del perjuicio de la mayoría y donde se exacerban las diferencias entre pobres y ricos. (c) Por sus implicaciones ambientales y sociales, la agricultura biotecnológica, con utilización de OGMs, es profundamente insostenible. No garantiza un desarrollo que, según la definición de sostenibilidad, &quot;asegure la satisfacción de las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas propias&quot;. (Greenpeace ONG, 2004).</p>
<p>Definición de términos<br />
- Control: son mecanismos de fiscalización.<br />
- Dirección: es conducir en función de una gestión.<br />
- Fundamentos políticos: Bases que permiten guiar las practicas agrícolas durante cualquier gobierno, en el estado venezolano.<br />
- Fundamentos sociales: Principios de sustentabilidad y sostenibilidad basados en el respeto por los demás y por la naturaleza y la participación de las personas en la construcción del modelo para combatir el fenómeno del hambre.<br />
- Fundamentos jurídicos: Estructura legal que permita convenientemente, para la sociedad y las instituciones venezolanas que así lo requieran, la investigación y uso de transgénicos u OGMs.<br />
- Fundamentos económicos: Compendio de elementos políticos, sociales y jurídicos que permitan la comercialización de transgénicos u OGMs en Venezuela, con el fin de potenciar la seguridad alimentaria.<br />
- Metas: son fines que se pretende alcanzar.<br />
- Organización: es un conjunto de elementos establecidos que interactúan entre sí y con su ambiente, para lograr objetivos comunes.<br />
- Plan: es método detallado, preparado con antelación, para hacer algo.<br />
- Planificación: organizar los factores que van a permitir la consecución de una meto u objetivo.<br />
- Programas: son esquemas que muestran las secuencias que lleva un proyecto.<br />
- Propuesta Estratégica: es una idea manifiesta para llevar a cabo un asunto.<br />
- Transgénicos: son organismos vivos a los que, mediante ingeniería genética y la biotecnología, se le han insertado genes de otra especie que alteran su naturaleza.</p>
<p>Sistema de Hipótesis y Variables<br />
Hipótesis descriptiva<br />
Una propuesta estratégica que incluya una legislación acorde y un control adecuado por parte del Estado para el uso de transgénicos en Venezuela, debe permitir una comercialización y producción apropiada y un manejo eficaz y eficiente para minimizar los riesgos en cuanto a la seguridad agroalimentaria del país.</p>
<p>Variables<br />
Sistema de Variables<br />
Incluye variables descriptivas que describen o explican un supuesto implícito en la investigación.<br />
Variable 1 Propuesta de Gerencia Estratégica<br />
Variable 2 Uso de Transgénicos</p>
<p>Operacionalización de las Variables<br />
Para determinar los cambios que afectan la variable “Uso de Transgénicos” de acuerdo al contenido de acción de la variable “Propuesta de Gerencia Estratégica” es necesario diseñar y planificar en concordancia con los elementos índices o indicadores que se relacionan con la producción, comercialización, manejo eficaz y eficiente y minimización de riesgo que salvaguarden la seguridad agroalimentaria del país. El diseño y plan implican la operacionalización de las variables desglosadas en dimensiones o indicadores, en índices e ítems de un instrumento de medición que permita verificar una realidad tangible.</p>
<p>Cuadro 1<br />
Cuadro 2<br />
Variable 1: Propuesta Estratégica<br />
Cuadro Elaborado por M. Cristopher (2005)</p>
<p>Cuadro 3<br />
Variable 2: Uso de Transgénicos<br />
Cuadro Elaborado por M. Cristopher (2005)</p>
<p>Bases Legales<br />
Es conveniente destacar, que no existe legislación que regule de modo específico en Venezuela, actividades con transgénicos pero, si existen disposiciones generales en el articulado de leyes y tratados nacionales, así como también algunos acuerdos internacionales:<br />
(a) La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV) en su artículo 117 (el derecho ciudadano a consumir bienes y servicios de calidad); el Artículo 127 establece la obligación que tiene el Estado de proteger, con la activa participación con la sociedad, la diversidad biológica y genética, un ambiente libre de contaminación y el Artículo 129 garantiza para las generaciones actuales y futuras, el Derecho ciudadano al equilibrio ecológico, (b) Ley Aprobatoria del Convenio de Diversidad Biológica, (c) Ley Aprobatoria de la Convención sobre los Humedales, (d) Ley Aprobatoria de la Convención sobre Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Fauna y Flora Silvestres, (e) Ley Aprobatoria de la Convención para la protección de la flora, de la fauna y de las bellezas escénicas naturales en los países de América. Y, una cantidad de acuerdos internacionales que no especifican taxativamente, las normas que regulen el uso de los Organismos Genéticamente Modificados.<br />
Por otra parte, está contemplado en las líneas generales del Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social de la Nación (PDES) 2001 – 2007. En el punto nº 1; el Equilibrio Económico, dentro de sus objetivos, el 1.1) Desarrollo Económico Productivo contempla como sub-objetivos, en el 1.1.3) Garantizar la seguridad alimentaria. 1.1.5) Incorporar y adaptar nuevas tecnologías. En lo correspondiente a estrategias, la diversificación productiva, establece; 1.1.2) Fortalecer integración de cadenas productivas; 1.1.3) Garantizar la seguridad alimentaria; 1.1.5) Incorporar y adaptar nuevas tecnologías; 1.2.4) Garantizar seguridad jurídica y legislación estable.<br />
En el punto nº 4; el Equilibrio Territorial, dentro de sus objetivos, ocupar y consolidar el territorio, contempla como sub-objetivos, en el 4.1.2) Establecer programas de desarrollo rural integral; 4.2.4) Promover actividades agrícolas, industriales, turísticas, mineras y energéticas. En cuanto a las estrategias de Equilibrio territorial, el 4.1) prevé la creación de Zonas Especiales de Desarrollo Sustentable (ZEDES) en áreas de gran potencial; 4.2.3) Líneas de investigación en el uso y manejo de los recursos naturales; 4.2.9) Fortalecimiento de la comunidad productiva.<br />
Dentro de este contexto, el Ministerio de Ciencia y Tecnología de Venezuela (MCyT), ahora Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y la Tecnología. A través del Plan Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación (PNCTI) 2001-2006, también contempla, programas y metas a mediano plazo con el objeto de apoyar, promover y fortalecer la ejecución del Plan Nacional de Agricultura y de la Alimentación en los rubros bandera y rubros estratégicos definidos por el Ministerio de Producción y Comercio, ahora Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras y el Comercio, para contribuir con el desarrollo productivo del país con equidad social.</p>
<p>CAPÍTULO III<br />
Marco Metodológico</p>
<p>Modelo de la investigación<br />
Dado que en el estudio se combinan el enfoque cualitativo para expresar que los transgénicos no resuelven el problema del hambre, observándolo desde un punto de vista ético y; el enfoque cuantitativo para demostrar o no, mediante estadísticas, la utilidad práctica de la Agrobiotecnología en la lucha contra el hambre; se puede inferir que el modelo empleado, es un modelo mixto. (Hernández, y otros, 2004).<br />
Es evidente que, en esta investigación convergen las mediciones de variables en función de la magnitud y la cantidad así como también la determinación de las propiedades y cualidades del objeto, lo cual refuerza su condición de modelo cualitativo y cuantitativo. (Mayorga, 2002).</p>
<p>Tipo de investigación<br />
Esta investigación es un proyecto factible, debido a que consiste en la elaboración de una propuesta de gerencia estratégica para el manejo uso y comercialización de transgénicos en Venezuela. (UPEL, 2003)<br />
Por otro lado, tiene soporte documental, debido a que está basada en la obtención y análisis de datos procedentes de materiales impresos, trabajos previos, datos divulgados de forma oficial u otros tipos de documentos. (Arias, 1999).</p>
<p>Diseño de la Investigación<br />
Esta investigación presenta un diseño, bibliográfico debido a que los datos han sido recolectados de documentos de investigaciones anteriores, también conocidos como datos secundarios. (Pérez, 1997).<br />
De la misma manera, se considera no experimental; ya que según los objetivos propuestos para la investigación, es un estudio longitudinal de tendencia, pues en parte se busca analizar la influencia de los cambios tecnológicos introducidos en la agricultura a través del tiempo. (Hernández, y otros, ob. cit.).</p>
<p>Nivel de la Investigación<br />
Entendiendo que el tema en relación con los transgénicos u OGMs, no es lo suficientemente conocido, y cuyos resultados pueden constituir una visión aproximada de la materia tratada, esta investigación es de nivel exploratorio; también es descriptivo, por cuanto caracteriza un fenómeno para establecer su comportamiento. (Arias, ob. cit.).<br />
El hecho de hacer una reseña del estado actual de la incidencia de los avances tecnológicos en la producción de alimentos, reafirma la condición de nivel descriptivo. (Salkind, 1999).</p>
<p>Basamento epistemológico<br />
El proceso formal, sistemático y controlado que lleva a verificar respuestas a determinadas interrogantes, en relación con el uso de los transgénicos, para potenciar la seguridad alimentaria y disminuir el hambre; la motivación y búsqueda, observación y definición de un problema; el soporte en investigaciones previas y el empleo del método científico. Permiten deducir que el basamento epistemológico, está enmarcado dentro del contexto “Positivista de Comte”. (Castro de Niño, M. 2004).</p>
<p>Población y muestra de la investigación<br />
La población está conformada por los Organismos Estatales, Instituciones, Empresas Privadas, Empresarios y otros sectores que puedan tener vinculación con el manejo de de transgénicos en el país, la muestra la constituyen los equipos de personas designados por los siguientes organismos para la contestación de la encuesta:<br />
(a) Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras; (b) Ministerio del Poder Popular para el Ambiente y los Recursos Naturales; (c) Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología; (d) Ministerio del Poder Popular para la Producción y el Comercio; (e) Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas; (f) Instituto Nacional de Tierras; (g) Facultad de Farmacia de la Universidad Central de Venezuela, departamento de Bioquímica u otro relacionado; (h) Facultad de Medicina de la Universidad Central de Venezuela; (i) Empresas Polar y; (j) Empresarios Agropecuarios vinculados.<br />
El muestreo es intencional u opinático, al estar constituida por parte de los Organismos e Instituciones que de una u otra forma estarían vinculados al manejo, uso, producción y comercialización de transgénicos u OGMs; seleccionados a criterio del autor. (Arias, ob. cit.).<br />
Criterios:<br />
1. Organismos o Instituciones capaces de formular, coordinar la ejecución, hacer seguimiento y evaluación de las políticas dirigidas a promover la seguridad alimentaria, impulsar el desarrollo de los circuitos agroproductivos y sistemas agroalimentarios.<br />
2. Organismos o Instituciones capaces de garantizar una mejor calidad de vida, mediante una gestión ambiental transversal, rectora, ejecutora y normativa, del uso y conservación de los recursos naturales promoviendo la participación de la sociedad para lograr el desarrollo sostenible.<br />
3. Organismos o Instituciones capaces de conformar y mantener el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.<br />
4. Organismos o Instituciones capaces de formular, regular y ejecutar políticas planes y proyectos orientados a rescatar, ampliar, modernizar, reconvertir y desarrollar la industria y el comercio; para construir el nuevo modelo productivo establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.<br />
5. Organismos o Instituciones capaces de investigar y prestar servicios especializados, para generar y validar los conocimientos y tecnologías demandados por las cadenas agroalimentarias prioritarias para el Estado Venezolano.<br />
6. Organismos o Instituciones capaces de garantizarles a todos los campesinos y campesinas, el derecho fundamental a perseguir su progreso material y el desarrollo humano en libertad, con dignidad e igualdad de oportunidades.<br />
7. Organismos o Instituciones capaces de apoyar y fomentar innovaciones e iniciativas sustentables, que fortalezcan el tejido social de Venezuela y que contribuyan a mejorar la calidad de vida de sus habitantes.<br />
8. Organismos o Instituciones capaces de formar a profesionales integrales con una actitud crítica, creativa y participativa, en el ámbito sanitario-asistencial y científico-tecnológico, orientada siempre por sólidos principios éticos, científicos y culturales; con un alto sentido de la responsabilidad y honestidad.<br />
9. Empresarios Agropecuarios vinculados a la producción agrícola.</p>
<p>Técnicas e instrumentos de recolección de datos<br />
En función de los objetivos definidos en este estudio, donde se propone la creación de una estrategia para el manejo, uso y comercialización de los transgénicos en Venezuela; ubicada dentro del modelo cualitativo – cuantitativo. Se emplearan una serie de técnicas e instrumentos de recolección de información, observación de documentos que permita la elaboración de análisis críticos de fuentes bibliográficas utilizando para ello, presentación de cuadros, gráficos e infogramas. (Balestrini, 2002).<br />
En el proceso de recolección de los datos de información, fue considerado para la presente investigación lo siguiente:<br />
a. Para la variable Propuesta Estratégica, se utilizó la información contenida en las Oportunidades y Amenazas del Análisis Externo y, en las Debilidades Y Fortalezas, del Análisis Interno determinados por el proceso de Planeamiento Estratégico.<br />
b. Para la variable Uso de Transgénicos, se utilizó la información aportada a través de los indicadores: Manejo del Producto, Manejo del Recurso y Manejo de las Operaciones y de los índices que se relacionan con los tres indicadores tal como se muestra a continuación:</p>
<p>Cuado 4<br />
Indicadores e índices<br />
Elaborado por M. Cristopher (2005).</p>
<p>Para la recolección de información se construyó un cuestionario considerando las variables en estudio, para ser aplicado a los organismos o entes vinculados con el tema de investigación.<br />
La construcción del instrumento se hizo, basado en el diseño tipo cuestionario, los ítems se elaboraron con la concepción teórica y, conforman un total de catorce; que miden actitudes tipo Likert, con una escala calificativa de afirmaciones dispuestas para la selección en cinco alternativas:<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.<br />
Para la construcción de este instrumento se utiliza la escala de Likert, la cual consiste en darle un valor a cada uno de los grados de aprobación del grupo a ser encuestado, de modo de poder evaluar la actitud de ellos como grupo. Estos valores fueron determinados para la escala según los datos siguientes: (1) Totalmente en Desacuerdo; (2) En Desacuerdo; (3) Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo; (4) De Acuerdo y; (5) Totalmente de Acuerdo.</p>
<p>CUESTIONARIO EMPLEADO<br />
Con el objeto de conocer su opinión en relación al manejo de transgénicos en Venezuela se requiere su opinión para el diseño de una propuesta de gerencia estratégica para el uso de transgénicos. El cuestionario consta de 14 observaciones vinculadas a la investigación, la información que aporte es estrictamente confidencial y solo para uso estadístico de la investigación.<br />
Lugar y fecha _____<br />
Organismo o Institución ____<br />
INSTRUCCIONES<br />
a) Lea detenidamente el presente cuestionario.<br />
b) Seleccione una de las afirmaciones que se presentan en cada ítem.<br />
c) Marque la alternativa seleccionada por cada ítem.<br />
d) En caso de tener duda sobre el significado de alguna información puede solicitar información adicional a la persona que le administra el cuestionario.<br />
e) Indique la repuesta en cada ítem, señalando con una X en el paréntesis que mejor refleje su opinión.<br />
f) Su actitud con relación a cada afirmación quedará indicada con X dentro de los paréntesis de la respuesta seleccionada. Por cada ítem debe señalar la opinión con la que se sienta identificado:<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.<br />
g) Rellene el espacio de observaciones dejando al final para que exprese su conformidad o inconformidad particular.</p>
<p>PARTE I PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATÉGICA</p>
<p>1. Una propuesta estratégica debe incluir la revisión de experiencias internacionales para manejo de Transgénicos u OGMs en el país, América Latina y el Caribe.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.</p>
<p>2. La participación de organismos involucrados en eventos internacionales que elaboran leyes de seguridad agroalimentaria es necesaria en el diseño de una propuesta estratégica para manejo de Transgénicos u OGMs.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.</p>
<p>3. La legislación internacional actual es insuficiente en el diseño de una propuesta estratégica para el manejo, producción, comercialización y etiquetado de Transgénicos u OGMs.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.<br />
4. El diseño de una propuesta estratégica debe incluir nuevos mecanismos jurídicos para controlar el ingreso de Transgénicos u OGMs por aduanas terrestres, marítimas y aéreas.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.</p>
<p>5. La derogación por parte del Ejecutivo Nacional, de los convenios de producción y comercialización de Transgénicos u OGMs puede ser reconsiderada para el diseño de una propuesta estratégica.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.</p>
<p>6. El diseño de una propuesta estratégica que incluya un programa de producción y comercialización de Transgénicos u OGMs, dirigido por el Gobierno Nacional, debe estar conforme con lo previsto en el Desarrollo Económico Productivo, Desarrollo Rural Integral y Zonas Especiales de Desarrollo Sustentable previstas en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2001 – 2007.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.<br />
7. El diseño de una propuesta estratégica para manejo de Transgénicos u OGMs debe considerar un programa de producción y comercialización dirigido por el Gobierno Nacional en concordancia con los Planes de Agricultura, de Alimentación y Plan Nacional de Semillas.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.</p>
<p>8. Una propuesta estratégica necesita incluir la tutela del Ministerio de Ciencia y tecnología, para la investigación universitaria referida al manejo de Transgénicos u OGMs.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.</p>
<p>9. Una propuesta estratégica debe considerar la revisión y actualización de los controles legales sobre Transgénicos u OGMs para la producción, manejo, regulación, comercialización y disminución del riesgo agroalimentario del país.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.<br />
10. El diseño de una propuesta estratégica necesita el aporte de nuevos controles jurídicos por parte del Gobierno Nacional para el manejo experimental de Transgénicos u OGMs.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.</p>
<p>11. Una propuesta estratégica debe considerar la implementación de mecanismos por parte del Ejecutivo Nacional, para la difusión de información sobre producción, manejo, comercialización y riesgos agroalimentarios de Transgénicos u OGMs, para la ciudadanía venezolana.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.</p>
<p>PARTE II USO DE TRANSGÉNICOS<br />
12. Los organismos competentes del Estado deben elaborar programas para la integración, adquisición, ingreso, diversificación, investigación, desarrollo y salida de Transgénicos u OGMs del país.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.</p>
<p>13. El Estado Venezolano debe desarrollar programas para el manejo legal y el manejo de información sobre Transgénicos u OGMs.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.</p>
<p>14. El Estado Venezolano debe adecuar el manejo, uso, producción y comercialización de Transgénicos u OGMs, a los estándares de Bioseguridad mundial.<br />
( ) Totalmente en desacuerdo.<br />
( ) En desacuerdo.<br />
( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.<br />
( ) De acuerdo.<br />
( ) Totalmente de acuerdo.</p>
<p>Observaciones: </p>
<p>Técnicas de análisis utilizadas<br />
Para esta investigación de modelo mixto, tipo proyecto factible con soporte documental y diseño bibliográfico no experimental; las técnicas empleadas son: (a) Análisis cuantitativo de contenido, que aceptan la elaboración de cuadros comparativos y, permiten realizar análisis estadísticos de las informaciones obtenidas de los diferentes documentos consultados en relación con los transgénicos, (b) Análisis cualitativo de los datos, donde se transforma la información verbal en enunciados no cuantificables de orden lógico; también pueden convertirse en datos numéricos mediante la codificación. (Hernández, y otros, ob. cit.).<br />
En cuanto a los datos de orden cuantitativos; se hace uso de las técnicas de codificación, clasificación, tabulación, y ordenación de los datos. Los resultados en tablas y gráficos para los valores arrojados por los índices e indicadores determinados, según el instrumento propuesto y el análisis implica la utilización de técnicas y medidas correspondientes al análisis cualitativo y cuantitativo de la información y de la Estadística Descriptiva, tales como Frecuencia Relativa, Media Aritmética y Varianza. </p>
<p>Validez y confiabilidad del instrumento<br />
El criterio de validez del instrumento tiene que ver con la validez del contenido y la validez de construcción. La validez establece relación del instrumento con las variables que pretende medir y, la validez de construcción relaciona los ítems del cuestionario aplicado; con los basamentos teóricos y los Objetivos de la investigación para que exista consistencia y coherencia técnica. Ese proceso de validación se vincula a las variables entre si y la hipótesis de la investigación.<br />
Determinar la validez del instrumento implicó someterlo a la evaluación de un panel de expertos, antes de la aplicación para que hicieran los aportes necesarios a la investigación y se verificará si la construcción y el contenido del instrumento, se ajusta al estudio planteado y, para tal efecto, se hizo revisar el cuestionario por el siguiente panel de expertos: Ms. Sc. Ana María Rivas, Farmacéutica y especialista en el área de Gerencia Empresarial; Aura Carbonell, Economista y especialista en el área de Gerencia Empresarial; Luisa Parra, Economista y especialista en el área de Gerencia Empresarial.<br />
La validez de construcción del instrumento queda reforzada por la inclusión del mapa de variables que establece la conexión de cada ítem del cuestionario con el soporte teórico que le corresponde.<br />
El criterio de confiabilidad del instrumento, se determina en la presente investigación, por el coeficiente de Alfa Cronbach, desarrollado por J. L. Cronbach, requiere de una sola administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan entre cero y uno. (Hernández, y otros, ob. cit.). Es aplicable a escalas de varios valores posibles, por lo que puede ser utilizado para determinar la confiabilidad en escalas cuyos ítems tienen como respuesta más de dos alternativas. Su formula determina el grado de consistencia y precisión; la escala de valores que determina la confiabilidad está dada por los siguientes valores:</p>
<p>Su formula es: </p>
<p>Donde<br />
α = Valor del coeficiente Cronbach para determinar la confiabilidad del instrumento, resultado de confiabilidad que puede ser expresado en %.<br />
N = numero de ítems.<br />
Si = Varianza de los puntajes de cada ítems.<br />
Si = Varianza al cuadrado de los puntajes totales.</p>
<p>Cuadro 5<br />
Tabulación de datos para el cálculo de coeficiente de Cronbrach, basado en el instrumento aplicado a los sujetos<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala: Propuesta Estratégica y uso de OGMs.</p>
<p>N = 10<br />
Si = 15,34 Este dato se obtuvo de la sumatoria de todos los valores de las varianzas de cada ítems.<br />
Si = 91,25<br />
Sustituyendo los valores tenemos:<br />
Que α tiene  92% de confiabilidad. Considerando la escala de valores que determina el rango de 0.9 a 1 un rango de Alta Confiabilidad y el valor de 0.92 obtenido en el cálculo de la confiabilidad para el Instrumento “Propuesta Estratégica y Uso de OGMs” se puede decir que el instrumento aplicado en la presente investigación posee un buen grado de confiabilidad. El resultado obtenido indica alta confiabilidad en este instrumento.</p>
<p>CAPÍTULO IV<br />
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS</p>
<p>Resultados<br />
TABLA 1<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA<br />
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA<br />
INDICADOR: EXPERIENCIA INTERNACIONAL PARA EL MANEJO DE TRANSGÉNICOS<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 1: EXPECTATIVA PROPUESTA ESTRATÉGICA Y<br />
EXPERIENCIA INTERNACIONAL PARA MANEJO DE OGMs<br />
INDICADOR: EXPERIENCIA INTERNACIONAL PARA EL MANEJO DE OGMs<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs.<br />
TABLA 2<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA<br />
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA<br />
INDICADOR: NECESIDAD DE PARTICIPACIÓN EN EVENTOS INTERNACIONALES DE ORGANISMOS INVOLUCRADOS Y PROPUESTA ESTRATÉGICA</p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 2: DISEÑO PROPUESTA ESTRATÉGICA BASADA EN<br />
PARTICIPACIÓN DE ORGANISMOS EN EVENTOS<br />
INTERNACIONALES PARA MANEJO DE OGMs<br />
INDICADOR: NECESIDAD DE PARTICIPACIÓN EN EVENTOS INTERNACIONALES DE ORGANISMOS INVOLUCRADOS Y PROPUESTA ESTRATÉGICA<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>TABLA 3<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA<br />
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA<br />
INDICADOR: INSUFICIENCIA LEGISLACIÓN INTERNACIONAL PARA DISEÑO DE PROPUESTA ESTRATÉGICA Y MANEJO DE OGMs</p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 3: EXPECTATIVA INSUFICIENCIA DE LEGISLACIÓN<br />
INTERNACIONAL PARA MANEJO DE OGMs Y<br />
DISEÑO DE PROPUESTA ESTRATÉGICA</p>
<p>INDICADOR: INSUFICIENCIA LEGISLACIÓN INTERNACIONAL PARA DISEÑO DE PROPUESTA ESTRATÉGICA Y MANEJO DE OGMs<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>TABLA 4<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA<br />
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA<br />
INDICADOR: PROPUESTA ESTRATÉGICA Y MECANISMOS JURÍDICOS PARA CONTROL INGRESO DE OGMs </p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 4: EXPECTATIVA SOBRE PROPUESTA ESTRATÉGICA Y<br />
MECANISMOS JURÍDICOS PARA CONTROL DE INGRESO DE OGMs POR<br />
ADUANAS AÉREAS TERRESTRES Y MARÍTIMAS</p>
<p>INDICADOR: PROPUESTA ESTRATÉGICA Y MECANISMOS JURÍDICOS PARA CONTROL INGRESO DE OGMs<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>TABLA 5<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA<br />
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA<br />
INDICADOR: DEROGACIÓN DE CONVENIOS DE PRODUCCIÓN Y<br />
COMERCIALIZACIÓN DE TRANSGÉNICOS</p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 5: RECONSIDERACIÓN GUBERNAMENTAL PARA DEROGACIÓN<br />
DE CONVENIOS DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs<br />
POR ADUANAS AÉREAS TERRESTRES Y MARÍTIMAS<br />
Y PROPUESTA ESTRATÉGICA</p>
<p>INDICADOR: DEROGACIÓN DE CONVENIOS DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>TABLA 6<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA<br />
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA<br />
INDICADOR: PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs CONFORME CON EL PLAN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA NACIÓN 2001-2007</p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 6: PROPUESTA ESTRATÉGICA Y MANEJO DE OGMs<br />
CONFORME AL PLAN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL<br />
DE LA NACIÓN 2001- 2007</p>
<p>INDICADOR: PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs CONFORME CON EL PLAN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA NACIÓN 2001-2007<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>TABLA 7<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA INDICADOR: PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs CONFORME CON LOS PLANES DE AGRICULTURA, ALIMENTACIÓN Y NACIONAL DE SEMILLAS</p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 7: PROPUESTA ESTRATÉGICA Y MANEJO DE OGMs<br />
CONFORME CON LOS PLANES DE AGRICULTURA, ALIMENTACIÓN Y<br />
NACIONAL DE SEMILLAS</p>
<p>INDICADOR: PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs CONFORME CON LOS PLANES DE AGRICULTURA, ALIMENTACIÓN Y NACIONAL DE SEMILLAS<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>TABLA 8<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA<br />
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA<br />
INDICADOR: CONTROL INVESTIGACIÓN PARA MANEJO DE OGMs POR MINISTERIO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA</p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 8: INCLUSIÓN DEL CONTROL DE INVESTIGACIÓN PARA<br />
MANEJO DE OGMs POR MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA CIENCIA Y TECNOLOGÍA</p>
<p>INDICADOR: CONTROL INVESTIGACIÓN PARA MANEJO DE OGMs POR MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA CIENCIA Y TECNOLOGÍA<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>TABLA 9<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA<br />
INDICADOR: CONTROL LEGAL SOBRE OGMs Y DISMINUCIÓN RIESGO AGROALIMENTARIO DEL PAÍS</p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 9: EXPECTATIVA SOBRE CONTROL LEGAL DE OGMs PARA<br />
DISMINUCIÓN RIESGO AGROALIMENTARIO DEL PAÍS Y<br />
PROPUESTA ESTRATÉGICA</p>
<p>INDICADOR: CONTROL LEGAL SOBRE OGMs Y DISMINUCIÓN RIESGO<br />
AGROALIMENTARIO DEL PAÍS<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>TABLA 10<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA<br />
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA<br />
INDICADOR: CONTROL JURÍDICO GUBERNAMENTAL PARA MANEJO EXPERIMENTAL OGMs </p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 10: CONTROL JURÍDICO GUBERNAMENTAL PARA<br />
MANEJO EXPERIMENTAL OGMs Y PROPUESTA ESTRATÉGICA</p>
<p>INDICADOR: CONTROL JURÍDICO GUBERNAMENTAL PARA MANEJO<br />
EXPERIMENTAL OGMs<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>TABLA 11<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA<br />
VARIABLE PROPUESTA ESTRATÉGICA<br />
INDICADOR: MECANISMOS GUBERNAMENTALES PARA DIFUSIÓN DE<br />
INFORMACIÓN SOBRE PRODUCCIÓN, MANEJO, COMERCIALIZACIÓN Y RIESGO AGROALIMENTARIO DE OGMs </p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 11: MECANISMOS GUBERNAMENTALES PARA DIFUSIÓN DE<br />
INFORMACIÓN SOBRE PRODUCCIÓN, MANEJO, COMERCIALIZACIÓN<br />
Y RIESGO AGROALIMENTARIO DE OGMs Y PROPUESTA ESTRATÉGICA</p>
<p>INDICADOR: MECANISMOS GUBERNAMENTALES PARA DIFUSIÓN DE<br />
INFORMACIÓN SOBRE PRODUCCIÓN, MANEJO, COMERCIALIZACIÓN Y RIESGO AGROALIMENTARIO DE OGMs<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>TABLA 12<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA<br />
VARIABLE USO DE TRANSGÉNICOS<br />
INDICADOR: PROGRAMAS GUBERNAMENTALES PARA INTEGRAR, ADQUIRIR INGRESAR, DIVERSIFICAR. INVESTIGAR, DESARROLLAR Y EXPORTAR OGMs</p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 12: EXPECTATIVA SOBRE ELABORACIÓN DE PROGRAMAS GUBERNAMENTALES PARA INTEGRACIÓN, ADQUISICIÓN, INGRESO,<br />
DIVERSIFICACIÓN INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y SALIDA DE OGMs</p>
<p>INDICADOR: PROGRAMAS GUBERNAMENTALES PARA INTEGRAR, ADQUIRIR NGRESAR, DIVERSIFICAR. INVESTIGAR, DESARROLLAR Y EXPORTAR OGMs<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>TABLA 13<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA<br />
VARIABLE USO DE TRANSGÉNICOS<br />
INDICADOR: PROGRAMAS GUBERNAMENTALES PARA EL MANEJO LEGAL Y DE INFORMACIÓN SOBRE OGMs</p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 13: EXPECTATIVA SOBRE EL DESARROLLO DE PROGRAMAS GUBERNAMENTALES PARA EL MANEJO LEGAL Y DE<br />
INFORMACIÓN SOBRE OGMs</p>
<p>INDICADOR: PROGRAMAS GUBERNAMENTALES PARA EL MANEJO LEGAL Y DE INFORMACIÓN SOBRE OGMs<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>TABLA 14<br />
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA<br />
VARIABLE USO DE TRANSGÉNICOS<br />
INDICADOR: MANEJO, USO, PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs Y ESTÁNDARES DE BIOSEGURIDAD MUNDIAL</p>
<p>Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>GRAFICO 14: EXPECTATIVA SOBRE MANEJO, USO, PRODUCCIÓN<br />
Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs Y ESTÁNDARES<br />
DE BIOSEGURIDAD MUNDIAL </p>
<p>INDICADOR: MANEJO, USO, PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE OGMs Y ESTÁNDARES DE BIOSEGURIDAD MUNDIAL<br />
Fuente: M. Cristopher (2005) / Escala Instrumento Propuesta Estratégica y Uso de OGMs. </p>
<p>Análisis de los Datos<br />
1. El reporte de la investigación, muestra en el Grafico Nº 1 que un 80% de la población encuestada considera estar de acuerdo con la expectativa de incluir la revisión de experiencias internacionales para el manejo de OGMs en una propuesta estratégica diseñada con fundamentos políticos, legislativos, tecnológicos, económicos, sociales, que permita valorar las implicaciones ambientales y sociales, los riesgos biotecnológicos y la contaminación genética entre otras.<br />
2. Respecto a la información que aporta la investigación en el Grafico Nº 2, el 70% de la población participante manifestó estar de acuerdo que es necesario la participación de organismos involucrados en eventos internacionales para la elaboración de una propuesta estratégica conformada por un marco jurídico que cubran las expectativas de la seguridad agroalimentaria del país.<br />
3. Los datos en el Grafico Nº 3, muestran la opinión de un 80% de acuerdo con que la legislación internacional actual es insuficiente para el diseño de una propuesta estratégica que determine el manejo, producción, comercialización y etiquetado de OGMs en el país.<br />
4. En el Grafico Nº 4, el 80% de la población encuestada reconoce estar de acuerdo con la inclusión de nuevos mecanismos jurídicos para el control del ingreso de OGMs por aduanas terrestres, marítimas y aéreas a través de una propuesta estratégica que permita establecer proyecciones en el corto, mediano y largo plazo, con escenarios diseñados para el control del manejo de los transgénicos, con leyes que regulen adecuadamente uso de los OGMs y garanticen la seguridad alimentaria de la población venezolana.<br />
5. El 70% de la población encuestada en la investigación manifestó estar de acuerdo según la evidencia de los datos del Grafico Nº 5, en relación con la reconsideración gubernamental para la derogación de convenios de producción y comercialización de OGMs inserta en el diseño de una propuesta estratégica que permita al estado venezolano, tomar el control de los organismos genéticamente modificados (OGMs), verificar el riesgo de contaminación genética, vigilar las alteraciones de la biodiversidad, impedir el manejo ilegal de los mismos y emplearlos para el beneficio de la sociedad.<br />
6. El reporte de la investigación señala en el Grafico Nº 6, que el 60% de la población encuestada esta de acuerdo con el diseño de una propuesta estratégica que incluya un programa para el manejo de OGMs dirigido por el Gobierno Nacional y acorde con el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2001 al 2007, que permita el control biológico y genético, la revisión de los aspectos socioculturales vinculados a los mismos y establecer una economía del desarrollo sostenible y sustentable junto con un análisis que valore los beneficios que aportan al estado venezolano los OGMs.<br />
7. En el Grafico Nº 7 es posible evidenciar con relación al diseño de una propuesta estratégica para el manejo de OGMs que el 60% de la población encuestada considera que es necesario un programa de producción y comercialización dirigido por el gobierno nacional en concordancia con los planes de Agricultura, de Alimentación y el Plan Nacional de Semillas que regule adecuadamente el manejo y uso de transgénicos y permita establecer las pautas de control de bioseguridad de las especies.<br />
8. Los datos que aporta la investigación en relación con el Grafico Nº 8 especifican que un 70% manifestaron estar de acuerdo con el diseño de una propuesta estratégica que incluya la tutela del Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología para la investigación universitaria referida al manejo de OGMs.<br />
9. Al indagar aspectos vinculados a la revisión y actualización de los controles legales para la producción, manejo, regulación, comercialización, y disminución del riesgo agroalimentario del país, en el Grafico Nº 9, los datos reflejan que entre un 90% esta de acuerdo con el diseño de una propuesta estratégica que permita el establecimiento de normas, que admitan convenientemente la investigación, manejo y uso de los organismos genéticamente modificados.<br />
10. Los datos de la investigación en el Grafico Nº 10, muestran una población en un 90% de acuerdo en que el diseño de una propuesta estratégica necesita el aporte de nuevos controles jurídicos por parte del Gobierno Nacional para el manejo experimental de OGMs, con una estructura legal que permita convenientemente, para el Estado Venezolano el uso racional de OGMs.<br />
11. En el Grafico Nº 11 se evidencia que el 90% de la población encuestada estuvo de acuerdo en que una propuesta estratégica debe considerar la implementación de mecanismos por parte del Ejecutivo Nacional para la difusión de información sobre producción, manejo, comercialización y riesgos agroalimentarios de OGMs para la ciudadanía venezolana, con el objeto de educar, informar, fomentar y facilitar una conciencia ecológica y lograr la participación de la ciudadanía en lo concerniente a la seguridad de la transferencia, manipulación y utilización de los OGMs y la conservación y el uso sostenible de la diversidad biológica, teniendo en cuenta los riesgos para la salud.<br />
12. El reporte de la investigación ha determinado a partir de los datos que arroja el Gráfico N° 12 que el 60% de la población señalo estar de acuerdo en que los organismos competentes del Estado Venezolano deben elaborar programas para la integración, adquisición, ingreso, diversificación, investigación, desarrollo y salida de OGMs del país y así aprovechar los hallazgos y avances de la Biotecnología Agrícola racionalmente en función de producir alimentos y fortalecer la seguridad alimentaria del país .<br />
13. Según los datos arrojados por la presente investigación en el Gráfico N° 13 el 60% de la población encuestada señalo estar de acuerdo con que el Estado Venezolano debe desarrollar programas para el manejo legal y la manipulación de la información sobre OGMs, con el objeto de regular las actividades con transgénicos, revisar la gestión del riesgo vinculada a las consecuencias que puede ocasionar el consumo de alimentos modificados genéticamente, la utilización de semillas híbridas, el monopolio de las transnacionales sobre la agricultura y el resto de señalamientos vinculados a las implicaciones ambientales y sociales que se relacionan con la manipulación de OGMs.<br />
14. En Gráfico N° 14, se determina que el 60% de la población manifestó estar de acuerdo con que el Estado Venezolano debe adecuar el manejo, uso, producción y comercialización de OGMs a los estándares de Bioseguridad Mundial para avanzar hacia un modelo universal de sostenibilidad, haciendo uso adecuado de la ciencia y su aporte a las nuevas tecnologías, buscando el máximo provecho de los recursos sin arriesgar la Bioseguridad de las generaciones futuras e impedir que las grandes empresas que los desarrollan y comercializan se den a la tarea de patentar el material genético de los seres vivos.</p>
<p>Cuadro 6-a.<br />
Matriz metodológica<br />
Elaborado por M. Cristopher (2005).<br />
Cuadro 6-b<br />
Matriz metodológica (Continuación)<br />
Elaborado por M. Cristopher (2005).</p>
<p>CAPÍTULO V<br />
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES</p>
<p>Conclusiones<br />
En esta sección del estudio se presentaran las conclusiones más relevantes de los resultados y hallazgos de la investigación reportados en el Capitulo IV.<br />
Las conclusiones se organizaron en función de dar respuesta a las preguntas de investigación del estudio. Para responder estas preguntas fue necesario analizar exhaustivamente las bases teóricas del estudio, los resultados de la aplicación del instrumento de recolección de datos y el diseño de la propuesta:<br />
¿Existe la necesidad de una estrategia para el uso de transgénicos en Venezuela?<br />
Si existe la necesidad de una estrategia para el uso de transgénicos en Venezuela, ya que en los actuales momentos ni siquiera existe una norma que específicamente regule dicho uso.<br />
¿Cuál ha sido la estrategia de producción y comercialización de Venezuela en conexión con los países Latinoamericanos y Caribeños?<br />
Se concluye que no ha existido ninguna estrategia de producción y comercialización en Venezuela, en conexión con los países de la región, ya que, entre las instituciones científicas de dichos países, así como sus empresas nacionales de la agroindustria, existe una enorme brecha científico tecnológica que día a día avanza a pasos agigantados.<br />
¿Cuáles son los beneficios y perjuicios de los transgénicos en la producción agrícola de Venezuela en comparación con los países Latinoamericanos y Caribeños?<br />
Los beneficios han sido básicamente económicos, pero solo para las empresas trasnacionales y sus filiales en la región; cuyos productos han perjudicado la biodiversidad, las economías locales y las organizaciones sociales rurales.<br />
¿Cuál es el modelo o solución alternativa que se propone?<br />
Se concluye que debe crease un mecanismo de control y gestión de riesgo por parte del estado venezolano, que garantice la protección de la biodiversidad, establezca dispositivos de bioseguridad y eleve la soberanía y seguridad agroalimentaria.<br />
Recomendaciones<br />
Luego de un estudio crítico de las fuentes bibliográficas y un análisis exhaustivo de los datos obtenidos mediante la aplicación del cuestionario; respetuosamente recomiendo la conformación de una comisión multidisciplinaria, por parte del Poder Ejecutivo Nacional, constituida por especialistas del Ministerio del Poder Popular para el Ambiente y los Recursos Naturales, Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras, Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología, Ministerio del Poder Popular para la Salud y Ministerio del Poder Popular para la Producción y Comercio. Para que elaboren un proyecto de ley, para que sea presentada a la Soberana Asamblea Nacional, o en su defecto, al Señor Presidente de la República Bolivariana de Venezuela, dentro del marco de la ley habilitante, para su aprobación. Por otra parte, dicha comisión pudiese emplearse como un cuerpo asesor del Poder Ejecutivo Nacional, en la toma de dediciones y evaluación de riesgos del manejo, uso y comercialización de transgénicos en Venezuela.</p>
<p>CAPÍTULO VI<br />
PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATÉGICA PARA EL USO DE TRANSGÉNICOS</p>
<p>Consideraciones Generales<br />
Todas las instituciones humanas atienden a alguna necesidad social, pasada o actual, a pesar de que su desarrollo excesivo, indefectiblemente, le resta mérito al individuo, puesto que se eclipsa la personalidad y se menoscaba la iniciativa. El hombre debe controlar sus instituciones en vez de permitir que sea dominado por estas creaciones de la civilización en avance. (El Libro de Urantia, p. 772)</p>
<p>La presente propuesta está apoyada en la necesidad de una estrategia para el uso, producción y comercialización de transgénicos en Venezuela; así como también los beneficios y perjuicios que de ellos se desprende.<br />
La prohibición decretada por el ejecutivo nacional donde suprime el uso y comercialización de transgénicos u OGMs, permite inferir que es producto de la falta de mecanismos jurídicos, que inciden en la seguridad alimentaria.<br />
Así como en otras áreas, en el sector agropecuario, los efectos de la globalización han vulnerado los imaginarios límites de las distintas actividades científicas, tecnológicas y de comercialización, de allí que corresponde a los Estados Nacionales establecer mecanismos jurídicos que protejan adecuada y convenientemente a sus conciudadanos, implementando programas gubernamentales de apoyo al desarrollo biotecnológico; programas de cooperación regional en biotecnología; ensayos de campo de material genéticamente modificado y; acuerdos de investigación en biotecnología agrícola.<br />
Para ello se propone una función rectora dirigida y coordinada sistemáticamente por: el Ministerio del Poder Popular para el Ambiente y los Recursos Naturales, que es el organismo encargado de atender lo relacionado a la bioseguridad. No obstante, debe existir activa participación del Ministerio del Poder Popular Para la Agricultura y Tierras, organismo encargado de formular, coordinar la ejecución, hacer seguimiento y evaluación de las políticas dirigidas a promover la seguridad alimentaria; el Ministerio del Poder Popular para la Salud con el Ministerio del Poder Popular para la Ciencia y Tecnología, para que fiscalicen y alerten sobre posibles efectos patógenos, tóxicos, alérgicos, cancerígenos y resistencia a antibióticos, que puedan originar los transgénicos; de este modo la actividad científico-tecnológica en esta área, no será una exclusividad de las grandes empresas multinacionales farmacéuticas, de agroquímicos, semillas y alimentos. También es importante la participación del Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras, para que determine los mecanismos reguladores de exportación e importación de OGMs.<br />
Es recomendable que sean los organismos antes mencionados, quienes conformen una comisión multidisciplinaria asesora del Poder Ejecutivo, ya que los señalamientos que afectan el manejo, uso y comercialización de transgénicos están en las esferas de sus atribuciones. Sin embargo, debe respetarse la confidencialidad de la información, cuando para el ente investigador represente un valor comercial y así él lo haya solicitado. Evidentemente, siempre que no contravenga la ética y los preceptos jurídicos.<br />
Para el uso, manejo y comercialización de los productos transgénicos, tanto alimenticios, farmacéuticos o forestales; debe existir amplia y detallada información (normas de etiquetado). Por otra parte, es responsabilidad del ejecutivo la divulgación de los efectos positivos y negativos que ocasionan los OGMs. Como también, a través de la comisión multidisciplinaria, la potestad de evaluar los riesgos desprendidos de los proyectos que le sean presentados para su posterior ejecución. Pero le corresponde al ente investigador, bajo supervisión del Ejecutivo Nacional, gestionar el riesgo. Para garantizar el fiel cumplimiento de los preceptos jurídicos establecidos en función del manejo, uso y comercialización de transgénicos, se debe convenir con los entes u organizaciones públicas o privadas, que efectúan investigaciones, a los fines que asuman las obligaciones que implica trabajar con productos de alto riesgo de contaminación genética.</p>
<p>Modelo o solución alternativa para el manejo y uso de los transgénicos<br />
El mayor problema que enfrenta el manejo de productos transgénicos, ante los agricultores tradicionales y ante la sociedad es, para los agricultores: la forma como afecta su principal fuente de ingreso y subsistencia y; para la sociedad en general: la falta de información y publicidad engañosa en relación con los OGMs. Si se revisa cronológicamente los ingresos económicos de los agricultores tradicionales y se comparan con los de las empresas productoras de alimentos transgénicos, se observará una gran diferencia. Debe señalarse, que la asistencia tecnológica es controlada en buena parte, por el sector agroindustrial privado y, se hace poco accesible a los agricultores, sobre todo a los de los países llamados en vías de desarrollo.<br />
En este orden de ideas, se plantea una estrategia para combatir este fenómeno, con los mismos elementos con que cuentan las poderosas empresas multinacionales productoras de OGMs para desarrollarlos: la biotecnología, la ingeniería genética y la publicidad. Por consiguiente, se propone un patrón estratégico con fundamentos políticos y legislativos, fundamentos tecnológicos, fundamentos económicos y fundamentos sociales; que permitan establecer proyecciones en el corto, mediano y largo plazo, con escenarios óptimos, estables y pesimistas. (Jaffé e Infante, 1996).</p>
<p>Identificación de la Propuesta de Gerencia Estratégica para el Uso de Transgénicos<br />
Actuar en el presente, a partir de una visión del mañana, significa trascender la acción inmediata para generar cambios estructurales amarrados a los sueños, a las grandes utopías. Significa estar permanentemente transitando un camino que va de la realidad a los sueños, y de los sueños a la realidad con un mapa en la mano que es el plan de transformación… (Córdova, Y. pp. 14).</p>
<p>Los llamados gurús del liderazgo, quienes en su mayoría han desarrollado y publicado estudios sobre gerencia estratégica, los han basado en la gerencia desde el punto de vista del recurso humano o del económico-financiero, sin embargo, pocos especialistas han realizado estudios sobre la gestión estratégica que debe desarrollar el Estado a través de las personas que ejercen funciones públicas. Obviamente se entiende que cada Estado Nación tiene sus propias particularidades, según las leyes que los rigen. No obstante, los esquemas generales de gerencia estratégica de un país en cuanto a la gestión pública, no deberían diferenciarse unos de otros, debido a que las leyes que estructuran el marco legal de un país, en términos amplios buscan el bienestar de sus ciudadanos y la preservación y mantenimiento de sus soberanías.<br />
Un ejemplo trascendental y sublime se encuentra en las Sagradas Escrituras, en el libro del Éxodo, como lo son las tablas de Moisés. En dichas tablas están trazadas las líneas maestras y estrategias para la conducción de una nación, que sin duda alguna le permitieron exitosamente a Moisés gobernar su pueblo. En tal sentido, la propuesta presentada, está en consonancia con la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en cuyas líneas se recogen los elementos para generar las normas de conducción y administración del país.<br />
La dinámica del desarrollo nacional contempla entre otros aspectos, la dimensión ambiental en la planificación del desarrollo como parte de la gestión pública, que viabiliza las capacidades del gobierno en áreas específicas como parte de un todo, observado desde una visión integral; entendiendo que la planificación es un instrumento de la estrategia de desarrollo de un país. Pese a las complejidades de la conservación del ambiente en su interrelación con todas las actividades humanas. (López, J., Giordani, J. y Castellano, H., 2002)<br />
Los postulados teóricos explican que un modelo es la representación de un hecho o un fenómeno y conduce a la elaboración de una propuesta que contiene las partes o piezas que representan el concepto, la opinión, el significado o el propósito, que se desea alcanzar.<br />
Construir el Modelo de la presente investigación incluye la revisión de los elementos que guardan relación con la transferencia genética a células u organismos vivos a los que la ingeniería genética y la biotecnología le han insertado genes de otra especie que alteran su naturaleza, la verificación de los riesgos y consecuencias futuras que estas maniobras determinan, las implicaciones legales, ambientales y sociales vinculadas a las posibles biotransformaciones tecnológicas hechas a la agricultura y al manejo en general de OGMs.</p>
<p>Presentación de la Propuesta de Gerencia Estratégica para el Uso de Transgénicos<br />
Esta investigación se ha propuesto generar un diseño o modelo que establezca las pautas o las vías de solución cimentadas en un patrón estratégico que aporte fundamentos políticos y legislativos, tecnológicos, económicos y sociales para realizar proyecciones a corto, mediano y largo plazo, con escenarios adaptados a las expectativas que puedan presentar las acciones de las empresas multinacionales productoras de OGMs, la biotecnología, la ingeniería genética y todo posible hecho que se relacione con la manipulación genética; en este orden de ideas, el presente trabajo persigue establecer bases que faculten a quienes tienen la responsabilidad de dirigir el gobierno nacional, para la elaboración de un marco legal que permita diseñar estrategias que puedan ser incorporadas en el futuro a los Planes Nacionales de Desarrollo Económico y Social de la Nación, dentro de la dimensión ambiental.</p>
<p>Propósito de la Propuesta de Gerencia Estratégica para el Uso de Transgénicos<br />
El diseño del modelo plantea la presentación de una propuesta estratégica concebida de tal manera que permita la inclusión de una legislación acorde y un control adecuado por parte del Estado para el uso de transgénicos en Venezuela con el fin de permitir una comercialización y producción apropiada y un manejo eficaz y eficiente para minimizar los riesgos en cuanto a la seguridad agroalimentaria del país.</p>
<p>Gráfico 16. Diagrama de flujo para la primera parte de la presentación de la propuesta.<br />
Elaborado por M. Cristopher (2005).<br />
Gráfico 17. Diagrama de flujo para la segunda parte de la presentación de la propuesta.<br />
Elaborado por M. Cristopher (2005).</p>
<p>vía|http://www.tierra.org/transgenicos/transgenicos.htm </p>
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	</item>
		<item>
		<title>ALINEANDO ESTRATEGIA Y SISTEMAS</title>
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		<pubDate>Wed, 17 Dec 2008 22:11:20 +0000</pubDate>
		<dc:creator>youlearnfree</dc:creator>
				<category><![CDATA[1]]></category>

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		<description><![CDATA[LA FUNCIÓN DEL DESEMPEÑO CORPORATIVO
La Administración del Desempeño Corporativo ó Corporate Performance Management (CPM) es un simple sistema de gestión que apoya a los procesos de implementación y ejecución de las estrategias de una empresa. CPM nivela las mejores prácticas tecnológicas con las del negocio para permitirle a los ejecutivos de una empresa responder a [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=youlearnfree.wordpress.com&blog=4004184&post=301&subd=youlearnfree&ref=&feed=1" />]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div class='snap_preview'><br /><p>LA FUNCIÓN DEL DESEMPEÑO CORPORATIVO<br />
La Administración del Desempeño Corporativo ó Corporate Performance Management (CPM) es un simple sistema de gestión que apoya a los procesos de implementación y ejecución de las estrategias de una empresa. CPM nivela las mejores prácticas tecnológicas con las del negocio para permitirle a los ejecutivos de una empresa responder a las preguntas claves que le ayudan a formular la estrategia corporativa en tiempo real, con total nivel de confianza y de conocimientos.<br />
Además, una solución CPM facilita notablemente la comunicación de la estrategia hacia todos los niveles de la organización. Según la estrategia sea actualizada, la información fluye a través de los planes operativos, presupuestos y sistemas de reporting en toda la empresa.</p>
<p>En cualquier momento, cualquier directivo o persona encargada de tomar las decisiones más estratégicas puede ver las estrategias en curso, cuál es su rol en ella, qué recursos tienen y cómo está evolucionando el progreso de la estrategia.</p>
<p>RESTRICCIONES</p>
<p>Un verdadero sistema de administración del desempeño o la performance tiene una amplia y rica funcionalidad analítica. No es suficiente mostrar las personas involucradas y qué están haciendo, deben decir también cómo están avanzando en sus objetivos y metas concretas y también debe proveer capacidades para comprender por qué determinadas cosas están sucediéndose. Sin embargo, CPM demanda robustas capacidades analíticas para todos los usuarios en pos de comprender los datos, las tendencias y el progreso hacia sus objetivos.</p>
<p>Por otra parte, muchas empresas se dan cuenta de que tienen demasiados datos pero poca información. CPM le permite a las empresas poner un contexto a esos datos y priorizar los análisis. El filtro no debiera sorprendernos: es la estrategia corporativa. CPM permite reducir el volumen de datos e incrementar la relevancia para todos los usuarios.</p>
<p>Dado un framework de implementación de la estrategia, una auténtica solución CPM capacita a los usuarios a investigar su propio progreso hacia objetivos estratégicos claros.</p>
<p>Además, cualquier solución CPM que se precie de ser efectiva debe asistir a las empresas con diferentes características, tales como: planificación estratégica flexible, análisis de inversiones, adecuada configuración de objetivos personales, grupales y organizacionales, modelado multidimensional del negocio (viéndolo desde diferentes perspectivas tales como cliente, proveedor, empleado, producto, mercado, canales de distribución, tiempo y más), análisis what-if (qué pasa si &#8230;), la indispensable posibilidad de visualizar el impacto de nuevos productos, adquisiciones, objetivos de beneficios y movimientos competitivos, un entorno de colaboración para la creación de presupuestos realistas, la predicción de presupuestos y planes precisos y, por supuesto, un destacable reporting financiero.</p>
<p>EL VALOR AGREGADO</p>
<p>Ahora, ¿cuál es el valor agregado que ofrecen las soluciones CPM?. Bueno, debemos considerar el valor de ser capaz de superar las propias expectativas de los analistas, el valor de ser capaz de tomar ventaja de un crecimiento explosivo en lugar de ser abrumado por él, el valor de tener la información en nuestras manos cuando algo inesperado sucede&#8230;</p>
<p>vía|www.ruffinatti.blogspot.com</p>
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	</item>
		<item>
		<title>LA MATRIZ DAFO Y SU APLICACIÓN EN EL AJEDREZ</title>
		<link>http://youlearnfree.wordpress.com/2008/12/17/la-matriz-dafo-y-su-aplicacion-en-el-ajedrez/</link>
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		<pubDate>Wed, 17 Dec 2008 00:26:33 +0000</pubDate>
		<dc:creator>youlearnfree</dc:creator>
				<category><![CDATA[1]]></category>

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		<description><![CDATA[Dentro del contexto empresarial moderno altamente competitivo, se hace necesario no solo contar con el personal adecuado y los recursos tecnológicos más avanzados para lograr los objetivos esenciales que nos proponemos y desarrollar un plan de mercadotecnia con éxito, sino que es necesario además tener algunas herramientas que nos ayuden a realizar un análisis interno [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=youlearnfree.wordpress.com&blog=4004184&post=300&subd=youlearnfree&ref=&feed=1" />]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div class='snap_preview'><br /><p>Dentro del contexto empresarial moderno altamente competitivo, se hace necesario no solo contar con el personal adecuado y los recursos tecnológicos más avanzados para lograr los objetivos esenciales que nos proponemos y desarrollar un plan de mercadotecnia con éxito, sino que es necesario además tener algunas herramientas que nos ayuden a realizar un análisis interno y externo del entorno competitivo en que nos encontramos, para tomar con precisión las decisiones más importantes y consecuentemente optar por la mejor estrategia a seguir.<br />
Una de las herramientas más utilizadas en los últimos años es el análisis SWOT o DAFO, según sus siglas en español, que significan:</p>
<p>D- Debilidades<br />
A- Amenazas<br />
F- Fortalezas<br />
O- Oportunidades</p>
<p>¿CUÁL ES EL OBJETIVO ESENCIAL DEL ANÁLISIS DAFO?<br />
Su objetivo esencial es establecer a través de un gráfico o tabla, una evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa, entiendase debilidades y fortalezas y al mismo tiempo evaluar las posibles oportunidades externas que nos sugiere el entorno competitivo.</p>
<p>Un buen estratega, directivo o empresario debe utilizar periódicamente este análisis DAFO para realizar una evaluación interna y externa de su empresa. Mucho más si pretende iniciar un negocio en el que se elabora previamente un plan y donde el análisis DAFO sería parte esencial e imprescindible del resultado que arroje ese plan de negocios.</p>
<p>Pongamos como ejemplo, para entender un poco mejor como usar esta herramienta, que nos corresponde hacer un análisis DAFO para medir nuestras debilidades y fortalezas como empresa y las oportunidades y amenazas del entorno y la competencia.</p>
<p>Imaginemos que dirigimos una división de marketing de una empresa que fabrica y distribuye artículos deportivos y en estos momentos pretendemos introducir en el mercado equipos e implementos para un gimnasio.</p>
<p>Nuestra empresa (x)</p>
<p>Matriz DAFO </p>
<p>                         Amenazas                   Oportunidades<br />
Debilidades</p>
<p>Fortalezas</p>
<p>Se debe analizar por separado cada cuadrante y relacionar todas las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que encontremos, luego se comparan las debilidades con las amenazas y se puede realizar este análisis a través de un gráfico donde se interceptan los elementos que componen dichas debilidades con los conforman las amenazas y definitivamente sabremos que estrategia seguir para disminuir y/o anticipar esas amenazas así como transformar poco a poco las debilidades en fortalezas.</p>
<p>Mi objetivo no es profundizar sobre el análisis DAFO, sin embargo es importante que comprendan como utilizar esta herramienta e incluso pudieran realizar ejercicios prácticos como este, pues de lo contrario no comprenderían claramente como utilizar la matriz “chess in business”, herramienta tan importante del método de capacitación empresarial que he creado.</p>
<p>Volviendo al ejemplo de la empresa de implementos deportivos, veamos tres elementos por cada variable de la matriz y analicemos el resultado para llegar a las diferentes estrategias.</p>
<p>Debilidades<br />
- Falta de recursos financieros<br />
- Débil departamento de distribución<br />
- Pocos años de experiencia en el mercado</p>
<p>Fortalezas<br />
- Gran capacidad en los recursos humanos<br />
- Bajos costos de producción<br />
- Utilización de una buena estrategia</p>
<p>Amenazas<br />
- Entradas de nuevos competidores<br />
- Crecimiento lento del mercado<br />
- Sustitución de otras productos en el mercado</p>
<p>Oportunidades<br />
- Apertura de nuevas campañas publicitarias<br />
- Eliminación de barreras legales y comerciales<br />
- Aumento de los índices de obesidad en la población</p>
<p>Con estos elementos se puede realizar un adecuado análisis DAFO según lo explicado anteriormente y daría las estrategias a seguir.</p>
<p>¿CÓMO APLICAR LOS MÉTODOS DE ANÁLISIS DAFO EN EL AJEDREZ?<br />
Antes de responder esta pregunta y explicar mi teoría al respecto, creo oportuno citar algunos comentarios que relacionados con el tema, nos ofrece el profesor argentino Silvio Plá, en su trabajo “Ajedrez y empresa” las cuales me parecen interesantes. El profesor Plá nos hala de la matriz DAFO y su importancia para guiar al empresario en el análisis de los negocios, tema que ya abordamos, poniendo como ejemplo la matriz o herramientas usadas por compañías como el Boston Cosulting Group y la General Electric. Seguidamente nos habla de la matriz Lasker, introduciéndonos en el juego ciencia.</p>
<p>La matriz LASKER que él brevemente trata en su artículo, tiene un primer paso importante que es la evaluación de la posición y luego sigue con la elaboración de las tácticas que deben ser consistentes con el plan estratégico. Por último expresa una idea magistral de LASKER en el que plantea que “todo plan exitosos nace de una evaluación previa de un alto grado de precisión” lo cual es tan válido para el ajedrez como para los negocios empresariales.</p>
<p>Si tomamos como base la experiencia que nos proporciona el estudio de la estrategia en el ajedrez y la aplicación práctica de la ejecución de un plan de negocios donde utilicemos como herramienta de análisis la matriz DAFO, estaremos en condiciones de conocer como aplicar los métodos de análisis DAFO en el ajedrez.</p>
<p>Se trata de comprender claramente la importancia del uso de la matriz DAFO, luego que hayamos estudiado su forma de aplicación y practicado su uso al menos hipotéticamente, podremos entonces realizar un mismo ejercicio a través de una partida de ajedrez.</p>
<p>vía|www.consultandoajedrez.com</p>
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	</item>
		<item>
		<title>LA ESTRATEGIA Y LOS ERRORES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN</title>
		<link>http://youlearnfree.wordpress.com/2008/12/15/la-estrategia-y-los-errores-historicos-de-la-administracion/</link>
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		<pubDate>Mon, 15 Dec 2008 16:06:17 +0000</pubDate>
		<dc:creator>youlearnfree</dc:creator>
				<category><![CDATA[1]]></category>

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		<description><![CDATA[En el mundo de los negocios no sólo existe una enorme confusión respecto a la interpretación precisa que debe darse al termino de ESTRATEGIA, también existe una profunda equivocación. Lo primero es, probablemente, una prueba clara de la existencia de lo segundo.
La Administración utiliza la palabra Estrategia hace más de cincuenta años y hasta la [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=youlearnfree.wordpress.com&blog=4004184&post=299&subd=youlearnfree&ref=&feed=1" />]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div class='snap_preview'><br /><p>En el mundo de los negocios no sólo existe una enorme confusión respecto a la interpretación precisa que debe darse al termino de ESTRATEGIA, también existe una profunda equivocación. Lo primero es, probablemente, una prueba clara de la existencia de lo segundo.<br />
La Administración utiliza la palabra Estrategia hace más de cincuenta años y hasta la fecha no existe una definición de entendimiento universal entre las propias fronteras de su sentido epistemológico. Pocos profesionales de la lógica administrativa coinciden en la interpretación del concepto. Sin embargo todos utilizan el término con una frecuencia que está reservada para pocos casos similares.</p>
<p>Con la Estrategia se da uno de esos extraños casos en que la proporción del uso de la palabra es similar al grado de desconocimiento de su esencial significado. Ello conduce, por supuesto, a un proceso en el que se agudizan las confusiones, casi por inercia, en un circuito sin fin.</p>
<p>Acudiendo a su enorme capacidad de sincretismo, la Administración ha concluido por establecer una “forma general”, amplia y generosa, de entender el concepto de Estrategia. Esta forma no es fácil, por supuesto, de precisar y debe entenderse entre un margen relativamente amplio de consideraciones:<br />
La Estrategia, dice la Administración, es antes que nada una forma de pensar. Una que establece una orientación para los Planes, un Patrón para las acciones, una Posición para los intereses de la organización y una perspectiva de su situación en el futuro.</p>
<p>La Estrategia permite definir la elección de opciones que la organización tiene para alcanzar sus objetivos.</p>
<p>La Estrategia fundamenta su sentido y su poder en la consideración exhaustiva de los factores y de las variables medioambientales de la organización.</p>
<p>La Estrategia está dirigida a crear una ventaja competitiva para la organización. Sin la existencia de competencia, la consideración de la Estrategia en la gestión empresarial no se justifica.</p>
<p>La Estrategia es una consideración de las opciones de la organización en el largo plazo.</p>
<p>La Estrategia es un tipo de plan, uno que esencialmente se diferencia de otros por la consideración enfática de los factores asociados a la competencia.</p>
<p>Alrededor de éste sentido conceptual se han construido innumerables procesos y mecánicas de entendimiento y aplicación de la Estrategia. Entre estos destaca de una forma notable la Planificación Estratégica, ése sistema de consideraciones y entendidos que a la fecha ya tiene carácter concreto de panacea universal.</p>
<p>Sin embargo el “uso” que la Administración ha hecho de la Estrategia bajo estas premisas conceptuales, no ha brindado resultados positivos que puedan entenderse como proporcionales al interés y al esfuerzo que se ha puesto en el tratamiento de la temática. En ése sentido la Estrategia es ahora una más de las herramientas de gestión que se ponen en práctica para tratar de optimizar los procesos de dirección en las organizaciones. Desde la esfera privilegiada de los Conceptos, la Estrategia cae a la plataforma de las Técnicas, por invitación directa de la Administración.</p>
<p>Si el tema se encuentra en este punto no es por responsabilidad de la Estrategia, es por responsabilidad de la Administración. La Estrategia tiene en realidad un valor conceptual y práctico mucho mas grande que aquel que ha sido determinado por la Administración. Si hasta el momento la Estrategia ha contribuido en algo a los esfuerzos de gestión, a pesar de su interpretación y uso equivocado, ello es producto de su enorme riqueza como concepto de gobierno y del efecto que éste concepto provoca entre las personas íntimamente vinculadas con las operaciones organizacionales.</p>
<p>Es precisamente entre las personas, específicamente en la mente de los individuos, en donde la Estrategia en realidad se perfecciona.</p>
<p>A diferencia de otros sistemas de dirección, la Estrategia no puede entenderse por completo considerando solamente la dimensión de las relaciones de “estructura-función” que caracterizan su dinámica. La Estrategia es evidentemente una Función de dirección qua actúa sobre los intereses manifiestos de la estructura (la Organización), pero es una función que está enormemente condicionada por la naturaleza del Individuo que la practica.</p>
<p>Muchas funciones de gestión logran una independencia notable del Individuo y en ello justifican precisamente su valor: en la posibilidad de ser puestas en practica como sistemas, como procesos poco vulnerables a las equivocaciones del individuo o al menos capaces de alcanzar un equilibrio básico entre la influencia del sistema y de las personas que lo aplican.</p>
<p>En el caso de la Estrategia esto no se da. La Función depende íntegra y permanentemente del Individuo. La Estrategia no puede estudiarse como Función. Su estudio debe iniciarse desde el Individuo y terminar en él.</p>
<p>Cuando la Estrategia se estudia enfáticamente como Función prevalece un carácter enunciativo que poco tiene de práctico y mucho de confusión interpretativa. Sin embargo cuando el estudio de la Estrategia se aborda desde el Individuo responsable de su aplicación, emerge su incalculable valor.</p>
<p>La importancia vital del Individuo en el entendimiento básico de Estrategia se fundamenta en el propio sentido etimológico del termino. La palabra Estrategia proviene del vocablo griego “strategos” que significa General.</p>
<p>En su sentido original la Estrategia está intrínsecamente vinculada a un Individuo, en los hechos ES un Individuo en particular: el General, aquel llamado a comandar las operaciones militares.</p>
<p>Muchos pensadores del mundo de la Administración se han dado el lujo de “hacer evolucionar” el significado original de Estrategia. Mencionan el carácter de su origen como quien se remite a un accidente o a lo sumo, a una referencia anecdótica.</p>
<p>Es difícil comprender los móviles que la Administración (y sus pensadores) tienen para embarcarse en ése proceso ríspido de “construir” la evolución de un concepto. En realidad no se entiende Por Qué deba hacerse esto. El poder conceptual de Estrategia disminuye de forma muy aguda a medida que se aleja de su entendimiento de origen.</p>
<p>Cuando tratan de entenderse, y por sobre todo aplicarse, conceptos de Estrategia que emergen de las consideraciones tradicionales que la Administración hace, la confusión impide la acción eficaz.</p>
<p>Una buena parte de los Gerentes en el mundo de los negocios es incapaz de precisar cuando está cumpliendo una función estratégica y cuando no; cuando está haciendo Estrategia y cuando no lo está haciendo. En los hechos los gerentes pueden responder cualquier cosa, porque la Administración ha posicionado un entendimiento de Estrategia que en la práctica se aplica a todo y a nada en particular.</p>
<p>Si se respeta su sentido de origen, la Estrategia es exclusivamente la Función del STRATEGOS.</p>
<p>Si se respeta su sentido de origen, el STRATEGOS es el General, es decir quien comanda las Operaciones Militares.</p>
<p>En su sentido natural las Operaciones Militares se diferencian de otras en muchos aspectos, especialmente por su íntima vinculación con el Conflicto, con el Combate, con la existencia de un enemigo, de un rival.</p>
<p>Si se respeta la interpretación de origen, el STRATEGOS es quien comanda las operaciones para dirimir el Conflicto a favor de los intereses de la Organización a la que pertenece y representa. Y lo hace en claro detrimento de los intereses idénticos que sostiene un rival.</p>
<p>Hasta acá la relación conceptual de los términos puede entenderse bastante bien en el mundo de los negocios: las organizaciones están sujetas a Conflicto, éste se genera a partir de las acciones del competidor y todo ello demanda una gestión similar a la que se encuentra involucrada en una operación de carácter militar.</p>
<p>Sin embargo a partir de este punto es necesario hacer algunas precisiones adicionales: el motivo de Conflicto de intereses entre los agentes, a diferencia de los múltiples que pueden citarse para el caso militar, está representado en el mundo empresarial por un solo fenómeno, el Negocio.</p>
<p>El Negocio es una tarea, es una función. De ningún modo es una estructura. Así debe repararse otro error que es frecuente.</p>
<p>De acuerdo a su propio origen, el termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que significa “cualquier actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la practica”.</p>
<p>Todas las organizaciones empresariales (y en realidad TODAS las organizaciones), están sustentadas por un Negocio, o una actividad que les representa “utilidad, interés o provecho”. Sin la existencia del Negocio, la propia organización no existe.</p>
<p>Ahora bien, entre todas las actividades que las organizaciones llevan a efecto, ninguna les representa mayor “utilidad, interés o provecho” que las tareas de Producción y de Ventas. Ellas perfeccionan el Negocio. Todo el resto de las actividades en la organización deben plantearse para apoyar la Producción y las Ventas. </p>
<p>Y dado que las organizaciones sólo producen aquello que podrá venderse, la función de Producción se subordina a la función de Ventas, quedando ésta última como la función básica y esencial del Negocio.</p>
<p>Si el Negocio es el que genera el Conflicto de intereses entre los competidores, queda a su vez explicada la relación que el Conflicto tiene con las Ventas, pues éstas explican a su vez el Negocio.</p>
<p>El STRATEGOS debe dirigir las operaciones que explican el Negocio de forma de hacerlo prevalecer sobre los competidores. En éste caso debe dirigir las operaciones de Ventas.</p>
<p>Si la Estrategia es la función del STRATEGOS y ésta esencialmente está dirigida a la gestión de las Ventas, entonces la Estrategia es fundamentalmente Estrategia de Ventas.</p>
<p>Con esta afirmación quedan sin valor muchísimas estructuras conceptuales que la Administración ha desarrollado alrededor de la Estrategia. Entre ellas especialmente las que pretenden afirmar que existen “estrategias” en la organización que no son específicamente la Estrategia de Ventas, por ejemplo: estrategias financieras, estrategias de recursos humanos, estrategias de mercadeo, estrategias institucionales, etc.</p>
<p>En realidad sólo existe UNA Estrategia: la Estrategia de Ventas, a ella se ajustan TODO EL RESTO de las premisas y de las actividades de la organización.</p>
<p>Las Ventas son el Objeto de trabajo de la Estrategia.</p>
<p>La Relación se presenta pues de la siguiente manera:</p>
<p>STRATEGOS (sujeto) – Estrategia (función) – Ventas (objeto) – Conflicto (circunstancia).</p>
<p>El STRATEGOS actúa sobre el Conflicto por medio de la Estrategia, para perfeccionar el Negocio propio representado por las Ventas.</p>
<p>La relación condicionante se presenta en los extremos del continuo: entre el STRATEGOS y el Conflicto. Ambos se condicionan mutuamente por medio del estado y de los resultados de la Estrategia de Ventas.</p>
<p>vía|www.elstrategos.com</p>
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		<item>
		<title>TOMAR DECISIONES EFECTIVAS. UNA CUESTIÓN PLANIFICADA</title>
		<link>http://youlearnfree.wordpress.com/2008/12/15/tomar-decisiones-efectivas-una-cuestion-planificada/</link>
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		<pubDate>Mon, 15 Dec 2008 16:00:37 +0000</pubDate>
		<dc:creator>youlearnfree</dc:creator>
				<category><![CDATA[1]]></category>

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		<description><![CDATA[Una de las tantas exigencias que impone el rol de empresario es la de tomar decisiones de manera constante, pero habitualmente son muy pocos los que se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que esto impone a fin de conseguir realmente efectividad a través de la decisión tomada.
Peter Drucker, en su libro &#34;La [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=youlearnfree.wordpress.com&blog=4004184&post=298&subd=youlearnfree&ref=&feed=1" />]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div class='snap_preview'><br /><p>Una de las tantas exigencias que impone el rol de empresario es la de tomar decisiones de manera constante, pero habitualmente son muy pocos los que se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que esto impone a fin de conseguir realmente efectividad a través de la decisión tomada.<br />
Peter Drucker, en su libro &quot;La decisión efectiva&quot; refiriéndose a este tema recuerda: &quot;Una decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos.&quot;</p>
<p>No tener presente esta sentencia puede llevar al empresario a perder de vista ciertas cuestiones importantes del problema a tratar y de las posibles alternativas de solución, o si estas son o no adecuadas a las necesidades de la empresa.</p>
<p>Conforme a la propuesta de Peter Drucker, todos los empresarios deberían seguir una secuencia sistemática para la toma de decisiones en sus empresas. Este experto de fama internacional sugiere el siguiente orden secuencial:</p>
<p>a) clasificación del problema<br />
b) su definición y delimitación<br />
c) especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones<br />
d) tomar la decisión<br />
e) llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla) y controlar su ejecución y<br />
f) retroalimentar la información obtenida </p>
<p>El cumplimiento serio y sistemático de esta planificación, le garantiza, en cierta manera y en un alto porcentaje, al empresario, una real y cierta efectividad en la toma de decisiones empresariales.</p>
<p>Quizás el paso más difícil sea el primero ya que hay que contar con cierta experiencia para reconocer y clasificar el problema. El empresario puede encontrarse ante un problema nuevo &#8211; no imaginado &#8211; o ante un problema genérico de características tanto generales como individuales. Se podrían clasificar en cuatro (4) tipos:</p>
<p>1) General &#8211; General<br />
Un acontecimiento genérico que podría generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se le reconoce ninguna característica particular por haber sucedido en &quot;esa empresa&quot; por lo que se debería hablar de &quot;adoptar decisiones efectivas&quot;.<br />
2) General &#8211; Individual<br />
Son acontecimientos únicos para la empresa en cuestión pero de hecho son genéricos. En estas circunstancias, si bien existen reglas o principios generales, se deberá recurrir a experiencias de otros entes, tomándolas como base a fin de tomar las medidas efectivas que correspondan para ese caso individual. Se podría hablar de &quot;adaptar decisiones efectivas&quot;.<br />
3) Individual &#8211; Excepcional<br />
Problemas que llegan a suceder en forma verdaderamente excepcional por lo que deben recibir un tratamiento individual y especial.<br />
4) Inéditos<br />
Problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayoría de casos se tratarían de la primer presentación de un problema &quot;General &#8211; General&quot; nuevo. </p>
<p>Es conveniente fijar una regla, política o principio que sea aplicable a la mayoría de las decisiones de inicio referidas a los problemas genéricos, que deberían ser documentadas mediante tablas sistematizadoras de información. Si de esta manera se determina un sistema adecuado para iniciar el camino hacia la toma de una decisión efectiva, las distintas manifestaciones de los problemas o por lo menos la gran mayoría, podrían solucionarse en forma estandarizada, adaptando dicha regla general a cada caso concreto.</p>
<p>Los problemas excepcionales o inéditos deben ser tratados individualmente, puesto que no puede formularse un principio general que los solucione. Es el empresario quien en estos casos decide y aplica los criterios, la evaluación y los puntos de vista para la correcta decisión que lleve a una efectiva solución del problema.</p>
<p>A fin de llegar a una decisión que sea efectiva es indispensable realizar una adecuada clasificación del problema a considerar. En su defecto, un error en la categorización del problema podría llevar a la toma de una decisión errónea y por ende, nada efectiva.</p>
<p>Algo similar puede suceder al intentar definir el problema a tratar. A fin de evitar caer en una definición razonable pero incompleta de un problema, es indispensable que la misma sea revisada repetidamente.</p>
<p>Es muy importante que al definir el problema se dirija la atención a los hechos o circunstancias atípicas que ocurren paralelamente; el empresario debe constatar que la definición adoptada explique todos y cada uno de los hechos observados, por lo que deberá comprobar si esto ocurre de ese modo en la realidad y en caso de presentarse otro acontecimiento atípico, deberá redefinirse el problema.</p>
<p>&quot;El mayor riesgo no radica en definir equivocadamente el contenido del problema, sino hacerlo de manera incompleta.&quot; (P. Drucker)</p>
<p>Después de haber recopilado suficiente información y confeccionado una corta lista de opciones posibles en cuanto a la especificación de las respuestas se refiere, falta elegir la mejor; muchas veces al llegar a este estado de cosas, ya se tiene claro cuál es la decisión idónea a tomar. O en su defecto, es muy probable que el empresario se haya inclinado, a lo sumo, por dos o tres de las opciones y haya descartado el resto.</p>
<p>Es necesario establecer las metas mínimas a alcanzar y las condiciones que debe satisfacer la decisión a tomar, por lo que, para que una decisión sea efectiva debe respetar estas condiciones límite. </p>
<p>Continuaremos en la próxima edición.</p>
<p>vía|www.e-estrategia.com.ar </p>
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		<item>
		<title>APUNTES DE DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL</title>
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		<pubDate>Mon, 15 Dec 2008 15:56:39 +0000</pubDate>
		<dc:creator>youlearnfree</dc:creator>
				<category><![CDATA[1]]></category>

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		<description><![CDATA[Delimitación conceptual de la diversificación. Desde un punto de vista empresarial, uno de los factores para mantener una inversión es que ésta genere valor. La generación de valor para el accionista se producirá cuando la inversión le reporte unos rendimientos mayores que otras inversiones alternativas con el mismo nivel de riesgo.
Y precisamente esta generación de [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=youlearnfree.wordpress.com&blog=4004184&post=297&subd=youlearnfree&ref=&feed=1" />]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div class='snap_preview'><br /><p>Delimitación conceptual de la diversificación. Desde un punto de vista empresarial, uno de los factores para mantener una inversión es que ésta genere valor. La generación de valor para el accionista se producirá cuando la inversión le reporte unos rendimientos mayores que otras inversiones alternativas con el mismo nivel de riesgo.<br />
Y precisamente esta generación de valor se mantendrá si la inversión es capaz de mantener los niveles de rentabilidad manteniendo o reduciendo el riesgo. En el caso que el accionista decida capitalizar parte o la totalidad del beneficio en la misma inversión, ésta se verá forzada a crecer para mantener la capacidad de generar valor para el accionista.</p>
<p>Al introducir el factor riesgo al valorar una inversión y su capacidad de generar valor estamos entrando en un terreno donde la subjetividad cobra una gran relevancia. En cualquier inversión el riesgo va a estar presente y nuestra tendencia natural va orientarnos hacia su minimización dentro de los parámetros de riesgo aceptable que cada inversor tiene.</p>
<p>Una de las vías de minimización del riesgo que siempre es conveniente valorar es la diversificación, por aquello de “no poner todos los huevos en la misma cesta”. Pero las vías de diversificación no son únicas y es aquí, nuevamente, donde nuestra actitud frente al riesgo dibujará nuestro perfil inversor.</p>
<p>Son numerosos los estudios realizados al respecto, pudiendo encontrar un buen análisis de los mismos en el trabajo de Patricia Huerta “Como medir la diversión corporativa: Una aplicación a las empresas industriales españolas”. </p>
<p>Podemos encontrar diferentes definiciones del mismo concepto, Gort definió la diversificación en términos de «heterogeneidad del output», es decir, en función del número de mercados a los que se dirige la producción de una empresa. </p>
<p>Los mercados serán distintos cuando los productos sean poco sustitutivos entre sí, es decir, bajas elasticidades cruzadas de la demanda, y si, a corto plazo, los recursos necesarios empleados en la producción y distribución de uno no pueden ser trasladados al otro.</p>
<p>Por otro lado, Berry (1975) define la diversificación como el incremento en el número de sectores en que las empresas están operando de una forma activa. Algo similar es lo que proponen Kamien y Schwartz (1975), ya que la consideran como el grado en que las empresas clasificadas en un determinado sector producen bienes clasificados en otro.</p>
<p>En 1991, Canals define la diversificación como la entrada en un sector distinto de aquél en el que la empresa opera habitualmente. En este sentido, Pitts y Hopkins (1982) definen la diversificación como el grado en el que las empresas operan simultáneamente en diferentes negocios.</p>
<p>Por su parte, Ramanujam y Varadarajan (1989) definen la diversificación como la entrada de una empresa o unidad de negocio en nuevas líneas de actividad, bien mediante procesos de desarrollo interno de negocios o mediante fusiones y adquisiciones, lo que conlleva cambios en su estructura administrativa, en sus sistemas y en otros procesos de dirección.</p>
<p>Por último incluimos la aportación de Rumelt (1974) al debate, para el cual la diversificación es la entrada en nuevas actividades de mercado-producto que requieren o implican un apreciable incremento en la posible competencia directiva dentro de la empresa.</p>
<p>Como podemos ver, el tema no es nuevo y puede ser analizado desde diferentes puntos de vista y considerando diferentes matices. Esto no implica una confusión conceptual sino que la diversificación puede adoptar diferentes formas, cada una de las cuales encajará en uno de los modelos mostrados o en otros que podamos formular.</p>
<p>Pros y contras de la diversificación</p>
<p>En términos generales, entre las razones principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades destacan:</p>
<p>(a) La reducción del riesgo global, puesto que al diversificarse la empresa corre menor riesgo ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas vayan mal.<br />
(b) La saturación del mercado tradicional, cuando el sector en el que la empresa opera actualmente ofrece escasas perspectivas de crecimiento.<br />
(c) Las oportunidades de inversión de excedentes financieros, lo que puede conducirla a nuevas actividades productivas.<br />
(d) El reforzamiento de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias de ventas, operativas, financieras y/o de dirección.<br />
(e) Aumento del poder de mercado, explotación de sinergias y reducción del riesgo global.<br />
(f) Las ventajas que genera a los propios directivos de la empresa que se traducen en poder, prestigio y status, con independencia del efecto neto sobre el objetivo de la empresa.</p>
<p>Pero, por otra parte, auque la diversificación puede crear valor para una compañía, con frecuencia termina generando justo lo contrario.</p>
<p>En la diversificación relacionada existen tres tipos de amenazas: </p>
<p>(a) la transferencia de recursos puede estar sobrevalorada, bien porque dichos recursos no son fácilmente transferibles o porque su labor en la nueva cadena de actividades no es importante.<br />
(b) los problemas organizativos derivados de la transferencia de recursos pueden ser de difícil solución, sobre todo cuando las unidades de negocio son muy diferentes entre sí.<br />
(c) la existencia de una amenaza legal si este tipo de diversificación puede ser objeto de una acción por parte del tribunal de defensa de la competencia. </p>
<p>En cuanto a la diversificación no relacionada, señala que el principal riesgo deriva no sólo del desconocimiento del negocio en el que se quiere entrar, sino que, al ser de naturaleza distinta a los existentes en la empresa, puede requerir nuevos recursos no disponibles por la misma.</p>
<p>Tipos o alternativas de diversificación</p>
<p>Si consideramos la diversificación como el incremento del número de relaciones industrias-mercados o líneas de productos-mercados, obtendremos el crecimiento de una empresa en dos dimensiones. Esto nos permite distinguir entre diversificación industrial o de productos y diversificación geográfica o de mercados.</p>
<p>En este sentido, siguiendo el modelo propuesto por Ansoff (1.976) podemos encontrar las siguientes estrategias de diversificación:<br />
a) Estrategia de diversificación horizontal, vendiendo nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la empresa.<br />
b) Estrategia de diversificación o integración vertical, mediante la cual la empresa se convierte en su propio proveedor o cliente emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado. Esta estrategia fue analizada en nuestro artículo anterior como estrategia de crecimiento.<br />
c) Estrategia de diversificación concéntrica, cuando la empresa produce nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores, y decide su venta en nuevos mercados similares o diferentes de los tradicionales.<br />
d) Estrategia de diversificación conglomerada, cuando los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales.</p>
<p>Es fácil entender que cada uno de estos factores de diversificación puede presentarse en diferentes grados en distintas empresas. </p>
<p>Así, siguiendo las pautas marcadas por Rumelt (1974, 1982), podemos clasificar las empresas atendiendo a su estrategia de diversificación atendiendo a cuatro ratios: </p>
<p>a) La ratio de especialización (RE), la cual se define como el porcentaje o fracción de ingresos atribuibles a su mayor o más importante unidad de negocio. Este ratio permite distinguir entre empresas con negocio único o altamente especializadas (RE =95%), empresas con negocio dominante (70% =RE&lt;95%) y empresas diversificadas (RE &lt; 70%). Si todos los ingresos los obtenemos de un negocio, éste será único.<br />
b) La ratio de relación (RR), considerada como el porcentaje de ingresos de la empresa atribuible a su mayor grupo de negocios relacionados de algún modo, no necesitando exhibir esta relación una habilidad única común o un recurso clave. De este modo, es posible clasificar las empresas diversificadas en relacionadas (RR =70%) y no relacionadas (RR &lt;70%).<br />
c) La ratio vertical (RV), como fracción de ingresos atribuibles a su mayor grupo de productos asociados con el tratamiento o procesado de materia prima a través de un conjunto de etapas. A partir de la medición de este ratio, se incluye una categoría nueva llamada de negocio dominante vertical y que se produce cuando RV =70%.<br />
d) La ratio clave-relacionado (RC), definida como el porcentaje o fracción de ingresos atribuibles a su mayor grupo de negocios, que comparten alguna habilidad clave común, fortaleza o recurso.</p>
<p>La aplicación conjunta de los criterios especialización y relación permite clasificar las empresas en las siguientes cuatro categorías: negocio único —RE=95%—, negocio dominante —70% =RE &lt; 95%—, diversificación relacionada —RE &lt; 70% y RR =70%— y diversificación no relacionada —RE &lt; 70% y RR &lt; 70%.</p>
<p>Cuando la empresa actúa en múltiples actividades o negocios y, por lo tanto, está suficientemente diversificada, en lugar de hacer referencia a tales negocios se identifican las denominadas unidades estratégicas de negocio (UEN). La UEN, de acuerdo con Menguzzato y Renau (1991:90), es «un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible simular una estrategia común pero que no tiene porque ser la misma estrategia a seguir por otras actividades y/o unidades ». Así, la estrategia de cada unidad es autónoma aunque no es independiente de las estrategias de otras unidades puesto que se integran en la estrategia global de la empresa.</p>
<p>Conclusiones</p>
<p>Como podemos comprobar, el mantenimiento del crecimiento de la actividad se puede lograr de diferentes maneras. Si elegimos concentrar los esfuerzos en un negocio principal obtendremos unos beneficios derivados de una posición competitiva más relevante en un negocio que conoceremos bien, aunque habrá que asumir los riesgos de la concentración. En el otro extremo podemos diversificar nuestra actividad de forma significativa, con lo que minimizaremos unos riesgos, pero entraremos en negocios que no conocemos. Sea cual sea nuestra opción, la misma nos definirá claramente como inversores.</p>
<p>vía|Pablo Martinicorena Beruete </p>
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	</item>
		<item>
		<title>SIPE: SISTEMA INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA</title>
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		<pubDate>Mon, 15 Dec 2008 15:52:25 +0000</pubDate>
		<dc:creator>youlearnfree</dc:creator>
				<category><![CDATA[1]]></category>

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		<description><![CDATA[Mapas Estratégicos: una solución enfocada en la sistematización del diagnóstico de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, la definición de una estrategia de mejora y el detalle del impacto comercial que tendrá dicha estrategia.
1. Poder realizar un diagnóstico de entorno y evaluar amenazas y oportunidades (Matriz de Fuerzas Competitivas).
2. Poder evaluar las [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=youlearnfree.wordpress.com&blog=4004184&post=296&subd=youlearnfree&ref=&feed=1" />]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div class='snap_preview'><br /><p>Mapas Estratégicos: una solución enfocada en la sistematización del diagnóstico de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, la definición de una estrategia de mejora y el detalle del impacto comercial que tendrá dicha estrategia.<br />
1. Poder realizar un diagnóstico de entorno y evaluar amenazas y oportunidades (Matriz de Fuerzas Competitivas).<br />
2. Poder evaluar las Fortalezas y Debilidades de la empresa y sus competidores, de modo de poder construir sus respectivas cadenas de valor (Matriz de Cadena de Valor)<br />
3. Con los resultados obtenidos de 1 y 2 construir un Mapa Estratégico de la empresa y sus competidores<br />
4. Recomendar estrategias a seguir (Matriz de Decisiones Estratégicas)<br />
5. Ajustar los recursos de la empresa para poder implementar la mejor estrategia (Matrices de ajuste)</p>
<p>Comandos del Negocio: una metodología sistematizada, a través de planillas dinámicas. para poder definir claramente su negocio, manejar con destreza su portafolio de unidades de negocio, conocer la percepción de sus marcas y las de su sector en la mente de los consumidores, y definir dinámicamente de estrategia genérica de costos o diferenciación.</p>
<p>1. Poder determinar las fronteras de su negocio en el tiempo, bajo tres perspectivas : Mercado &#8211; Producto y Tecnología (Trilogía de Ejes)<br />
2. Tener la capacidad de conocer la percepción de sus marcas – productos en la mente de los consumidores a través de los mapas preceptúales (Matrices de Atributos)<br />
3. Unidades de Negocio: Representar su posicionamiento y evolución en una grilla necesidades del consumidor – atributos del producto (Matriz de Posicionamiento)<br />
4. Evaluar la mejor estrategia genérica a seguir relacionando la demanda del mercado y las recursos de la empresa (Establecer correspondencia biunívoca entre la Matriz de Demanda Actitudinal y la Matriz de Estrategias Genéricas)</p>
<p>Comportamiento de Canales de Ventas: una herramienta dinámica que permite evaluar la eficiencia de los canales de venta, y tornarlos eficaces.</p>
<p>1. Relevar y cuantificar (a través de un preguntó metro) los diferentes parámetros que hacen a cada una de las funciones de los canales (Conexión, Promoción ,Costos de Distribución, Accesibilidad; Estrategias Competitivas; etc.)<br />
2. Ponderar los años de experiencia del Gerente a cargo y la información con que cuenta la Empresa de cada una de las funciones de los canales. De esta manera te aseguras que la probabilidad de presentación del comportamiento calificado (en el paso 1), se construye en base a la realidad de la empresa.<br />
3. Alimentar la Matriz de Comportamiento de los Canales de Ventas con la información obtenida en los pasos 1 y 2<br />
4. Obtener la evaluación de la eficiencia de todos los Canales de Venta de la empresa<br />
5. Tomar acciones de corrección para tornar a sus canales en eficaces</p>
<p>Estrategias de Producto: set de matrices dinámicas que le permitirán:<br />
• Elegir la mejor estrategia a aplicar, identificando la etapa del ciclo de vida de su producto.<br />
• Tener la herramienta para evaluar el equilibrio de su portafolio de productos</p>
<p>1. Relevar y cuantificar (a través de un preguntó metro) los ocho factores que describen el comportamiento del producto (rentabilidad, cobertura de mercado, penetración aprendizaje, competencia, clientes, volumen de ventas, evolución tecnológica)<br />
2. Ponderar matricialmente el resultado final, para determinar la etapa del ciclo de vida del producto<br />
3. Asociar en correspondencia biunívoca el resultado de 2 con la matrices BCG y Ansoff<br />
4. Recomendar las acciones estratégicas a aplicar con su producto</p>
<p>Estrategia de Precios por Valor Percibido: establecer los precios de sus productos, en un equilibrio entre contribución marginal y percepción de sus clientes</p>
<p>1. Determinar los atributos básicos que definen a su producto (las razones por las cuales son demandados)<br />
2. Ponderar la contribución de cada atributo en la decisión de compra<br />
3. Cuantificar el peso de los atributos para el conjunto de productos en competencia<br />
4. Obtener la matriz de valores percibidos<br />
5. Auditar el `precio promedio del producto en el mercado<br />
6. Correspondencia biunívoca entre Precios y Valores Percibidos<br />
7. Recomendar la estrategia de precios adecuada</p>
<p>¿Cómo crear una organización inteligente? : básicamente es una herramienta basada en la aplicación sobre la empresa contratante de la dinámica de sistemas y sus arquetipos sistémicos, para :</p>
<p>1. Configurar las interrelaciones de fuerzas que pautan el actual ritmo de la organización<br />
2. Comprender los procesos complejos de realimentación que generan conductas problemáticas dentro de la organización y los sistemas humanos en gran escala<br />
3. Identificar los puntos de apalancamiento que generan los límites internos al crecimiento de la compañía<br />
4. Desactivar los “frenos al crecimiento” para devolverle el ritmo a la organización</p>
<p>Nota importante: estos modelos son aplicables por Unidad Estratégica de Negocio.</p>
<p>vía|http://mario-ricardo-rodriguez-olsztyn.neurona.com/ </p>
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	</item>
		<item>
		<title>¿SU ESTRATEGIA NO FUNCIONA? HE AQUÍ ALGUNAS CAUSAS POSIBLES</title>
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		<pubDate>Mon, 15 Dec 2008 15:49:20 +0000</pubDate>
		<dc:creator>youlearnfree</dc:creator>
				<category><![CDATA[1]]></category>

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		<description><![CDATA[El reciente cimbronazo financiero que han dejado a Estado Unidos al borde de una recesión es una prueba de que algunas estrategias, en este caso la de préstamos inmobiliarios otorgados masivamente, no funcionan. Esto es fácil verlo …..al menos en retrospectiva. Pero las buenas estrategias suelen fallar también y cuando eso sucede es difícil identificar [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=youlearnfree.wordpress.com&blog=4004184&post=295&subd=youlearnfree&ref=&feed=1" />]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div class='snap_preview'><br /><p>El reciente cimbronazo financiero que han dejado a Estado Unidos al borde de una recesión es una prueba de que algunas estrategias, en este caso la de préstamos inmobiliarios otorgados masivamente, no funcionan. Esto es fácil verlo …..al menos en retrospectiva. Pero las buenas estrategias suelen fallar también y cuando eso sucede es difícil identificar las causas.</p>
<p>No obstante, a pesar de la evidente importancia de la planificación y la ejecución, todavía no se le ha prestado suficiente atención a la forma de determinar cuales son los procesos y acciones de liderazgo que mejor nos pueden ayudar para que nuestra estrategia sea exitosa.</p>
<p>En general se ha prestado más importancia a la planificación de las estrategias que a su ejecución.  Esta deficiencia es reconocida por las escuelas de negocios. Según Lawrence G. Hrebiniak, de la escuela de negocios Wharton, “aún cuando contamos con gerentes de buena formación académica, todavía ellos deben ganar experiencia a través de los duros golpes que les aguardan en la vida real”.</p>
<p>Esta falta de experiencia en la ejecución de las estrategias puede tener serias consecuencias. En una reciente encuesta llevada a cabo por la consultora Marakon Associates entre Gerentes Senior de más de 197 empresas, las respuestas concluyeron que sólo el 63% de las empresas obtuvieron los resultados esperados de sus planes estratégicos. Gran parte de los fracasos se debió a los errores cometidos en la ejecución de la estrategia.</p>
<p>Pero ¿puede enseñarse una metodología de ejecución? Los analistas piensan que al menos se puede entrenar a los gerentes acerca de las variables más importantes de una buena ejecución de estrategias.</p>
<p>Si uno introduce estos factores críticos en su modelo estratégico, al menos podrá seguir su evolución y hacer las preguntas pertinentes a su debido momento.</p>
<p>Los escollos de una mala sincronización</p>
<p>Si bien el plan estratégico puede fallar por varias razones, una de las más comunes es cuando se cambian los objetivos. Un clásico ejemplo de este tipo es el de Hewlett-Packard, que luego de adquirir a Compaq desarrolló planes para competir con su rival Dell cambiando de objetivos continuamente: así una semana competía en precios, la siguiente en servicio o diseñaba políticas de venta directa que entraban e colisión con los intereses de los canales de ventas ya establecidos. Como resultado la CEO de HP, Carla Fiorina perdió su puesto y HP aún está tratando de resolver los problemas derivados de estos errores.</p>
<p>El primer paso consiste en definir los desafíos. Según explica Richard Steele, de la oficina de Nueva York de Marakon “últimamente el desafío en la ejecución de una estrategia está en la buena sincronización de sus partes: contar con el producto correcto, para el cliente correcto, en el momento adecuado. La sincronización es algo difícil por varias razones, en parte porque cualquier organización de mediana para arriba vende hoy en día múltiples productos a múltiples clientes en múltiples mercados y canales. La necesidad de trabajar con economías de escala conduce a una matriz de ventas muy compleja. Por ejemplo, cuando una industria de un país europeo miembro de Mercado Común introduce cambios de producción puede alterar los parámetros de distribución de sus productos en los 22 países que forman el mercado. Hacer las adaptaciones adecuadas no es fácil.</p>
<p>Otro ejemplo clásico de falta de sincronización es el de United Airlines, cuando intentó la estrategia de lanzar una subsidiaria de bajo precio para competir con empresas agresivas y de bajo costo como Southwest. Al principio pareció una buena idea, pero United trató de competir sin cambiar su antigua estructura de costos. El resultado fue malo.</p>
<p>En otras circunstancias los planes estratégicos fallan porque no se comunican bien a todo el personal involucrado. Hrebiniak cuenta que ha tenido clientes con los cuales ha colaborado en definir planes estratégicos pormenorizados y costosos….que quedan disponibles sólo para los directivos mientras que el resto del personal es mantenido en la ignorancia respecto a dichos planes.</p>
<p>La resistencia al cambio juega un papel importante también. Por ejemplo, la dirección quiere imponer una mayor estandarización de un producto, pero algún gerente de marketing puede estar en desacuerdo. Es importante derribar esas resistencias a base de integrar a todo el personal con los objetivos buscados.</p>
<p>En algunos ocasiones puede haber sólidas razones para la resistencia, pues la estrategia elegida  puede responder a los planes de la dirección pero no es compartida por los niveles inferiores de la empresa. Por ejemplo imagine que la estrategia seleccionada consiste en promocionar una marca a expensas de otra.</p>
<p>Eso puede parecer oportuno en algún mercado pero la generalización a todos los mercados es a veces, contraproducente. Los gerentes regionales que no estén de acuerdo con esta política ofrecerán resistencia al cambio. Y eso es lo que hace fracasar un plan estratégico.</p>
<p>También hay factores culturales. Un típico error es tratar de transferir una fórmula de marketing exitosa a todos los mercados sin tener en cuenta que cada mercado tiene sus propias características. Aun empresas exitosas como Wal Mart comete serios errores en este sentido. Cuando esta empresa comenzó a operar en Brasil, intentó establecer acuerdos con proveedores de la misma manera que lo hacía en Estados Unidos, donde la empresa tiene un gran poder de negociación. En cambio los proveedores brasileños cuentan con un mayor poder relativo en su país y simplemente se negaron a trabajar con la empresa y la obligaron a cambiar su estrategia.</p>
<p>Los problemas culturales no solo son los externos. Los analistas destacan que los consumidores se cambian de marca con una frecuencia bianual. Por su parte los planes operativos y de inversión toman más tiempo para ser puestos en marcha y allí se produce una nueva falta de sincronización.</p>
<p>Pero el mayor factor es la falta de seguimiento por parte de los directivos. Una vez que se toma una decisión sobre un plan estratégico no se le hace seguimiento en su ejecución. Menos del 15% de las empresas siguen rutinariamente un control sobre la ejecución de sus planes estratégicos. Sólo se siguenlos indicadores de performance durante el primer año y luego se suele abandonar el control. Asimismo las empresas suelen ignorar los fracasos y esto hace aun más difícil poder identificar las causas del error y poder corregirlas.</p>
<p>De acuerdo a los expertos la comunicación continua es clave para ejecutar las estrategias. “Hemos podido constatar que las empresas que muestran buenos resultados en sus planes estratégicos suelen mostrar un intenso trabajo de comunicación entre los directivos y el personal. </p>
<p>Personas versus Procesos</p>
<p>¿Qué puede hacerse? Mankins dice que hay dos cursos de acción para mejorar la ejecución de las estrategias.</p>
<p>Una primera corriente de pensamiento enfatiza el tema en las personas. Al contar con la persona correcta haciendo las cosas bien los problemas de ejecución tenderán a resolverse. Pero dentro de esta corriente hay dos posturas. Hay quienes sostienen que la gente correcta no se promueve desde los cuadros de la empresa sino que hay que contratarla desde afuera. La idea es contratar gente con una perspectiva diferente y sin compromisos internos, de tal manera que pueda llevar a cabo los cambios que se requieren. Otros en cambio creen en la promoción interna a través de la capacitación y la creación de una cultura de responsabilidad atada a la performance individual. Por ejemplo, James McNerney, presidente y director general de 3M, argumenta que mediante la mejora en la performance de cada individuo en un 15%, con independencia de lo que posición jerárquica que ocupa, una empresa puede lograr y hacer sustentable un rendimiento superior.</p>
<p>Otro grupo de expertos pone el acento en los procesos antes que en las personas. Si tiene gente equivocada, seguro que nada va a salir bien. Pero, ¿cuántas empresas salen a la calle a contratar gente incorrecta para una función? Todas las empresas tratan de contratar gente adecuada; entonces el problema puede ser algo más que la simple selección del personal adecuado. Puede ser que se necesite mejores procesos de ejecución y más disciplina en su seguimiento. Los expertos tienden a concluir que una combinación de ambas teorías es lo más apropiado para obtener mejores resultados. Una encuesta reciente encuentra una alta correspondencia entre altas ganancias con una política de implementar estrategias que combina la selección del personal correcto con una mejora continua en los procesos.</p>
<p>Cinco factores críticos para mejorar la ejecución de su estrategia</p>
<p>Cualquiera sea el camino que se elija, parecería que existen factores concretos en los que las empresas pueden concentrarse para mejorar las chances de éxito. La mejora en la ejecución estratégica es un proceso continuo, que se puede reforzar con las siguientes acciones: </p>
<p>• Desarrollar un modelo de ejecución</p>
<p>Los criterios estratégicos son abundantes. Por ejemplo Michael Porter, creador de la teoría de las ventajas comparativas, sugiere la creación de modelos que conceptualicen y hagan permanentes los objetivos de liderazgo de mercado.</p>
<p>Hrebiniak sostiene que es importante que los estrategas tengan un modelo que incluya los factores críticos que deben tenerse en cuenta cuando se decide implementar un plan estratégico. Sin un plan específico los distintos actores de la estrategia tenderán a delegar la ejecución en otras personas, lo cual sólo traerá malos resultados.</p>
<p>• Elegir las métricas correctas</p>
<p>Si bien las métricas de ventas y market share son siempre las más consultadas se observa que con mayor frecuencia las empresas están recrriendo a otras métricas que les ayudan a evaluar no sólo su performance financiera sino también si un plan estratégico es exitoso o no. Por ejemplo cuando una gran empresa de comunicaciones por cable constató que la velocidad de penetración en un nuevo mercado tenía una alta correlatividad con la cantidad de cuadrillas de servicios a domicilio los ejecutivos comprendieron la importancia de contar con este personal adecuado.</p>
<p>Es importante elegir métricas flexibles que puedan adaptarse a los cambios en las condiciones de mercado. Por ejemplo la venta de unidades puede ser una buena métrica para un productor de automóviles, pero si la tasa de interés sube va a afectar al nivel de ventas. Un buen conjunto de métricas, que sigan la metodología causa-efecto, puede ser de mucha ayuda en estos casos.</p>
<p>¿Y qué pasa con las métricas de aquellas unidades de servicio que no cuentan con un indicador concreto? A veces los departamentos de staff como legales, recursos humanos o informática piensan que no hay métricas que puedan medir su aporte a la ejecución de la estrategia. En esos casos conviene establecer métricas según lo que los clientes internos indiquen como un buen servicio.</p>
<p>• No se olvide de planificar</p>
<p>Como se dijo antes, lo más común es establecer planes para luego olvidarlos. Una regla de oro para evitar esto es llevar a cabo reuniones de seguimiento exclusivas del plan estratégico, en donde no se traten otros temas.</p>
<p>• Evalúen los resultados con frecuencia</p>
<p>La evaluación de los resultados es un ejercicio anual en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo las empresas que reportan altas ganancias también indican que tienen una cultura de evaluación de estrategias de mayor frecuencia. Por ejemplo, Wal-Mart que es un líder en ejecución de estrategias, tiene un seguimiento diario sobre las métricas más representativas sobre la performance de sus tiendas. En la Navidad reciente Wal Mart pudo constatar con varios días de anticipación que su estrategia de ventas para ese evento no estaba dando resultados y pudo cambiarla reduciendo significativamente los daños que se ocasionaron.</p>
<p>• Comunicar</p>
<p>Hrebiniak sostiene que muchas veces los ejecutivos que diseñan las estrategias tienen una formación cultural empresaria distinta de quienes deben encargarse de la ejecución. Realizar preguntas y estar atento a la evolución del plan acerca ambas posiciones con un saludable efecto sobre los resultados.</p>
<p>vía| www.sixtina.com.ar</p>
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	</item>
		<item>
		<title>EL PAPEL DE LOS EQUIPOS DE TRABAJOS EN LA GESTIÓN POR PROCESOS, SEGÚN EL CONTEXTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. APLICACIÓN EN EMPRESAS EN PERFECCIONAMIENTO</title>
		<link>http://youlearnfree.wordpress.com/2008/12/15/el-papel-de-los-equipos-de-trabajos-en-la-gestion-por-procesos-segun-el-contexto-de-la-direccion-estrategica-aplicacion-en-empresas-en-perfeccionamiento/</link>
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		<pubDate>Mon, 15 Dec 2008 15:46:17 +0000</pubDate>
		<dc:creator>youlearnfree</dc:creator>
				<category><![CDATA[1]]></category>

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		<description><![CDATA[En la presente investigación se muestra un análisis de papel que desempeñan los equipos de trabajo en la gestión por procesos, desde el marco de la dirección estratégica, este trabajo fue aplicado en el Hotel Villa La granjita, instalación turística que se encuentra en Perfeccionamiento Empresarial.
El mismo surge por la necesidad de potenciar el trabajo [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=youlearnfree.wordpress.com&blog=4004184&post=294&subd=youlearnfree&ref=&feed=1" />]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div class='snap_preview'><br /><p>En la presente investigación se muestra un análisis de papel que desempeñan los equipos de trabajo en la gestión por procesos, desde el marco de la dirección estratégica, este trabajo fue aplicado en el Hotel Villa La granjita, instalación turística que se encuentra en Perfeccionamiento Empresarial.<br />
El mismo surge por la necesidad de potenciar el trabajo en equipo enfocado a la selección, clasificación y documentación de los procesos empresariales, convirtiendo estos en las áreas de resultados claves y reorganizando todo el aparato estratégico de la organización.</p>
<p>Para su concepción se parte del análisis bibliográfico y de la utilización de técnicas de trabajo en grupo en la empresa, así como de trabajo con expertos, método ponderado de selección entre otras.</p>
<p>Introducción</p>
<p>Es obvio que para insertarse y mantenerse en un entorno cada vez más cambiante y competitivo, lo óptimo es que las fuentes de ventajas sean inagotables. Asociado a tal afirmación se encuentra que el único recurso que es inagotable, que es capaz de añadir valor y que a partir de él se pueden generar todas las fuentes de ventajas ya señaladas, es el recurso humano, ya que este aporta a las organizaciones el conocimiento, la propia dinámica organizacional, la capacidad de análisis y de toma de decisiones que permite la búsqueda constante de perdurabilidad y de equilibrio con el entorno, todo se logra si realmente se realiza un trabajo consiente y dedicado utilizando las herramientas claves.</p>
<p>El trabajo en equipo es una técnica efectiva para el logro de los objetivos en las organizaciones, el cual implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto (aulafacil.com).</p>
<p>En la actualidad uno de los proyectos a los cuales se les presta más atención es a la gestión por procesos caracterizada por un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente y supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico &#8211; funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. (Consultores, 2006).</p>
<p>La gestión por proceso comenzó a tomar ímpetu a partir de la reingeniería pero no es hasta ahora con los principios propuestos en la serie de normas ISO 9000:2000, que se considera el enfoque por procesos puede lograr como “un camino poderoso para organizar y gestionar las actividades que crean valor en la empresa”. El enfoque por procesos elimina las barreras entre diferentes áreas funcionales y unifica sus enfoques hacia las metas principales de la organización, elimina la política tradicional de trincheras. También permite la apropiada gestión de las interfaces entre los distintos procesos. (Kaisen, 2006).</p>
<p>La gestión por proceso conlleva a (Peteiro, 2006):</p>
<p> Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización<br />
 Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)<br />
 Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).<br />
Concretamente en Cuba, se ha dado pasos firmes en la implantación de la gestión por proceso en el contexto de la dirección estratégica, como alternativa para proporcionar soluciones económicas derivadas de una mayor eficiencia y productividad en aras de consolidar la economía cubana, de ahí surge la necesidad de formar equipos de trabajo encaminados a la identificación, documentación y organización de los procesos dentro de las empresas cubanas en perfeccionamiento, siendo esta la situación problemica de esta investigación.</p>
<p>De la cual se deriva el siguiente problema científico:</p>
<p>¿Cómo deben trabajar los equipos en las empresas en perfeccionamiento, para implantar la gestión por procesos en el contexto de la dirección estratégica?</p>
<p>El objetivo general:</p>
<p>Analizar el papel de los equipos de trabajos en la gestión por procesos, según el contexto de la dirección estratégica, aplicado al Hotel Villa Granjita, que esta en perfeccionamiento empresarial.</p>
<p>Desarrollo:</p>
<p>Este trabajo parte de buscar que elementos y que pasos se deben seguir para llevar a cabo la gestión por proceso. Para esto se realizó un análisis bibliográfico donde se encontró que los elementos más importantes en el trabajo con los procesos son los siguientes:</p>
<p>1. Identificación de los proceso.<br />
2. Selección del responsable del proceso.<br />
3. Determinación del equipo de proceso.<br />
4. Análisis del valor añadido<br />
5. Elaboración del diagrama de flujo.<br />
6. Secuencia de los procesos y elaboración del mapa de procesos.</p>
<p>Las autoras definen que los métodos para gestionar por procesos que más se vinculan la investigación son: la Metodología para implantar la gestión por procesos. (Carballal, 2006) y Procedimiento para la Gestión por Proceso (Nogueira, 2004), debido a que conciben algunos elementos estratégicos, como:<br />
 Misión del procesos<br />
 Visión del procesos<br />
 Objetivos del proceso<br />
 Factores claves de éxito<br />
 Objetivos estratégicos de la organización.</p>
<p>Por las características y finalidad de la investigación se propone, y de hecho por la propia concepción del mismo, las autoras recomienda que este sea aplicado en empresas que se encuentren insertadas en algunas de las etapas del proceso de perfeccionamiento empresarial (diagnostico, expediente e implantación), dada dos razones fundamentales:<br />
 La necesidad del compromiso e implicación de la alta dirección y los miembros de la organización con el proceso de cambio, coherente con lo expresado en las bases metodológicas del Perfeccionamiento Empresarial.<br />
 La profundidad con que se trabaja el subsistema de organización de la producción de bienes y servicios en el perfeccionamiento empresarial, lo cual lleva implícito la selección de los procesos denominados &quot;operativos&quot; en la Gestión por Proceso.</p>
<p>Este trabajo incluye la preparación del personal para el trabajo global de los procesos, su selección, clasificación y documentación hasta la conformación del equipo de procesos y su aplicación en el Hotel Villa la Granjita Ubicado en Cuidad de Santa Clara, provincia Villa Clara., empresa que se encuentra en perfeccionamiento empresarial.</p>
<p>Preparación del personal</p>
<p>Para la realización de momento es necesario, comenzar con una etapa preparatoria que consiste en la creación de las condiciones y sobre todo, el establecimiento de los compromisos del equipo de dirección de la propia organización que participará directamente en el proceso de diseño y/o rediseño. (Castellanos, 1998). En este momento se forma el equipo que será el encargado llevar a cabo la gestión por procesos, esta nueva forma de ver a la organización implica cambios en la forma de pensar de los directivos y los trabajadores a la hora de estructurar la organización, por tanto, la preparación del personal se convierte en un factor de éxito para la gestión por procesos.</p>
<p>Objetivos:</p>
<p>1) Sensibilizar a las personas que van a realizar el cambio de la organización hacia un rediseño basado en la gestión por procesos.</p>
<p>Formación del equipo de trabajo para el análisis global de los procesos.</p>
<p>Este equipo de trabajo puede estar integrado por personal interno de la organización, externo o mixto, en dependencia de las particularidades de la entidad y el nivel de independencia emocional de los participantes, entre otros posibles factores a considerar en casos concretos. Este paso debe culminar con la selección de un responsable del equipo por la entidad que conducirá el proceso y la realización de la preparación requerida por los integrantes para poder ejecutar el trabajo. Cualquiera de las variantes seleccionadas por la alta dirección debe estar condicionada a lograr en el equipo, una composición multidisciplinaria, experiencia y potencialidades para ejecutar este proceso. (Castellanos, 1998), no obstante se debe tener en cuenta características más especificas referidas a otros elementos en la selección de equipo de trabajo.</p>
<p>1. No más de siete personas (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarán todos).<br />
2. La mayor parte de sus miembros sean del consejo de dirección.<br />
3. Un miembro del equipo tenga experiencia para graficar un diagrama de proceso.<br />
4. El equipo debe tener conocimiento sobre las actividades que se estudiaran.</p>
<p>Actividades a realizar con el equipo de trabajo</p>
<p>1. Impartir cursos de capacitación con los directivos de la organización sobre el trabajo en equipos, desarrollar habilidades que les permita realizar un buen trabajo en equipo, teniendo con lema: El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.<br />
2. Brindar conocimientos acerca de Gestión por Procesos, con vistas a que ganen en conocimiento y comprensión sobre el tema.<br />
3. Impartir sistemas de capacitación a todas las personas implicadas en el trabajo con los procesos, la cual se debe extender al resto de los demás miembros de la organización, las temáticas comprenden: trabajo con expertos, método Delphi, Benchmarking, técnicas para graficar, grupos nominales, entre otras.</p>
<p>Resultado de la aplicación</p>
<p>En esta etapa se selecciona en el equipo de trabajo encargado del trabajo con los procesos, el cual estuvo compuesto por 12 personas internas de la organización. Se nombra un coordinador del equipo, que funge como responsable de la gestión de calidad dentro del hotel y es el encargado de la aplicación del procedimiento sin que se incurriese en ninguna violación de las etapas del mismo.</p>
<p>Selección de los procesos.</p>
<p>En esta etapa se seleccionan los procesos relevantes y claves de la organización, que son las bases del diseño y/o rediseño organizacional, que se propone la organización y se finaliza con la clasificación de estos.</p>
<p>Tiene como objetivos:</p>
<p>1. Seleccionar todos los procesos relevantes y claves en la organización<br />
2. Clasificar los procesos de organización<br />
Identificación de los procesos relevantes de la organización.</p>
<p>En esta fase se procederá a la identificación de los procesos relevantes de la organización. Que son aquellos procesos de alcance globales, que normalmente suele atravesar las delimitaciones funcionales. Para completar el proceso es necesaria la intervención de varios miembros de la organización.</p>
<p>Se debe señalar que no existe una &quot;lista catálogo&quot; de procesos, por tanto corresponde a cada organización determinar sus propios procesos en función de:<br />
 Sus clientes<br />
 La naturaleza de sus actividades<br />
 Su estrategia</p>
<p>De la calidad en la elaboración de la lista de procesos, de su grado de completamiento y de la forma en que estos sean separados o agregados, va a depender en mucho el éxito y la simplificación del trabajo que sigue. (Saballo &amp; Gutierrez, 2004).</p>
<p>Para la selección de estos procesos se utiliza el método Delphi o la técnica de grupos nominales y están implicados los integrantes del consejo de dirección y para la selección se debe tener en cuenta las siguientes premisas. (Nogueira, 2004):<br />
 El nombre asociado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o pretende representar.<br />
 El mayor número de las actividades desarrolladas en la organización deben estar incluidas en algunos de los procesos listados. En caso contrario debe hacerse un análisis de las mismas, valorando la posibilidad de unirlas con otras, reestructurarlas o eliminarlas.<br />
 Se deben identificar procesos que aporten valor al producto.<br />
 Los procesos deben estar enfocados a la satisfacción del cliente interno como externo.<br />
 Se recomienda que el número de proceso oscile entre 10 o 25 en función del tipo de empresa (Amozarrain, 1999) Como regla se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestión posterior. Aunque en este se caso se propone seleccionar el numero optimo de procesos, debido a que estos procesos formaran parte de la estructura organizativa de las empresas.<br />
 El número de procesos que se determinen no determina la eficacia del sistema.<br />
Después de esta selección se puede aplicar un estudio de Benchmarking, en empresas vinculadas al sector en el cual se mueve la organización objeto de estudio y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno. De esta forma se complementa la selección de los procesos.</p>
<p>A partir de la definición de los procesos, se realiza, si es necesario, la reestructuración de las áreas de resultado clave, para buscar la coincidencia entre estas y los procesos de trabajo, y sobre esta base desarrollar la estrategia de las entidades.</p>
<p>Resultado de la aplicación</p>
<p>Los procesos se seleccionaron teniendo en cuenta lo expuesto en esta etapa, se realizó un trabajo de Benchmarking en el Hotel Los Caneyes y finalmente quedaron los siguientes procesos:<br />
1. Gestión estratégica.<br />
2. Gestión de la calidad.<br />
3. Gestión comercial.<br />
4. Atención al cliente<br />
5. Servicios gastronómicos<br />
6. Alojamiento<br />
7. Aseguramientos<br />
8. Gestión de los recursos humanos<br />
9. Gestión Económico – financiero<br />
10. Servicios técnicos.</p>
<p>Estos procesos pasan a la estrategia de la organización como las áreas de resultado claves.<br />
Fase 2: Selección los procesos claves.</p>
<p>Una vez identificada el listado de procesos relevantes, se necesita establecer prioridades para poder seleccionar cuáles de éstos pueden considerarse críticos para la organización, aportan mayor valor al producto y repercuten directamente en el cliente externo. Para la determinación de estos procesos claves es utilizado el enfoque integrado de selección, (Machado, 2003), el cual se basa en la integración de tres enfoques existentes en la literatura, resultando insuficiente la aplicación de cada uno de ellos. Estos enfoques son:<br />
Enfoque de selección gerencial: Implica la participación de los directivos en la determinación de los procesos que comprometen el cumplimiento de las estrategias, en particular de los objetivos estratégicos.</p>
<p>Enfoque con Información: Implica la recolección de información interna / externa referida a los procesos seleccionados, atendiendo a los criterios del cliente; a los que se les solicitan criterios referidos a los distintos productos y/o servicios que se le brinda, además de utilizar informaciones disponibles en las distintas partes de la organización.</p>
<p>Enfoque Ponderado de Selección: Teniendo en cuenta los resultados anteriores el consejo de dirección y el equipo de trabajo, elabora la matriz de objetivos estratégicos vs. Impacto con el proceso, repercusión con el cliente (Amorzarrain, 1999) y el peso del proceso, este último elemento aportado por la autora: </p>
<p>El equipo de trabajo analiza los siguientes aspectos para su mejor comprensión y así facilita la elaboración la matriz:</p>
<p>1. Impacto del proceso: Contribución actual y potencial de cada proceso al cumplimiento de los objetivos estratégicos y/o metas de la organización,<br />
2. Repercusión en el Cliente: Impacto en el cliente externo. ¿Satisface una necesidad básica del cliente? o ¿Contribuye indirectamente a satisfacerla? (Carballal, 2006)<br />
3. Peso: Se incluyen dos elementos; el éxito a corto plazo del procesos y los recursos necesarios (incluyendo los costos)<br />
Con estos criterios se debe conforma la matriz de Impacto del Proceso /Objetivo Estratégico / /Repercusión con el cliente/peso, éxito a corto plazo, recursos. Se le da una puntuación a cada proceso (Harrington ,1997) donde:<br />
 0 = ninguna repercusión<br />
 5 = moderada repercusión<br />
 10 = alta repercusión<br />
Se realizara el análisis por cada uno de los procesos relevantes de la siguiente manera, según la expresión 1:<br />
(1)<br />
Donde:<br />
 TP: Total de Puntos<br />
 IP: Impacto del proceso<br />
 RC: Repercusión en el Cliente<br />
 P: Peso<br />
 ECP: Éxito a corto plazo<br />
 R: Recursos<br />
Resultados de aplicación<br />
En la tabla 1 se muestra como quedo la selección de estos procesos:</p>
<p>Tabla 1. Matriz de Objetivo Estratégico /Impacto del Proceso/Repercusión con el cliente/Alcance(A), Tamaño (T), Tiempo (I), Recursos(R).<br />
*Adaptación de Amozarrain (1999)</p>
<p>Una vez dadas las puntuaciones se determina la tendencia central de cada proceso y se calcula la puntuación media para seleccionar los procesos clave a través de expresión 2:<br />
(2)<br />
Donde:<br />
Mpc: Media de los procesos claves.<br />
Ptp: Puntuación total de proceso.<br />
N: Número total de procesos.</p>
<p>Los procesos claves son aquellos que tienen valores por encima a la media total calculada por ser los que mayor puntuación alcanzaron en cada una de las categorías. (Machado, 2003). El número final de procesos claves estará relacionado directamente con la misión y visión de la organización, de este resultado también se determinara el orden de prioridad con que serán estudiados y analizados los procesos claves que previamente fueron seleccionados, ya que a veces no es posible acometer el estudio y diseño de todos los procesos claves al mismo tiempo, por lo que es necesario trabajarlos con determinado orden que facilite, en primer lugar, que el Equipo de la Gestión por Procesos, gane en experiencia y también que el cambio en la organización no sea tan traumático, sino más gradual, en base a como éstos se vayan implantando. Esto contribuye, a su vez, a que la cultura de la organización transite de manera gradual de una concepción o enfoque funcional a un enfoque por procesos. (Carballal, 2006).</p>
<p>Resultados de aplicación</p>
<p>Mpc = 87,5<br />
Los procesos claves seleccionado fueron:<br />
 Gestión estratégica.<br />
 Atención al cliente<br />
 Servicios gastronómicos<br />
 Alojamiento<br />
Fase 3: Clasificación de los procesos.</p>
<p>Para complementar este orden y para conocer como se manejaran desde el punto de vista estructural la toma decisiones a corto y largo plazo estos procesos claves se clasifican en dos grupos, según las autoras:</p>
<p> Procesos claves estratégicos: Son aquellos procesos claves que su mayor puntuación fue otorgada al impacto de los procesos, con los objetivos estratégicos.<br />
 Procesos claves operativos: Son aquellos procesos claves que su mayor puntuación fue otorgada al peso y a la repercusión con el cliente.</p>
<p>El resto de los procesos relevantes también se clasifican en:<br />
 Procesos estratégicos<br />
 Procesos de Apoyo.</p>
<p>Resultados de la aplicación</p>
<p>En la tabla 2 siguiente se muestra como quedaron los procesos claves del hotel clasificados:<br />
Tabla 2: Clasificación de los procesos claves.</p>
<p>Los restantes procesos relevantes quedaron clasificados como se muestra en la tabla 3:<br />
Tabla 3: Clasificación de los procesos relevantes.</p>
<p>Documentación del proceso.</p>
<p>En esta etapa se realiza la documentación del proceso mediante la elaboración de la ficha del proceso. Incluye la selección de los responsables de procesos, la definición de los límites, las personas que participara en el proceso, es decir, el Equipo del proceso (EP), la definición de subprocesos y actividades, los recursos y la documentación necesarios, el análisis del valor añadido, el diagrama de flujo del cual se puede inferir datos como: entradas y salidas con sus requerimientos, se calculan los indicadores de la mejora y la gestión.</p>
<p>Objetivos:<br />
 Elaborar todo lo referido a la documentación del proceso.<br />
 Construir la ficha de proceso.</p>
<p>Seleccionar los responsables de los procesos:</p>
<p>Los responsables de procesos, son seleccionados por el equipo de trabajo, los cuales para esta selección tendrán en cuenta que estos responsables de procesos, serán directivos de la organización y deben cumplir con todos los requisitos establecidos en la literatura internacional y en caso del sistema empresarial cubano, la autora, propone sean revisadas las bases del perfeccionamiento empresarial, como documento rector. Sin embargo, para esta selección y en aras de ser consecuente con el proceso de cambio que trae consigo el procedimiento propuesto, se propone que aparte de los estos elementos de obligatorio cumplimiento, los responsables del equipo de proceso, posean además las siguientes características:<br />
 Fuerte mentalidad de cambio<br />
 Deben conocer detalladamente cómo es el trabajo orientado a proceso.</p>
<p>El responsable del proceso junto con el equipo de trabajo son los encargados de definir los límites del proceso, dónde dar comienzo y dónde terminarlo Esto es algo que no es fácil de realizar teniendo en cuenta todos los elementos que interactúan en un proceso, como las Inputs, recursos humanos y materiales, procedimientos, outputs, etc.</p>
<p>Resultados de la aplicación</p>
<p>En esta fase se seleccionaron los responsables de todos los procesos y los limites de los procesos clave. Esta selección se realizó teniendo las Bases del Perfeccionamiento Empresarial que corresponden al segundo subsistema &quot;Métodos y estilos de dirección&quot;, se agrega los requisitos propios del turismo para los directivos. (Tabla 4).<br />
Tabla 4: Responsables de Procesos y límites de los procesos claves.<br />
Fase 2. Conformar el equipo del proceso: </p>
<p>Una vez cumplimentada la fase anterior, se debe crear un Equipo de Proceso (EP), integrado por trabajadores de las diferentes áreas o unidades organizativas por donde el proceso cruza actividades claves, es decir, actividades que aporten valor directo al proceso.</p>
<p>El equipo será conformado a propuesta del responsable del proceso, siguiendo los artículos emitidos en el Decreto no. 281 del Comité ejecutivo del consejo de ministros, que abordan el tema relacionado con la brigada (equipo, grupo) de trabajo socialista y con la selección e integración al empleo, de los artículos del 232 al 239 y del 315 al 317. El mismo debe ser formalizado por la dirección de la empresa, se deben tener en cuenta con vistas a que estas personas van a comenzar una nueva ocupación en la empresa, por lo que cambiaran algunos elementos (Carballal, 2006):</p>
<p> Se necesita un equipo que represente todas las disciplinas funcionales interesadas. Son equipos transfuncionales e interorganizacionales.<br />
 Se debe otorgar el mandato por el equipo gerencial.<br />
 Debe tener cierta cobertura para tomar decisiones.<br />
 Es necesario que este equipo tenga una preparación en todos los elementos que formaran parte de la documentación del proceso.<br />
 El equipo de proceso es el encargado de hacer todo lo referido a la documentación del proceso.</p>
<p>Resultados de la aplicación</p>
<p>En esta etapa a partir de esta fase se trabajará solo con el proceso de Alojamiento, por ser el proceso distintivo de toda instalación hotelera el cual esta compuesto por dos subprocesos: recepción hotelera y limpieza y avituallamiento, en la tabla 5, se muestra como quedo formado el equipo del proceso.</p>
<p>Tabla 5: Equipo del proceso de Alojamiento.<br />
Fase 3: Construcción del proceso</p>
<p>Primeramente se elaborará la misión y visión del proceso que sirva de guía para todos sus miembros y que defina exactamente la razón de ser del equipo y del proceso. Se utiliza como técnica el trabajo en equipos con integrantes del equipo de proceso (Machado, 2005).</p>
<p>Luego se procede a la definición de objetivos, para lo cual se ejecutan los siguientes pasos:<br />
1. Buscar los impactos registrados por cada proceso con los objetivos estratégicos y el contraste con el cliente, para ello es necesario apoyarse en la tabla donde se seleccionaron los procesos claves.<br />
2. Desplegar los objetivos estratégicos que impactan a través del proceso.<br />
3. Analizar como repercute el proceso con el cliente, mediante la realización de un aval emitido por el cliente o preguntar directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recoger sus respuestas.<br />
4. Redactar los objetivos estratégicos del proceso.</p>
<p>Resultados de la aplicación</p>
<p>Misión del proceso de Alojamiento: Ofrecemos a nuestros clientes, el servicio de alojamiento en el Hotel, con una esmerada atención en el servicio de recepción y ofreciendo nuestras habitaciones con una adecuada higiene, para lo que se cuenta con un personal preparado y comprometido con la instalación.</p>
<p>Visión del proceso de Alojamiento: Somos el proceso líder, por ofrecer un servicio excelente de recepción, ostentando en nuestras habitaciones la mejor limpieza, por lo que contamos con un personal que posee alta profesionalidad en el servicio que brinda, garantizando la máxima satisfacción del cliente.</p>
<p>Objetivos del proceso, elaborados según los subprocesos recepción hotelera y limpieza y avituallamiento, como se muestran a continuación:</p>
<p>1. Ofrecer servicio de limpieza y avituallamiento de habitaciones y áreas nobles con el estándar de calidad establecido.<br />
2. Ofrecer servicio de alojamiento y todas las facilidades anunciadas.<br />
La selección de los subprocesos, con su actividades y documentación quedaron seleccionados en la tabla 6</p>
<p>Tabla 6: Subproceso, actividades y documentación del Proceso de Alojamiento.</p>
<p>Conclusiones:</p>
<p>1. Esta investigación solo puede ser aplicada en empresas en perfeccionamiento que estén las condiciones creadas para el enfoque de procesos.</p>
<p>2. El equipo formado para el trabajo con los procesos es el encargado de la selección, clasificación y documentación de los mismos.</p>
<p>Recomendaciones</p>
<p>1. La aplicación de la investigación en las instalaciones hoteleras que cumplan con las condiciones establecidas, así como en otras empresas en perfeccionamiento.</p>
<p>2. La continuación de los estudios en el trabajo con los procesos en las organizaciones.</p>
<p>vía| http://consultores.com </p>
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		<title>PENSAMIENTO ESTRATÉGICO &#8211; COMPRENDER LA ESTRATEGIA</title>
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		<pubDate>Mon, 15 Dec 2008 15:40:07 +0000</pubDate>
		<dc:creator>youlearnfree</dc:creator>
				<category><![CDATA[1]]></category>

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		<description><![CDATA[El pensamiento estratégico, es una de las principales competencias que se debe desarrollar no solo a nivel profesional, sino también en lo personal. El saber dónde estoy hoy, para dónde quiero ir mañana, cómo visualizo ese mañana, cuáles son mis fortalezas y mis oportunidades, es lo que se denomina pensamiento estratégico, la forma cómo voy [...]<img alt="" border="0" src="http://stats.wordpress.com/b.gif?host=youlearnfree.wordpress.com&blog=4004184&post=293&subd=youlearnfree&ref=&feed=1" />]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div class='snap_preview'><br /><p>El pensamiento estratégico, es una de las principales competencias que se debe desarrollar no solo a nivel profesional, sino también en lo personal. El saber dónde estoy hoy, para dónde quiero ir mañana, cómo visualizo ese mañana, cuáles son mis fortalezas y mis oportunidades, es lo que se denomina pensamiento estratégico, la forma cómo voy a hacer realidad ese mañana, los caminos que voy a tomar, es lo que se denomina planificación.<br />
Una estrategia es una declaración de intenciones que define dónde desea ubicarse en el largo plazo. Entender los procesos que implica y la manera de evitar dificultades, es la competencia de pensamiento estratégico que se debe desarrollar.</p>
<p>Alguna vez se definió la estrategia como “el arte de planificar y dirigir grandes movimientos militares y las operaciones bélicas”. En los negocios, una estrategia establece qué productos y servicios se llevarán a qué mercados… y de qué manera; sin embargo primero hay que tener una visión clara de hacia dónde quiero ir y en dónde estoy en estos momentos.</p>
<p>¿Por qué es importante tener una Estrategia? Contar con una estrategia le permitirá asegurarse de que las decisiones cotidianas corresponden a los intereses a largo plazo de la empresa. Sin una estrategia, las decisiones tomadas hoy podrían tener un impacto negativo en los resultados futuros. La mayoría de las organizaciones cuentan con un plan estratégico a nivel superior, pero a veces no se comunica a los niveles inferiores. Una estrategia cobra igual importancia cuando sirve a los clientes externos o internos, o incluso en la vida personal.</p>
<p>El pensamiento estratégico es el sueño de hacia dónde quiero ir, la planificación estratégica es la cómo voy a lograr ese sueño.</p>
<p>vía|Odalis Rojas </p>
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