¿SE PUEDEN CREAR EMPRESARIOS? – LOS PROCESOS DE FORMACIÓN DE EMPRESARIOS

En un artículo reciente – “Emprendedores y Creación / Desarrollo Organizacional – (Abstract de media Jornada sobre “El Empresario: Creación y Desarrollo Organizacional” a cargo de Eric Gaynor Butterfield; Octubre del 2005 – The Organization Development Institute International, Latinamerica – www.theodinstitute.org).
En un artículo reciente – “Emprendedores y Creación / Desarrollo Organizacional” – se plantean diversos aspectos relacionados con el desarrollo económico de los países latinoamericanos y como éstos son en gran medida, consecuencia de la tasa de desarrollo de sus empresarios / emprendedores.

La inmensa mayoría de los distintos gobernantes en Latinoamérica que están dentro del poder formal, los medios más importantes de difusión en esos países, los distintos centros de formación y educación,

como así también los representantes de los gobiernos nacionales, provinciales y municipales manifiestan y hablan permanentemente respecto de la importancia del desarrollo y de la necesidad de desarrollar empresarios / emprendedores Pymes.

Pero a pesar de todas estas manifestaciones verbales muchos hechos muestran que el número de estos empresarios y emprendedores no está aumentando,

los que existen tienen cada vez mayores dificultades para sobrevivir y el número de emprendedores que intentan reemplazar a aquellos que están “retirados” parece ser inferior a ellos.

Para hacer las cosas peor – e incluso más “inentendibles”, por lo menos a los ojos de los profanos – el dinero disponible para el desarrollo y sostenimiento de empresarios y emprendedores Pymes ha ido creciendo sistemáticamente en el tiempo, los Bancos y entidades financieras ofrecen más programas con mayores masas de dinero que ofrecen a estos empresarios,

y también los gobiernos nacionales, provinciales y locales han cerrado acuerdos y préstamos con organismos internacionales donde manifiestan la importancia de estos empresarios.

En la mayor parte de los distintos países latinoamericanos se ha llegado incluso a crear un órgano de difusión, promoción, creación, y apoyo a este tipo de arreglo organizativo reconociendo la importancia que tienen en la generación de trabajo genuino además de su importante contribución a la economía, a lo social,

a la educación y a la dignidad de los ciudadanos.

Sin embargo año tras año las estadísticas oficiales y los hechos muestran que este tipo de empresarios y emprendedores se encuentra en decadencia tanto en cuanto a su número, como en cuanto a su aporte a la economía, como así también respecto de la generación de “trabajo genuino”.

La manifestación más concreta resulta a la vista al observar los niveles crecientes de desocupación que prevalecen en los distintos países de Latinoamérica, siendo más dramáticos en algunos de ellos que en otros.

Las estadísticas a nivel mundial muestran la enorme importancia que juegan estos pioneros organizacionales al punto que generan trabajo para más del 70 % de la población de los países más desarrollados y su contribución al producto nacional bruto puede alcanzar niveles de hasta el 40 %.

Recientemente un funcionario de primer orden del programa de SBA “Small Business Administration”

ha manifestado que prácticamente más del 95 % de los nuevos puestos de trabajo son creados por este tipo de empresarios Pymes en los Estados Unidos de Norteamérica, país que es asociado usualmente con la primacía de un modelo organizacional de tipo corporativo a nivel mundial.

Por otro lado, la manifestación mas dolorosa por la falta de estos empresarios se encuentra en la enorme masa de población desocupada, subocupada que a su vez es reflejada en los altísimos índices de pobreza y de indigencia que han alcanzado en las distintas culturas latinoamericanas, niveles históricos jamás vistos.

Y para hacer las cosas peor, esto sucede en regímenes prevalecientes dentro de países que dicen abrazar “la democracia”, y manifiestan intereses populistas.

Si estos son los hechos – que parecen estar para quedarse dentro de los distintos países en latinoamérica – que es lo que podemos hacer para averiguar respecto de la “causa” de este diagnóstico.

Se supone que si se habla de fomentar, crear y sostener empresarios y emprendedores Pymes, se le asignan recursos financieros, se crean entidades públicas,

provinciales y municipales para ello, se ponen a disposición de la sociedad un cuerpo importante de personas, profesionales y funcionarios y profesionales en materia de recursos humanos, se impulsan campañas publicitarias orientadas a fomentar la importancia del empresario Pymes,

en algún momento los resultados deberían revertirse. Pero esto no se ha dado, y no parece que fuera a ocurrir, teniendo en cuenta los hechos observables.

En esta media jornada hemos de tratar algunos puntos que quizás nos puedan ayudar a dilucidar como es posible que se presente una situación en los hechos y en la realidad, que es contraria a “lo que se dice y se manifiesta”.

En primer término debemos aclarar que las manifestaciones verbales y escritas de ayuda y asistencia a las Pymes, por lo general prestan poca atención a los empresarios.

Estas verbalizaciones respecto del papel preponderante que juegan las empresas Pymes tanto en la creación del producto interno de los países como así también de la creación de “trabajo genuino”, pocas veces hace falta a la importancia del empresario y del emprendedor.

Es como que asumieran que no existiera relación alguna entre las empresas Pymes y los empresarios – emprendedores. Y esto resulta ser un craso error pues la única posibilidad de que exista una empresa Pymes, está sustentada en la persona de un empresario o de un emprendedor.

La importancia fundacional de la “persona” es vital y no existe ningún tipo de arreglo organizacional que pueda llevarse a cabo y que se sostenga en el tiempo – asumiendo que no se vayan a recibir donaciones, dádivas y subsidios como es el caso de las empresas Pymes – que no privilegia al socio “fundador”,

aquel que es el creador e innovador en cuanto a producto – servicio y en colocarlos dentro de un contexto o mercado, dentro de una relación de reciprocidad con los Clientes.

La importancia del empresario – emprendedor no ha escapado a los ojos del economista austríaco Friedrich A. von Hayek (“Law, legislation and Liberty” – 1976)

al manifestar los beneficios que presta a la sociedad, tanto para aquellos que conoce como a aquellos que ni siquiera ha llegado a conocer: “The aim for which the successful entrepeneur wants to use his profits may well be to provide a hospital ora n art gallery for his home town.

But quite apart from the question of what he wants to do with his profits alter he has earned them, he is led to Benedit more people by aiming at the largest gain than he could if he concentrated on the satisfaction of the needs of known persons. He is led by the invisible hand of the market to bring the succour of modern conveniences to the poorest homes he does not even know.”

Las implicancias del rol de los empresarios y emprendedores es un factor adicional al que se le debe prestar especial consideración, pues en la medida en que ellos actúan y se comportan están al mismo tiempo moldeando sus propias personalidades y también las de terceros (Frank H. Knight: “The ethics of competition” – 1923). Pareciera que estos aspectos comportamentales relacionados con las acciones,

actitudes, creencias y valores de los empresarios y emprendedores, no son muchas veces tenidos en cuenta por aquellos que verbalizan respecto de “asistir a las Pymes”.

Es sabido que en los Estados Unidos de Norteamérica – cuna de importantes líderes empresariales – los órganos del estado privilegiaron este particular aspecto comportamental tan fuertemente relacionado con la personalidad del empresario.

A principios del siglo XX, hace ya unos 100 años atrás, el propio gobierno de los Estados Unidos consciente de la importancia de contar con estos prototipos particulares, dedicó un intenso programa orientado a identificar aquellos atributos y características que están presentes en los emprendedores y empresarios.

Como consecuencia de dichos estudios la tarea siguiente era bastante cristalina; se debían desarrollar programas que fomenten el desarrollo de dichos atributos y características.

Pero ellos fueron incluso mucho más lejos. El paso siguiente, y teniendo en cuenta la importancia del contexto en el desarrollo de las personas (“nurture + nature”; lo genético y lo social; el hombre y las circunstancias”),

dieron un segundo paso muy importante: identificaron las condiciones que debían crear que posibilite la creación y el sostenimiento exitoso de esta especie particular de personas que se pone sobre sus espaldas crear trabajo para sí mismos y para otros.

Estas personalidades instaladas en el gobierno (en este caso, de los Estados Unidos de Norteamérica) no tenían que ser sabios para saber que la sola condición personal y predisposición individual hacia “ser empresario” no era condición suficiente,

aunque si era condición necesaria; debía estar acompañada por crear las condiciones propias que permitan que – esta especie particular representada en el rol de empresario y emprendedor – que cuenta con un motor interno que moviliza enormes energías, para ser exitoso y consolidarse en el tiempo, debía contar con las condiciones externas en el contexto, que los apoyen aún más.

Esto significa la necesidad de que se le den los incentivos necesarios al empresario y emprendedor; de otro modo, lo que se estaría produciendo es una lisa y llana extinción de atributos,

comportamientos y actitudes respecto de aquellos empresarios y emprendedores naturales que no se verían apoyados e incentivados contextualmente.

Si el contexto apoya e incentiva la inacción y la falta de creación, de aportes y contribuciones genuinas, las personas dentro del contexto van a dejar de actuar y no han de crear, ni de hacer aportes ni contribuciones.

Un trabajo de campo ha mostrado evidencia que una inmensa mayoría de personas prefieren tener un “empleo” en un organismo público respecto de uno privado, cediendo incluso hasta el 40 % de su remuneración.

Aún más, en estos momentos en algunos países latinoamericanos existe una enorme cantidad de personas que reciben pagas a fines de mes por no trabajar, a pesar de que dichas remuneraciones representan algo menos del 25 % de un salario que estarían percibiendo dentro de arreglos organizacionales privados.

Se sugiere al respecto, que los directivos tanto a nivel público y privado se familiaricen con las importantes contribuciones realizadas por James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons – 1958) quienes, respecto de los participantes organizacionales, supieron distinguir dos tipos particulares de decisión que éstos adoptan en su vínculo con la empresa.

Se refieren a la “decisión de producir”, es decir de producir resultados concretos y más bien tangibles relacionados con agregar valor donde sus propias contribuciones a la organización son superiores a los “inducements” recibidos de ellas.

Esta “decisión de producir” se diferencia claramente de la “decisión de participar”, donde los miembros organizacionales responden principalmente en cuanto a concurrir y asistir a la organización y dicha asistencia y concurrencia no siempre está acompañada por agregar valor.

En este caso, los inducements que provee la organización son superiores a las contribuciones de sus miembros y resulta obvio que comienza a estar en juego la sustentabilidad de la propia organización.

Nos encontramos – dentro de algunos países latinoamericanos – con situaciones donde la cantidad de personas que obtienen recompensas por concurrir y asistir, y donde incluso en más de una oportunidad esta asistencia consiste en una subvención mensual donde la presencia debe darse durante un solo día al mes,

el número de miembros organizacionales que concurren es del mismo orden de aquellos que producen.

Y esperar alcanzar el desarrollo económico a través de este tipo de propuesta resulta ser una panacea inalcanzable, como los resultados y hechos lo demuestran. Pero la gravedad de esta situación es aún mayor.

Teniendo en cuenta que lo que sucede dentro de una comunidad es una manifestación holística donde se da una interacción continua entre las distintas fuerzas,

comenzando este siglo XXI nos encontramos que la capacidad competitiva dentro de las distintas culturas latinoamericanas, es más bien una excepción y no la regla.

El Estado auto-declarado como protector lo que fomenta es el apaciguamiento y adormecimiento de personas que, bajo condiciones distintas,

estarían dispuestas a canalizar sus energías en forma productiva; la inmensa mayoría de las personas se orienta hacia la producción y hacia el servicio en lugar de ser recompensados por “asistir” y “concurrir” o “no-concurrir”.

Cuando aparecen preferencias y orientaciones por “asistir” y por “concurrir” o “no-concurrir” es porque se ha incentivado esta modalidad, y la responsabilidad de aquellos a quienes les cabe, es indelegable.

Existe una tendencia y predisposición dentro de las culturas latinoamericanas que en cierta medida también es común a la de las comunidades menos desarrolladas y civilizadas: el “locus of control” es externo.

Lo que nos sucede tiene que ver con otros; son otros los que nos hacen daño. Y nos observamos muy poco a nosotros mismos.

Es reconocida la metodología adoptada por algunos expertos en cambio y desarrollo organizacional basado en la “ventana de Johari” (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Argentina – 1997), que es infrecuentemente tenida en cuenta y menos aún aplicada eficazmente.

La observación de uno para aprender respecto de como Otros nos ven y como también nos vemos nosotros mismos, es de importancia. Y, por supuesto, también es de relevancia analizar la congruencia entre estas dos percepciones.

Por lo tanto es bastante común que – como consecuencia de esta mirada que privilegia a lo externo – busquemos y exploremos “soluciones” desde afuera. Una solución desde fuera privilegia

“el masaje” cuando en realidad los resultados a alcanzar posiblemente tengan mucho más que ver con “la gimnasia” (Taller de “Desarrollo de Carrera”; dirigido por Eric Gaynor Butterfield – Junio 1995).

Los “masajes” de afuera en forma de subvenciones y compensaciones no han de generar la misma energía que

“la gimnasia” ejercida desde adentro. Y el empresario, como casi todas las personalidades que requieren alcanzar niveles de éxito por ponerse sobre sus espaldas el sostenimiento de otros muchas veces en necesidades sumamente vitales, basa su éxito en una gimnasia muy fuerte y dura.

Pero si sus “recursos humanos” son masajeados de manera que solamente necesitan asistir a las organizaciones en lugar de producir, y que alcanzan niveles de producción insatisfactorios donde los gastos erogables de la empresa son mayores que los aportes de sus miembros, la propia empresa no ha de subsistir.

Y el empresario en latinoamericano confronta este tipo de situaciones diariamente.

Esto se ve mucho más agravado por el hecho de que no existe siempre una relación de reciprocidad en el contrato psicológico – y también formal – entre la organización y uno de sus miembros.

La continuidad puede ser interrumpida en cualquier instante de la marcha de la empresa de parte de sus miembros, pero lo mismo no sucede de parte del líder organizacional, y si accede a ello tiene un costo adicional que la organización debe absorber.

En el Congreso de Desarrollo Organizacional (Eric Gaynor Butterfield – 2001) un debate muy interesante se gestó a partir de una pregunta vinculada con “el gerenciamiento”

en las empresas dentro de algunas culturas latinoamericanas. Sucedió en la Argentina, y a ésta inquietud, la re-pregunta que he compartido con quien la había generado fue la siguiente:

¿Usted cree que en la Argentina existe realmente gerenciamiento? ¿Ustedes, gerencian en sus empresas? Como una gran mayoría de las personas eran directivos, gerentes y ejecutivos ellos respondieron naturalmente que sí, que ellos gerenciaban.

Fue entonces que les he preguntado cuáles son las condiciones necesarias para que exista gerenciamiento en la relación que mantiene un “superior con un subordinado”. Muchas respuestas se vincularon con las tareas que el superior le alcanzaba al subordinada y de esta manera percibían que “gerenciaban”.

Siguiendo con este interesante planteamiento, tentativamente manifesté allí que el gerenciamiento en la relación entre un superior y un subordinado, implica además, y como mínimo tres cosas:

1. el gerente debe estar en condiciones de contratar por sí mismo al personal que tiene a su cargo tanto dentro de su unidad o respecto de aquellos que participan en sus proyectos;

2. el gerente debe estar en condiciones de promocionar y recompensar “de manera distinta” a distintas personas (subordinados). El concepto aquí vigente es que “No hay nada más injusto que tratar igual a personas que son diferentes”;

3. el gerente debe estar en condiciones de transferir e incluso de democionar y despedir por sí solo.

Se basa en el hecho de que no se puede hacer responsable a una persona de los resultados en su unidad departamental o en su proyecto si – compulsivamente – debe tener dentro de su propio equipo a quienes no necesita o no son competentes, o no agregan suficiente valor en relación a las recompensas que reciben.

Si estas tres condiciones no están presentes – y decididamente no lo están dentro de la inmensa mayoría de arreglos organizacionales en las culturas latinoamericanas – entonces simplemente no existe gerenciamiento.

Y si no existe gerenciamiento, siendo los gerentes quienes deben implementar la estrategia de la cúspide a través de tácticas y procedimientos a implantar en sus subordinados,

la organización está a la deriva. Por el momento no se conoce embarcación alguna que haya llegado a buen puerto sin el timón ni la dirección apropiada.

Existen otros aspectos que son también muy importantes, también en relación con el liderazgo y gerenciamiento, que son vitales para todo empresario y emprendedor. Sabemos a través de los estudios Hawthorne – o por lo menos es una de las lecciones más importante de ese enorme trabajo de investigación –

que muchas veces es el grupo el que establece los “estándares de productividad y producción”.

Cuando esto es cierto, tampoco existe gerenciamiento y nos encontramos con una situación similar a la que hemos mencionado en el párrafo precedente.

Dentro de algunos países es obligatoria la asignación del rol de delegado sindical a aquellas pequeñas empresas que tienen más de 10 personas trabajando en ellas, y es sabido que este onceavo “empleado”

– hemos dicho empleado y no trabajador – puede alcanzar niveles de productividad cercanos a “cero” sin sufrir consecuencias negativas. Si dentro de esa pequeña empresa el “estándar” de productividad por persona al día era “de 20 unidades” aquellos que alcanzan productividades de 10, aparecen como “de baja productividad” hasta el momento que se contrata al empleado onceavo.

Pero en el momento que irrumpe el empleado onceavo y su productividad es de 5 o menos – y esto está incluso a la vista del resto de los participantes organizacionales y hasta es exhibido con orgullo

– aquellos participantes organizacionales que tenían una productividad de 10 “y era un “estándar” de producción bajo, en el momento que ingresa el delegado se convierte en un empleado “que aparece” como altamente productivo: está produciendo 100 por ciento más que el delegado.

Por supuesto, y por otro lado, existen otras energías adicionales que son fuerzas opuestas al desarrollo de empresarial, puesto que el delegado tampoco encuentra dentro de sus intereses que exista un alto nivel de productividad puesto que si así fuera sus compañeros lo verían desde una perspectiva de “ventajita”.

En pocas palabras, las energías que han de fluir dentro del equipo de trabajo, se han de orientar a “reducir los estándares de productividad”.

Bajo tales condiciones ¿quien quiere seguir siendo empresario y emprendedor? Y además, aunque quisiera ¿Por cuánto tiempo podría serlo?

Existen otros aspectos contextuales que también atentan contra el desarrollo del empresario y emprendedor y en especial contra la orientación de estas personalidades a contratar más personal.

Uno de ellos son los juicios laborales que se han constituido en una verdadera industria para muchos abogados y sus acólitos.

Un trabajo de campo ha mostrado que una gran mayoría de empresarios se han visto en serias dificultades en sus empresas, como consecuencia de los juicios laborales, teniendo algunos de ellos que cerrar por completo sus establecimientos. Incluso ante situaciones de despido con causa justa,

los fallos han sido contrarios al empresario. La mayor parte de los juicios laborales son desfavorables en sus consecuencias para los empresarios y emprendedores Pymes;

incluso ante la eventualidad de haber ganado un juicio, el empresario ha tenido que pagar los honorarios que el juez le ha asignado a su contraparte.

En un taller sobre Emprendedores y Empresarios desarrollado hace unos 5 años dirigí una pregunta a los asistentes: ¿cuántos de ustedes se auto-sostienen, cuantos de ustedes trabajan en una organización y son remunerados “mensualmente”, y cuantos de ustedes además de sostenerse a sí mismos le dan trabajo a “otros”?

Como no se recibían respuestas las preguntas fueron “individualizadas”: ¿Cuántos de ustedes reciben alguna remuneración fija? ¿Pueden levantar la mano? Y la inmensa mayoría (más del 85 % lo hizo).

Y se formuló la siguiente pregunta: ¿Cuántos de ustedes trabajan por su cuenta de manera individual, sin asistencia de otros a quienes tendrían que pagarles por sus servicios? Dos participantes (el 10 %) levantaron sus manos. Eran profesionales graduados Universitarios.

En dicha actividad que estaba orientada principalmente hacia empresarios solamente una persona “vivía y confrontaba” diariamente el rol de empresarios.

En realidad quienes habíamos organizado la pequeña jornada estábamos satisfechos con la presencia de muchas personas que – de una manera u otra – estaban manifestando su interés en “ser”, en transformarse como empresarios / emprendedores e incluso estaban dispuestos a dedicar tiempo y algún dinero para ello.

Como “carta de intención” hacia dicho proceso transformacional se hizo entrega de un formulario a todos los participantes que sería la hoja de ruta que debían seguir y que debían devolver dentro de la semana siguiente a través del medio que les fuera más conveniente; viniendo personalmente a nuestro Instituto, por carta “física”, o por email.

No recibimos respuesta alguna de ellos con la sola excepción de la única persona que “ya era empresario y trabajaba por su cuenta”.

Al parecer se da un hallazgo muy interesante y que no debemos dejar pasar por alto. Los que no son empresarios / emprendedores y quieren transformar su rol de empleados o auto-empleados tienden a mostrar “interés” en algo nuevo pero no necesariamente toman las acciones necesarias para ello.

Pareciera que les gustara escuchar, aprender, y hasta ver todo lo que se relaciona con el empresario… pero luego no se dan acciones concretas en esa dirección que, supuestamente, es la deseada.

Un empresario asociado a nuestro Instituto con quien a veces trabajamos conjuntamente en procesos de cambio, desarrollo y transformación organizacional, manifiesta que el proceso al cual hemos hecho mención donde las personas se interesan pero no toman acción,

se asemeja en gran medida a lo que sucede en una autopista o autovía donde – como consecuencia de un accidente

– se da un atolladero, y la mayoría de los automovilistas pasan muy lentamente por el sitio del accidente pero no son muchos los que se detienen de verdad y toman una acción concreta de asistencia.

A este tipo de comportamientos le hemos dado el nombre de “predisposición a enterarse” pero a no-actuar.

Hace un buen tiempo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica estamos estudiando el fenómeno que se ha estado instalando en las sociedades y culturas latinoamericanas en relación con el tema de Empresario / Emprendedor y que parece venir en dos grandes etapas principales:

1. Las personas que trabajan en las organizaciones se han dado cuenta que muy probablemente no se han de jubilar en la misma empresa.

Será común encontrar ejecutivos y profesionales que encuentran empleo en mas de 5 empresas durante solamente sus primeros cinco o 7 años de trabajo.

También ha resultado visible a los ojos de los distintos miembros organizacionales que lo que se conoce como “mid-life career crisis”

– y que era un fenómeno que vivía usualmente el personal en los Estados Unidos de Norteamérica – ya se ha instalado dentro de las culturas organizacionales dentro de los países latinoamericanos.

Y estas personas tienen la necesidad, orientación y hasta una preferencia “a aprender” sobre el Empresario / el Emprendedor.

Pero respecto de ésta predisposición existe una dificultad; no necesariamente el conocimiento y el aprendizaje resulta ser condición necesaria para el éxito emrpesarial. Larry Ellison – en un discurso de graduación en la Universidad de Yale

– le decía a los graduados y también a los por-graduarse, que muchos de los buenos cheques que ellos habrían re recibir como altos directivos corporativos, serían firmados por personas no diplomadas en Universidades.

Para ello cita a diversos “drop-outs”: Bill Gates como el hombre más rico del mundo,

y también al segundo y tercer hombre más rico del planeta, junto con Michael Dell que también está dentro de los 10 hombres más ricos en la Tierra y que continúa avanzando en la lista.

En The Organization Development Institute International, Latinamerica estamos encontrando evidencia de que existen muchas personas que están interesadas en transformarse en empresarios y emprendedores, y que las mismas están canalizando muchas de sus mayores y mejores energías y recursos hacia ello.

Sin embargo, diversos trabajos de campo y observaciones sugieren que la “transformación” no es tan sencilla ni fácil de realizar.

Las conductas, prácticas, actitudes y valores que incorporan las personas que han participado en organizaciones por muchos años, no son fáciles de transformar radicalmente como para llegar a convertirse en empresarios y emprendedores.

Una larga lista de las diferencias tanto conceptuales como prácticas entre los “profesionales” y los empresarios – emprendedores, fue descripta por Eric Gaynor Butterfield en un Taller realizado en el año 1999:

“El tránsito del profesional hacia el empresario – emprendedor”.

2. Stephen Covey (“Los 7 Hábitos de las personas realmente efectivas” – 1995) hace referencia a la necesidad conjunta de diversos aspectos en el proceso de ser eficiente y efectivo: los conocimientos (que se relaciona con el saber),

las habilidades (que se vinculan con saber hacer), y las actitudes (que requieren un fuerte deseo interno a veces llamado motivación).

En su posterior trabajo (Stephen Covey: “El octavo hábito – de la efectividad a la grandeza” – Paidós – 2005) el autor nos habla de un octavo hábito que “no es una mera adición a los otros siete, un hábito que, de algún modo, se hubiera pasado por alto.

Se trata de ver y aprovechar el poder de una tercera dimensión de los siete hábitos que responde al principal desafío de la nueva era del trabajador del conocimiento.

El octavo hábito consiste en encontrar su voz e inspirar a los demás para que encuentren la suya.

” Es por ello que, Abel Cortese y Eric Gaynor al referirse a “Las 7 Inteligencias” destacan la importancia de la Inteligencia Organizacional donde la inspiración propia debe ser acompañada por la inspiración a terceros”.

Todo empresario y emprendedor se caracteriza por su capacidad inspiradora – tanto propia como hacia terceros -. Y esto usualmente no se aprende en ninguna Universidad de primer nivel en el mundo, como así tampoco dentro de todo el mundo corporativo.

3. Las personas hemos estado acostumbrados a aprender algo nuevo a través de lo que podemos llamar “vicarious learning”, resultando de “aprender al tomar el lugar del otro” que se vincularía con un “aprendizaje delegado”.

Por muchos siglos las personas no estudiaban en Universidades para culminar sus estudios con Diplomas, para finalmente acceder a un trabajo en una empresa u organización; definitivamente este no ha sido el modelo prevaleciente.

Más bien las personas han aprendido trabajando con un “maestro” en calidad de aprendices;

esta práctica estaba acompañada por acciones del maestro hacia “mostrar” que se debe hacer y como hacerlo más que para hablarle y transmitirle que es lo que debe hacerse y como debe hacerse.

Por ello es que no nos tiene que llamar demasiado la atención cuando hoy en día y dentro del mundo organizacional los gerentes se sorprenden diciendo que su personal no cumple con sus órdenes e instrucciones. R. Word & A. Bandura (“Social cognitive theory of organizational management”;

Academy of management review – 1989) sugieren que desde la perspectiva de “vicarious learning” los participantes organizacionales deciden y actúan en base a lo que ellos observan.

(Material adicional al respecto puede encontrarse en trabajos de Eric Gaynor Butterfield donde hace referencia explícita a la “Inteligencia Práctica”).

Las personas aprendemos y podemos llegar a transformarnos de un rol (como el de empleados hacia el de empresario o emprendedor) a través de lo que también se conoce como “modelaje” que resulta de observar e imitar a otros.

A. Bandura, en “Social learning theory” (Prnetice-Hall – 1977), hace una buena descripción de ello.

Mucho se ha hablado también de Coaching y Mentoring pero encontramos pocos programas donde el mismo aplicado para el desarrollo del perfil de Empresario / Emprendedor.

Y esto amerita un debate en sí mismo. Lo que sí sabemos dentro de las ciencias del comportamiento es que “behavior shaping”

puede ser de ayuda para substituir y reemplazar algunos comportamientos, perfiles y roles que deseamos reemplazar por otros (como es el caso de querer substituir nuestros roles actuales por los de empresario).

Henry Tosi, John Rizzo y Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell – 1995) destacan que son varias las condiciones necesarias que se presentan bajo el aprendizaje de “vicarious learning” basado en los trabajos de R. A. Baron (“Behavior in organization: Understanding and managing the human side of work” _ Boston – 1983) y de H. M. Weiss (“Subordinate imitation of supervisory behavior: the role of modeling in organizational socialization”; Organizational behavior and human performance – 1977); ellas son:

“1. The learner must have a reason to pay attention to the model or stimulus. Anything that attracts attention, such as expertise or status, will contribute to attention.

2. The learner needs to retain sufficient information to pattern behavior after the model.

3. The person must have enough ability to engage in the model´s behavior. Most of us cannot model ourselves after a great athlete or Nobel Prize winner in physics.

4. There must be a motivational or reinforcement element. The person must perceive the probability of rewards and eventually receive reinforcement for imitation. There must be some incentive and encouragement involved.”

Estas condiciones son importantes respecto de lo que sucede dentro de una organización, pero posiblemente haya que agregar algunos aspectos adicionales cuando se trata de transformar roles de participantes organizacionales en roles de empresarios – emprendedores.

Para el caso de personal directivo, ejecutivo y profesional que ha estado empleado en una organización por muchos años, ellos por lo general lo han hecho (en las distintas culturas latinoamericanas)

adentro de una filial de multinacional extranjera o con una empresa nacional privada (para el caso estamos exceptuando a las entidades públicas tanto a nivel nacional como provincial o municipal ya que existe una fuerte orientación de sus miembros y empleados a participar mas que a producir

– Ver comentarios anteriores a los ojos de james March & Herbert Simon).

Pues bien, en el caso de que hayan estado vinculados a una empresa multinacional estas personas asumen en gran medida que los Clientes “están allí” y son asequibles a través de los medios publicitarios, por ejemplo.

Lo que estas personas no tienen en cuenta es que la mayor parte de las empresas filiales de multinacionales operan como empresas oligopólicas y por lo tanto confrontan situaciones relativamente simples en cuanto a la obtención de recursos.

Por otro lado, aquellos que trabajan en empresas nacionales privadas tienen bien en claro que esta no es la situación que ellos viven en el día a día; ellos sí están dentro de un mercado altamente competitivo donde sus ventajas – si las tuvieran – no son fácilmente sostenibles en el tiempo.

Por otro lado hemos observado como estos participantes organizacionales dentro de las empresas nacionales perciben que no son recompensados en la medida que ellos consideran “justo” y aquellos que conocen “equity theory” (Adams – 1961) pueden dar prueba de ello.

Muchas de las desvinculaciones de los participantes organizacionales que han estado empleados en empresas nacionales no culminan como las de los miembros que trabajan en empresas filiales de multinacionales (un acuerdo tácito y rápido que por lo general no lleva al litigio formal).

Los juicios laborales de estos participantes pertenecientes a empresas privadas – es decir, hacia otros empresarios y emprendedores Pymes

– de todas maneras es grabada como imagen; y así como les puede resultar provechoso sacar ventaja ante situaciones ilegítimas frente a su empleador como empresario – emprendedor, las imágenes grabadas dentro de sí mismos,

más aún cuando han sido beneficiados ilegítimamente con compensaciones en los juicios laborales donde se ha perjudicado al empresario, hace que el propio empleado beneficiado con dicha acción no “internalice la ventaja de ser empresario o emprendedor”.

De todas maneras, y como tantos otros, puede hablar y verbalizar respecto de “ser un empresario”, puede asistir a cursos y talleres sobre “el empresario”,

puede comprar libros e instruirse en la materia, pero en su fuero más íntimo no ha de
Hacer las cosas que son necesarias de Hacer para Ser un Empresario.

Ellos saben muy bien que – en su fuero íntimo – si el se convierte en un empresario y por lo tanto debe crear trabajo para otros, estará sujeto a esta vulnerabilidad (actualmente y en algunas culturas latinoamericanas los seguros de trabajo – aseguradoras de riesgos de trabajo –

no se hacen responsables totalmente en esta materia de juicios laborales por accidentes e incluso algunas legislaciones en la jurisprudencia han establecido que “no existen límites” a la indemnización que puede requerir un empleado).

Esto hace que el empresario – que se diferencia de una organización a nivel mundial – tenga que responder ante cualquier empleado incluso con la totalidad de todos los bienes personales que posee, incluso su propia vivienda particular.

La infinidad de casos reales donde el empresario – emprendedor se ha visto directamente perjudicado y que está a la vista de otros es tan grande, que son pocos los que se quieren atrever a un rol donde los riesgos son infinitos e ilimitados. Pero por supuesto ¿Quién no “habla” de ser emprendedor y ser empresario?

Estimados participantes que han participado intensamente el día de hoy y han manifestado su interés y preferencias hacia una actividad independiente donde el liderazgo es vital, por favor tengan en cuenta algunas acciones de aquellos que fundaron y desarrollaron empresas.

Alejandro El Magno quien llegó a conquistar el mundo entero y – en un enfrentamiento con embarcaciones y guerreros enemigos fue advertido de la inmensa superioridad de ellos por su lugarteniente como clara advertencia para rehusar la lucha y esperar otra oportunidad

– le contestó a quien lo advirtiera que:”Remen más fuerte y prendan fuego a nuestras embarcaciones… si quieren volver a ver a sus gentes y a su tierra, lo tendremos que hacer con las embarcaciones de ellos!”

Y a la hora de la gloria como resultado de la victoria, el mismo Alejandro Magno iba asignando y obsequiando tierras, oro y otros bienes tomados a su cuerpo de oficiales, lo que llevó a uno de ellos a preguntarle:

“Mi general ¿que le ha de quedar a Usted ? Está repartiendo todo aquello por lo cual hemos luchado por años y que finalmente hemos conquistado”.

Y Alejandro le contestó: “Me queda todo el camino para la próxima conquista”.

Como en otros Talleres les obsequiamos un formulario a ser completado que entendemos es de ayuda para observarnos “donde estamos hoy día como empresarios” y nos puede ayudar a definir si realmente queremos serlo y luego explorar como hacerlo.

Nosotros, en The Organization Development Institute International, Latinamerica nos renovamos a sus servicios.

Eric Gaynor Butterfield – informesarrobatheodinstitute.org

Ph. D. (abd) – Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide)
Via: www.gestiopolis.com

EMPRESARIOS – EMPRENDEDORES Y CREACIÓN – DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Posiblemente uno de los temas que más han ganado en notoriedad dentro de las distintas culturas latinoamericanas a partir de la globalización financiera y de negocios, tiene que ver fuertemente con los empresarios – emprendedores y los distintos modelos de creación / desarrollo organizacional

En The Organization Development Institute International, Latinamerica nos llegan muchas preguntas e inquietudes relacionadas con el tema de desarrollo de emprendedores y empresarios, que representa uno de nuestros focos principales.

Le pedimos por favor al lector que, en este punto, distinga a los empresarios y emprendedores de aquellos que se han gestado en el mundo de las empresas y los negocios como contratistas del Estado.

Una de las preguntas que nos es formulada se relaciona con: ¿A qué se debe que los datos de la “macro-economía” muestran crecimiento y mejoras mientras que los indicadores “micro-económicos” exhiben lo contrario?

¿Acaso los índices macro-económicos no reflejan la realidad, o por lo menos algunos componentes importantes de la misma?

Otra pregunta bastante común – en especial dentro de la Argentina que estaba ubicada entre los 7 países más desarrollados del mundo en la década de 1940 del siglo pasado – tiene que ver con:

¿Qué se puede hacer para desarrollar a las empresas Pymes? En los últimos 10 años los distintos organismos tanto nacionales como provinciales y municipales han hablado – y aún lo continúan haciendo – respecto de sus promesas de asistencia a las Pymes y de distintos programas con que ellos dicen que están dispuestos a apoyar a las Pymes.

Una tercera pregunta se relaciona con querer averiguar respecto del mecanismo por el cual se trasladan fondos de quienes (personas, grupos y organizaciones) generan “trabajo genuino” a (personas, grupos y organizaciones) que obtienen pagos que no se relacionan con “trabajos genuinos”.

Hace unos años atrás hemos sido los primeros en Latinoamérica en difundir los hallazgos a que ha hecho referencia el Dr. Donald W. Cole en su pionero libro:

“Professional Suicide or Organizational Murder” que fuera editado en el año 1981. Una versión en español tiene como co-autor, con el Dr. Cole, a Eric Gaynor Butterfield, y fue titulado: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” (editado por The Organization Development Institute International, L. A. – 2003).

Entre otros aspectos, se hace mención al fenómeno por el cual personas capaces, creativas y altamente comprometidas con sus empresas, se encuentran, repentinamente y en contra de sus intereses, fuera de ellas.

En Jornadas de Creación y Desarrollo Organizacional llevadas a cabo durante el año 2005 muchos empresarios y emprendedores han manifestado que, para una importante mayoría de ellos, se ha reducido el monto de ventas en relación con los valores históricos.

Y que dicha reducción no ha sido más dramática debido al hecho de que algunas Pymes contendoras / competidoras habían cerrado sus puertas.

Por otro lado los ejecutivos, gerentes y profesionales que “ya no pertenecían a organizaciones corporativas” encontraban cada vez más dificultades para volver a insertarse en calidad de tales. Otro hallazgo se vinculan con el hecho que muchos jóvenes profesionales con una corta carrera laboral dentro del mundo corporativo,

estaban tratando ahora de encaminarse hacia el desarrollo de sus propios negocios, empresas, emprendimientos y en mucha mayor cantidad las personas de más de 40 años que percibían aún mas reducidas sus ulteriores inserciones en organizaciones.

Algunos trabajos preliminares de campo exhiben como los profesionales graduados y aquellos “por graduarse próximamente” encuentran mayores dificultades para ser reclutados y seleccionados dentro del mundo de las empresas.

Y últimamente algunas estadísticas muestran como algunas personas que usualmente trabajaban “fuera” de una empresa Pymes – ya sea desempeñándose como autónomos, dentro de la esfera pública, o dentro del mundo corporativo – estaban ingresando como última opción a la empresa Pymes aún existente.

La pregunta inicial con que nos hemos encontrado y a la que hacemos mención al principio de esta Jornada parece un contrasentido puesto que – parece razonable – que la micro y macro economía tuvieran que ir de la mano, cosa que no es cierta de ninguna manera.

Posiblemente uno de los ataques más devastadores a la economía como ciencia desde el punto de vista de un economista, es la que provee el notable economista austríaco Ludwig von Mises (“Theory and History” – 1957): “The fundamental thesis of historicism is the proposition that, apart from the natural sciences, mathematics, and logia, there is no knolwedge but that provided by history.

There is no regularity in the concatenation and sequence of phenomena and events in the sphere of human action. Consequently the attempts to develop a science of economics and to discover economic laws are vain”.

La importancia del manejo de los datos y de la información en materia de economía, tanto en relación a aquella que surge en exceso como de la que se manifiesta en defecto, como así también el mal uso de los mismos, puede ser otro motivo por el cual los datos macro-económicos no son “vistos” por los empresarios y emprendedores micro-económicos.

El ruso Wassily Leontief lo señala claramente (“Natural resources, environmental disruption, and growth prospects of the developed and less developed countries” – 1977):

“Throughout the history of their discipline… economists have had to work with very little data and, therefore, have developed methods for reaching conclusions with a minimum of information.

Economic theory is constructed in such a way as to extract the most from very little data; it is a theory that uses averages, general index numbers, and very general arguments. In the past thirty years, as many more data have become available, economists have found themselves in the situation of a man stranded on an island with nothing to eat, who, when he is rescued and given food, gests indigestion.

The challenge for economics at the present time is to develop a theory that can absorb data without ruining them, and that, at the same time, will permit us to utilize detailed information instead of arguing in broad generalities."

Una de las características típicas que se presenta en los emprendedores y empresarios es la de prestar parcial o poca atención a los datos macro-económicos, pues en los procesos de búsqueda y de exploración que son naturales en ellos (Eric Gaynor Butterfield: “El empresario”; 1999) tiende a hacer uso del método inductivo por sobre el deductivo que privilegian los economistas.

Los empresarios y emprendedores no han necesitado leer al historiador y crítico escocés Thomas Carlyle (“The nigger question” – 1904) quien manifiesta que la economía (macro) es una ciencia siniestra, dolorosa, calamitosa (“dismal”),

ni tampoco a la economista Joan Robinson (“Metaphysics, morals, and science” – 1962) quien sugiere que la economía cojea y camina sobre una sola pierna donde en un pie tiene hipótesis que no se han tratado de verificar y en la otra contiene slogans no sujetos a verificación.

Es por ello que Keynes se contentaba con que los economistas pudieran alcanzar el nivel de competencia de los dentistas… (“Economic possibilities for our grandchildren” – 1930). Por lo tanto no debemos extrañarnos cuando nos encontramos que los empresarios – en momentos cruciales de su negocio

– despliegan una metodología de tipo fuertemente inductiva para la creación, sostenimiento, crecimiento y transformación de su empresa (“Taller de Creatividad Empresaria”; Eric Gaynor Butterfield – 1997).

Por otro lado la “aparición – creación” de empresarios y emprendedores comienza a vislumbrar dificultades en especial con aquellos que han dedicado muchos de sus años de sus vidas en calidad de directivos, gerentes, profesionales y ejecutivos.

Las cosas que hacen estas personas en el día a día de sus actividades dentro de los ambientes corporativos, tiene poco que ver con los requerimientos, capacidades y competencias de un empresario.

En el adjunto “A” se incluye una serie de aspectos en los cuales se exhiben algunas diferencias entre el comportamiento esperado para cada uno de estos dos diferentes perfiles.

Podemos tentativamente concluir que – después de muchos años como funcionario corporativo – no son muchas los ejecutivos que están en las mejores condiciones para convertirse, en muy poco tiempo, como empresarios y emprendedores.

La vida corporativa se basa en muchos “principios” que le son ajenos al empresario, como es la facultad de delegar en “otros”.

El empresario ha tomado bajo su mando desde el inicio de su negocio las áreas de producción, comercialización y administración / finanzas, y por lo general no los delega muy rápidamente.

Y son muchos los empresarios que se convierten en especialistas en materias tan puntuales como impuestos, legales, y juicios laborales; los ejecutivos corporativos por otro lado están acostumbrados a derivar estas situaciones a “su departamento Legal, Laboral o de Impuestos”.

Esperar que funcionarios del gobierno nacional, provincial o municipal tomen el rol de empresario innovador – por favor una vez más, no confundir con el de contratista del Estado – puede ser una “bella manifestación de deseos”, pero desafortunadamente, los hechos no exhiben que de esta importante categoría en cuanto a su número, emerjan muchos empresarios genuinos.

Muchas personas pueden desear ser empresarios y emprendedores como resultado de familiarizarse con los conceptos y las ideas que prevalecen respecto de éstos en la sociedad,

como es el caso de los estudiantes y graduados universitarios que están expuestos a un importante grupo de profesores y académicos, algunos de ellos expertos en especializaciones. Y aquí surge la siguiente pregunta:

¿Estos expertos profesores, que incluso hablan y dictan cursos, seminario y talleres respecto de “Empresarios y emprendedores”, manejan ellos mismos alguna empresa en particular?

La evidencia muestra que este no es el caso, y por lo tanto es bastante posible que la comunidad no pueda acceder a este importante grupo de expertos que por lo general son empleados en prestigiosas Universidades y Centros de Altos Estudios, o de Post-grado.

Pero lo más desafortunado no es el hecho de que este importante cuerpo de profesores, académicos e investigadores no lleguen a transformase en empresarios y emprendedores, sino que como modelo ante los ojos de sus mejores alumnos, estos no los perciben como modelos apropiados en el rol de empresarios.

Para el caso de ese selecto grupo de altos directivos de corporaciones multinacionales compuesto por muy pocos ejecutivos que han podido llegar a la cima de una “filial de multinacional”, existen algunos aspectos que necesitamos destacar.

Como nos manifestara un alto ejecutivo de una empresa multinacional líder en el mundo en el área de servicios, el sostenimiento en la cúspide de un CEO de una filial de multinacional se relaciona fuertemente con su éxito en el manejo de dos variables claves:

1. el (mayor) giro de dividendos;

2. la reducción en cuanto al “head count” de su personal. Estos dos factores por lo general son incompatibles con la filosofía de dirección que debe asumir un empresario innovador, ya que si reenvía los dividendos “fuera de su empresa” en tiempos de innovación y de relanzamiento ha de tener que acceder a los costos financieros más altos a que ellos están sujetos.

Además el empresario innovador dentro de las culturas latinoamericanas no puede hacer uso del principio de dirección orientado a reducir el head-count como contrapartida de una fuerte inversión en tecnología informática y comunicaciones puesto que su propia economía de escala – en el caso de crecimiento

– privilegia exactamente lo opuesto: la necesidad de aumentar el personal en lugar de reemplazarlo por las nuevas innovaciones digitales.

Un dato adicional que deseo compartir con ustedes.

Las empresas Pymes se han visto reducidas significativamente como resultado de los procesos de globalización financiera, tecnológica y comercial. Algunas fuentes sugieren que en estos momentos no existan más del 30 % de las empresas Pymes que estaban vigentes en el año 1995. No es descabellado pensar que esto es cierto;

la enorme cantidad de personal desocupado y sub-ocupado, como así también el importante número de ciudadanos que viven bajo un régimen de pobreza y de indigencia, junto con los programas del Gobierno en materia de asistencia a unas 2 millones de personas, sugieren que el trabajo genuino se ha visto dramáticamente disminuido.

Cifras oficiales respecto de las personas que viajan en trenes, subterráneos y líneas de colectivo (los medios más comunes de transporte masivo en Buenos Aires) muestran que ahora viajan

– y consiguientemente no van a sus trabajos – el 33 % de las personas que viajaban hace 10 años atrás. Si a esto le agregamos el hecho de que personas que se movilizaban en autos ahora lo hacen en uno de esos tres medios de transporte, la enorme caída de individuos dirigidos hacia sus trabajos alcanza el nivel más alto de la historia en el país.

Este cuadro que hemos tratado de resumir – basado en datos, información, observación y trabajos de campo – permite recapitular y poner foco nuevamente a las preguntas iniciales que nos hemos formulado.

No existe duda alguna como la han manifestado las máximas autoridades de países desarrollados como los Estados Unidos de Norteamérica, Canadá, Italia, España, Alemania, Francia, España entre otras que el modelo organizacional que lidera en materia de generación de empleo

, es la empresa Pymes. Además cifras oficiales que no admiten discusión alguna muestran incluso que esta posición de liderazgo que tienen las Pymes respecto de cualquier otro tipo de arreglo organizacional, tiende a acrecentarse cuando realizamos análisis de tipo marginal y hacia delante.

Las evidencias muestran que más del 96 % de los “nuevos” puestos de trabajo han de ser generados por empresas Pymes y algunos se preguntan como esto es posible si entidades gubernamentales crecen más allá del 5%; la respuesta es muy simple, las grandes corporaciones mundiales están reduciendo su personal.

Nosotros sugerimos que en este dilema donde muchos hablan respecto de cómo se “puede ayudar a las Pymes” – pero que se hace poco en la práctica – existe una situación a la que no se le ha prestado la debida consideración: el problema no es meramente crear una empresa Pymes que permita luego gestar trabajo para “otros”.

Aquí es donde la mayor parte de las personas que se refieren retóricamente en materia de “ayudar a las Pymes” no tienen en cuenta que la mayor parte de las veces las Pymes lo que principalmente necesitan es “que no hagan cosas en contra de ellas”. Y algo más: el problema no consiste meramente en crear Pymes “jurídicamente”, es decir, como personas jurídicas.

Las personas físicas son las que dan forma luego, en una segunda etapa, a las figuras jurídicas.

Por lo tanto la variable independiente relevante no es la Pymes sino más bien es el Empresario Pymes.

Y la pregunta ahora tiene que ver con cómo se puede generar “Empresarios Pymes”, es decir, personas que tengan el perfil de Empresarios Pymes. Cuando en los Estados Unidos de Norteamérica ha sido materia de Estado y de mayor importancia para el Presidente de ese país generar negocios,

no han dudado en que lo que se necesitaba eran empresarios, quienes por supuesto necesitarían generar y desarrollar puestos de trabajo para otros ya que no existe un solo empresario en este planeta que se haya hecho rico por sí solo.

Trabajando por sí solo solamente uno consigue – cuando tiene éxito – llegar a explotarse a sí mismo. Por lo tanto, y siguiendo la línea de acción en que estábamos, el Empresario Pymes lo único que necesita es que no lo obstaculicen: no necesita los entes reguladores y control pongan a funcionar la máquina de “demorar” en primera instancia, la máquina de “impedir” en segunda instancia, y,

finalmente, si el Empresario Pymes es aún exitoso a pesar de ellas, entonces en última instancia estos órganos ponen en marcha el botón rojo que corresponde a la “máquina de destruir”.

Una sociedad en la cual muchas personas se encuentran desocupadas y muchas de las que están no responden a un trabajo genuino, deben dejar de hablar de que

“van a incentivar y a ayudar a las empresas Pymes” y deben auto-analizarse para observar las distintas máquinas de “demorar” de “impedir” y de “destruir” que existen en los distintos rincones del país.

Hemos dicho que el empresario Pymes es sumamente inductivo y sensitivo; es capaz de percibir al enemigo de la misma manera en que una gacela sabe de la cercanía de un lobo aunque no llegue a verlo.

Ahora bien, y antes de que vayamos al break y al regreso exploremos algunos trabajos en grupos de a 6 personas, revisemos la “disponibilidad actual” de Empresarios y Emprendedores disponibles:

1. Históricamente no existe evidencia de que los funcionarios gubernamentales tanto a nivel nacional como provincial o municipal, se erijan como Empresarios e emprendedores que generen trabajo genuino;

2. Los directivos, ejecutivos, profesionales y gerentes de las grandes corporaciones multinacionales muestran el perfil de “desarrollo en su carrera” que contrasta dramáticamente con el perfil de personalidad, competencias, habilidades y motivacional que son característicos de la persona empresaria y emprendedora;

3. Los profesores, académicos e investigadores en su inmensa mayoría no muestran evidencias de experiencias más allá de sus claustros y menos aún como generadores de fuerza de trabajo;

4. Los profesionales autónomos en el ejercicio de su profesión mayormente operan funcionalmente bajo una forma que contrasta con la figura del empresario;

5. Los órganos encargados de “promocionar a las empresas Pymes” y que actúan como mecanismos de promoción, regulación y control, incluyen perfiles profesionales donde sus competencias tienen más que ver con “lo que se hace una vez que el negocio está en marcha” que con la “propia gestión de crear y generar una empresa”, función principal indelegable de todo empresario Pymes;

6. Nos quedan por supuesto los “profesionales de carrera” que pertenecen a distintos organismos vinculantes con el exterior, como ser aquellos que componen el cuerpo perteneciente a los Consulados y a las Embajadas. Creemos que ustedes mismos están en condiciones de dar respuesta en esta materia.

De todas maneras – afortunadamente – quedan aquellos que realmente “han sido”, “son”, y “seguirán siendo” empresarios Pymes a pesar de las máquinas de demorar, de impedir, y de la de destruir.

Esta gente ha venido a crear, a generar y lo han de hacer pues tiene un motor “generador” dentro de sí mismos y también una vocación de generar trabajo para otros. Eric Gaynor Butterfield, a la luz de estas circunstancias,

sugiere desarrollar una nueva y diferente tipología organizacional de la que está habitualmente en uso como aquella que está compuesta por las empresas públicas, las empresas privadas nacionales, las empresas y corporaciones multinacionales, y las empresas sin fines de lucro – ONG.

Gaynor (“Congreso de Desarrollo Organizacional”; Buenos Aires – 1999) sugiere el uso de la siguiente taxonomía basada en la capacidad generativa de la empresa como organismo social al servicio de la comunidad: empresas generadoras (que serían las Pymes y aquellas que generan valor a través de la creación genuina de trabajo);

empresas re-generadoras (que serían aquellas entidades educativas y de investigación que se orientan a desarrollar nuevas empresas generadoras) y empresas de-generadoras que se esfuerzan por contar cada día con menos personal… pero con más Clientes.

Una tipología organizacional de este tipo, que a su vez sea recompensada en base a sus diferentes contribuciones, ha de hacer en un plazo relativamente corto totalmente innecesario hablar de “ayudar a las Pymes”,

puesto que el motor interno del Empresario Pymes al ser incentivado externamente y con un contexto propicio se ha de multiplicar geométricamente. Para ello, solamente basta echar un vistazo a lo que sucedió en la Argentina a partir de la inmigración europea y hasta el año 1940 aproximadamente;

y como doble verificación pero por el contrario, solamente resta reconocer las limitaciones a la creación y desarrollo de Pymes y empresarios que tuvieron lugar de allí en adelante.

Podemos señalar que afortunadamente, aún queda una 7ma. Opción: los empresarios y emprendedores Pymes aún existentes.

Si tenemos en cuenta las estadísticas de supervivencia y de cierre de Pymes que se dieron desde el año 1995 hasta el presente donde sucumbieron más del 70 % de ellas, nos encontramos con una especie en extinción.

Dentro de esta pequeña porción de supervivientes, quedan aún forjados sus preferencias, sus motivaciones, sus desafíos, y sus intereses por generar por encima de lo que ya está creado.

Y si éstos son los que tienen este enorme caudal de iniciativa e iluminación que es capaz de motorizar a toda una comunidad, debemos echar mano a ellos; las personas nos caracterizamos por ser mortales.

Muchas de estas personas Pymes han manifestado que están en el proceso de “venta de su empresa” para canjearla por liquidez financiera al estar cansados y abrumados de las 3 máquinas reguladoras existentes a través de las distinta manifestaciones por las cuales operan.

Un gran número de empresarios Pymes han cerrado sus puertas por los altos costos financieros a que han estado sujetos por los Bancos,

otros lo han hecho debido a las cargas laborales que no les permiten ser competitivos en una economía globalizada y otra importante porción han dejado de operar por los juicios laborales a que estuvieron sujetos.

De no mediar acción de parte de los órganos reguladores y de control de auto-observarse en sus distintas manifestaciones (máquinas de demorar, impedir y destruir) éstos empresarios Pymes en la Argentina – como así también en otros países latinoamericanos

– han de ser vistos muy pronto como dinosaurios fósiles. Pero, por supuesto, muchos contratistas del Estado, gobernantes y directivos de Corporaciones multinacionales han de elegir para sus hijos Universidades “prestigiosas” donde ellos puedan desarrollar una carrera.

Y en el caso de que se les ocurra a éstos hijos eventualmente ser independientes alguna vez en su vida, su creatividad no ha de ir más allá de operar un “franchising” de carne picada o ropa femenina.

Ahora bien, es posible que ahora nos confrontemos con el hecho de que tenemos un diagnóstico bastante bueno pero no sabemos exactamente lo que tenemos que hacer para generar – valga la redundancia – “generadores” de empresas.

La pregunta que ahora nos formulamos tiene que ver con si es realmente posible desarrollar Empresarios y emprendedores.

Aquí vamos a vincularnos con la publicación editada por The Organization Development Institute en su Newsletter del mes de agosto de 2004, bajo la redacción de Terry R. Armstrong – RODC. Allí el Dr. Armstrong, en su calidad en experto en la profesión de cambio y desarrollo organizacional,

se pregunta si es posible entrenar a nuevos profesionales en ésta Profesión de Desarrollo Organizacional y destaca que hace muchos años atrás la mayor parte de los actuales consultores y asesores fueron formados a través de mentoring y de miembros que desarrollaban la práctica en National Training Lab.

Armstrong destaca que hoy en día la mayor parte de las personas interesadas en la profesión de consultor en cambio y desarrollo organizacional se gradúan en programas de Masters que hacen un buen papel en cuanto a educar a los alumnos respecto de teorías y marcos conceptuales de Desarrollo Organizacional.

Pero estas instituciones no parecen estar haciendo un buen trabajo en relación con la actividad de practitioners que estos graduados deben ejercer una vez terminados sus estudios.

Pareciera que algo similar está ocurriendo dentro de las distintas culturas latinoamericanas con los empresarios y emprendedores que ya redondeando los 50 o 60 años se encaminan hacia percibir que ellos mismos son mortales,

y también ven las dificultades que tienen sus hijos para continuar – con éxito – los negocios que los padres crearon y consolidaron.

Son notables los muchísimos ejemplos de los problemas que viven las empresas llamadas familiares que – desafortunadamente, y en su inmensa mayoría – colapsan a corto plazo una vez extinguida la vida del fundador.

De modo que urge la necesidad de acceder a estos empresarios y emprendedores que han sido exitosos durante muchos años de sus vidas,

sosteniendo empresas que, posiblemente, muchas personas diplomadas en las mejores Universidades del planeta posiblemente no hubieran sostenido.

Y es tarea de gobernantes, académicos, investigadores, profesores, consultores, directivos y ejecutivos de empresas,

profesionales, entre otros el de rescatar la necesidad de la existencia de Empresarios y Emprendedores antes de que sea demasiado tarde y nos encontremos con franquicias que vayan más allá del nivel que hoy día caracteriza a los negocios de “fast-food”, entre otros.

Los padres fundadores de empresas en muchos países latinoamericanos, en su calidad de inspiradores e iluminadores, no presagiaban la existencia de empresarios y emprendedores que – entre sus funciones – tenían la de cumplir con un Manual de Procedimientos, que fue creado en otra cultura.

Por lo tanto, exijámonos para crear y desarrollar organizaciones donde podamos generar trabajo genuino para otros, sin ser una mera réplica o copia de lo que se “hace” en otro lado.

Eric Gaynor Butterfield – informesarrobatheodinstitute.org

Ph. D. (abd) – Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide
Via: www.gestiopolis.com

EL ÉXITO DE LA EMPRESA EMPIEZA CON EL INDIVIDUO

La supervivencia y el éxito de la empresa se pueden asegurar a través del desarrollo personal de sus empleados, lo cual lleva a una cultura empresarial sana donde la comunicación y la productividad florecen por su propia cuenta.

En un mundo perfecto, cada persona seria auto responsable y no tendríamos que gastar cantidades enormes de tiempo y recursos – que parecen necesarios hoy en día para mantener y hacer que crezca un negocio – asegurándonos de que cada empleado añada a la energía colectiva de la empresa por lo menos un pequeño porcentaje de su potencial verdadero.

Tristemente, muchísima energía sigue siendo necesaria para motivar a un empleado normal. Y aunque sea común, lo cual actúa como gran igualador en respeto a la competencia en el mercado, existen casos donde, gracias a la unión de varios factores que sin duda no se conocen lo suficientemente bien en el mundo de los negocios, una compañía (que en su definición más básica es una asociación de personas, de seres humanos) logra salir de la impotencia, dejando al resto de sus “competidores” (si es que así se les puede considerar) retorciéndose letárgicamente en las arenas movedizas de la ineficacia.

Google es un buen ejemplo. A medida que ha ido creciendo, la compañía ha logrado mantener un ambiente dinámico y agradable que a su vez cautiva y motiva a sus empleados (hay un reportaje interesante sobre el asunto en YouTube: http://es.youtube.com/watch?v=vd6BPhJjYL4).

Lo importante es que los encargados de compañías como Google son conscientes de la importancia de una cultura empresarial sana, y no la sacrifican a favor de rutinas estancadas que ya no tienen eficacia hoy en día.

Hoy en día, el ser humano es más individualista que antes. Que sigamos aferrándonos a los antiguos conceptos de autoridad y disciplina ya no tiene sentido, y llega a ser contraproducente.

Si entendemos que una compañía está compuesta de individuos y no de autómatas, llegamos a la conclusión de que el futuro de la compañía depende, ni más ni menos, del estado físico, mental, emocional y espiritual de cada uno de sus empleados.

Esta idea ya se va aceptando más en el mundo de los negocios: hay compañías que animan y ayudan a sus empleados a mejorar estos aspectos de su vida, tan importantes no solo para que se conviertan en empleados más motivados y menos explotados, sino también para desarrollar la satisfacción propia y vivir una vida más feliz.

En la liga de fútbol española, por ejemplo, el uso de la meditación contemplativa es muy común. Está científicamente probado, y comprobado en el mundo práctico, que los beneficios de la meditación son globales y se experimentan tanto en la mente y en las emociones como en el estado físico. El resultado es un nivel de destreza previamente inalcanzable.

La súper-estrella más conocida en el mundo de los deportes, Michael Jordan, aprendió a meditar con su entrenador Phil Jackson. El milagroso jugador de baloncesto dijo en más de una ocasión que el zazen (metodo de meditación Zen) fue un factor importantísimo en los seis campeonatos de la NBA que ganó junto a su equipo y en su formidable profesión deportiva.

La auto responsabilidad, la motivación y el estado general de ánimo del empleado son factores que ni están, ni deberían estar bajo el control del empleador. Son perspectivas personales y se encuentran plenamente en las manos del individuo. Pero no hay nada malo en que una compañía promueva el desarrollo personal de sus empleados, porque el beneficio se sentirá primero a nivel personal, extendiéndose después a cada aspecto de su vida: su organización mental, su habilidad de ver una situación con claridad y responder con inteligencia, su capacidad de entender y comunicarse con los demás. Es, realmente, una relación de beneficio recíproco.

Patrick Collins

Patrick recibió una licenciatura en literatura inglesa en los EE.UU. Ahora trabaja en Málaga, España y escribe para http://www.vivirparacrecer.es/, un sitio que te acerca consejos, artículos y más información útil que pueda ser de ayuda en tu vida cotidiana."

http://www.vivirparacrecer.es/

nerodhaarrobagmail.com
Via: www.gestiopolis.com

RELACIÓN ENTRE EL RECONOCIMIENTO Y EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

El éxito de una organización depende en gran medida de la implementación de estrategias que le ofrezcan ventajas competitivas, y esto, implícitamente está relacionada con el personal que las ejecuta.

El desempeño eficaz de los miembros de toda organización, será el producto no solo del potencial de estos para llevar a cabo sus funciones, sino además del grado de motivación y satisfacción laboral que posean.

El reconocimiento es una herramienta que debe estar integrada en el ámbito empresarial, en vista que esta demostrado que significativamente la autoestima, la asertividad, el rendimiento y el desempeño; contribuyendo a climas organizacionales positivos, mejoras en el trabajo en equipo y por ende, el funcionamiento de la empresa orientado a la calidad y productividad.

Rendimiento: Componentes básicos, alcances y repercusiones

La enciclopedia Wikipedia define al RENDIMIENTO en un contexto empresarial haciendo referencia a los resultados deseados efectivamente obtenidos por cada unidad que realiza la actividad, donde el termino unidad puede referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una sección de la organización.

Por su parte, el Ing./Adm. Carlos Mora, refiere que los componen básicos del RENDIMIENTO son las habilidades y destrezas, comprensión y conocimiento empleadas para alcanzar una tarea que se la ha sido asignada a una unidad.

Según C Mora, las causas que pueden mermar el rendimiento pueden ser de orden individuales o grupales (asociadas a la cohesión en los grupos). El rendimiento falla cuando hay ausencia de cualquiera de los componentes básicos, aunado a la falta de visión en la gerencia y/o jefes, a la carencia de una clara descripción de las funciones en el trabajo, entre otras.

Según los distintos autores consultados (ver fuentes consultadas), algunos de los alcances y las repercusiones del desempeño organizacional son:

• Alcances del rendimiento:

- El rendimiento esta relacionado al cumplimiento de objetivos específicos.

- Es el resultado de la suma de las habilidades, destrezas, conocimientos y comprensión de las actividades a desarrollar.

- Es sensible a la falta de alguno de sus componentes tanto a nivel individual como a nivel de grupos dentro de una organización.

• Repercusiones del rendimiento:

- Tiene incidencia en la calidad y productividad de la organización.

- Repercute directamente en la satisfacción de los clientes de la organización.

- Afecta el logro de metas y objetivos de la organización.

Desempeño: Componentes básicos, alcances y repercusiones

C. Mora, define el DESEMPEÑO como la interpretación del rendimiento, es decir, con el cómo se analiza el compromiso al rendimiento.

Según Lusthaus, Marie-Hélène Adrien, Gary Anderson y Fred Carden, muy pocas organizaciones tienen datos sobre desempeño fácilmente disponibles. No obstante, generalmente no es difícil generar esta información con base en datos existentes o desarrollar mecanismos para la recolección de datos sobre desempeño.

La recolección de datos tiende a ser mecánica y técnica. Es mucho más difícil llegar a un consenso sobre los méritos de determinados datos sobre desempeño e indicadores. Más difícil aún es llegar a un juicio sobre valores en cuanto a los niveles aceptables de cantidad y calidad para cada indicador. Las preguntas importantes son éstas: ¿Cómo define la organización el buen desempeño? ¿El buen desempeño ayuda a la organización a cumplir con su misión? La segunda de estas preguntas es de importancia particular para organizaciones que cuentan con una diversidad de interesados.

Cuando se hace una diagnosis de la organización y su desempeño, el número y selección de indicadores es asunto crítico. Las organizaciones “expertas” procuran identificar de 10 a 15 indicadores de desempeño que se pueden controlar en forma coherente para evaluar el propio desempeño. Es también importante establecer otro conjunto de variables a manera de control para comprender mejor el desempeño. Estas otras variables pueden incluir temas como la moral del personal, pertinencia de la información financiera, indicadores económicos, absentismo, y el número de nuevos donantes.
Ventajas de la evaluación del desempeño
• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Según los distintos autores consultados (ver fuentes consultadas), algunos de los alcances y las repercusiones del desempeño organizacional son:

• Alcances del desempeño:

- El desempeño está asociado a las actitudes, interés e identificación con las distintas actividades asignadas. Cuanto más específica sean la actitud y la conducta, más sólidas es el vínculo que las une.

- Es sensible a la baja autoestima y/o la carencia de asertividad en los miembros de la organización.

- Es sensible a la motivación y el reconocimiento.

- Se puede medir mediante las evaluaciones de desempeño.

- Un buen desempeño necesita de la retroalimentación.

• Repercusiones del desempeño:

- Afecta directamente al clima organizacional.

- Repercute en la satisfacción laboral y con ello, en la productividad, rotación, ausentismo, entre otros.

- Incide sobre el crecimiento personal y la realización de las metas individuales de cada miembro de la organización.

- La evaluación de desempeño permite entre otras cosas, tomar decisiones generales de recursos humanos: ascensos, transferencias y despidos.

- La evaluación de desempeño permite identificar las necesidades de capacitación y desarrollo.

- Las evaluaciones de desempeño sirven como criterio para validar los programas de selección y desarrollo.

- Las evaluaciones de desempeño se usan como base para distribuir las recompensas.

- Las evaluaciones de desempeño permiten hacer la retroalimentación a los empleados.

- El buen desempeño ayuda a alcanzar la misión de la empresa.

El rendimiento, la calidad y la productividad de la mayor parte de las empresas venezolanas, ha venido sufriendo las consecuencias del mal desempeño por parte de algunos de sus integrantes.

Un desempeño ineficaz producido por la baja autoestima y carencia de asertividad de sus integrantes asociado en parte de: La falta de motivación y compromiso, la carencia o ausencia total de reconocimiento sobre los objetivos alcanzados, remuneraciones insuficientes, entre otras.

Una de las más grandes debilidades que enfrentan las empresas venezolanas en relación a su rendimiento es la falta de disposición a comprometerse con la capacitación y desarrollo personal de sus trabajadores, restando importancia a las metas individuales de crecimiento personal y profesional.

Concuerdo con el C. Mora, cuando dice y cito “…uno de los factores importantísimos recae en la insistencia de muchas PYMES de tratar de recibir pleitesía de un Estado proteccionista. Si bien es cierto, que el Estado puede ayudar en parte al mejoramiento en el desempeño de estas empresas, no debe recaer bajo su total responsabilidad. Es necesario independizarse de la idea de que ‘Papá Estado me puede salvar si caigo en crisis o ante cualquier eventualidad para la cual no esté preparada', y en cambio tratar de preocuparse más por su solidez propia e incremento de calidad y productividad en todo el territorio nacional, esto ayudará a crear una economía verdaderamente en ascenso y no ficticia…”

Y aun más cuando este mismo autor cita que el nepotismo también ha contribuido con el incremento de la debilidad en algunas PYMES. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de serlo, deja de lado sus verdaderas capacidades y niveles de idoneidad, llevando a la desmotivación del resto del personal, así como también a una caída en sus niveles de rendimiento, lo cual contribuye a una baja productividad y calidad de la producción.

• Relación entre Rendimiento, productividad, logros, y desmotivación

Según S. P. Robbins, la motivación es la suma de procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.

Así pues, la desmotivación afecta al rendimiento ya que un trabajador desmotivado no va a dar lo mejor de si, no va a ofrecer su mejor esfuerzo ni va a emplear todas sus habilidades y destrezas al máximo, ya que simplemente no se siente comprometido con la actividad que desempeña, bien sea porque sabe o intuye que no será reconocido o remunerado como desearía, o porque no se siente parte del grupo, o otros.

La desmotivación afecta la productividad ya que se generan sentimientos de insatisfacción laboral, por lo cual el trabajador no se esmera con la calidad o niveles de producción o bien, con los tiempos de entrega de los resultados que se esperan de él. Un trabajador desmotivado, no es proactivo, y puede generar climas negativos que inciden sobre toda la organización.

Y por ultimo la desmotivación repercute sobre los logros, ya que en el mismo momento que el trabajador no tiene un buen desempeño, obstaculiza el alcance de los logros y metas organizacionales.

• Sugerencias a la empresa Venezolana para garantizar un buen desempeño

La empresa venezolana debería darle preferencia a la optimización de la productividad, ya que esta es la que le va a permitir alcanzar sus objetivos de manera eficaz, y en este marco están implícitos la calidad, y el posicionamiento de sus productos y/o servicios y más aun hoy en día, en que todos estamos inmersos en un proceso indetenible de globalización.

La productividad es un paquete incluido, y se consigue mediante el buen desempeño de todos los integrantes de la organización.

Para garantizar un buen desempeño, la gerencia venezolana, tiene que estudiar las necesidades, intereses y metas individuales de los integrantes de sus organizaciones para poder establecer los métodos de reconocimiento y remuneración que mantengan motivados al personal. Un trabajador motivado, es más productivo y se encuentra satisfecho e identificado con su organización.

La satisfacción laboral traerá consigo climas organizacionales positivos: grupos cohesivos y buenas relaciones interpersonales, y estos grupos e individuos al estar en afinidad con los objetivos de la empresa darán lo mejor de sí mismo para alcanzarlos.

La gerencia deberá ver la capacitación y desarrollo como una inversión y no como un gasto, ayudará al crecimiento individual, grupal y con ello a un buen rendimiento y desempeño organizacional.

El reconocimiento es un motivador potente

Para aumentar al máximo la motivación, las personas tienen que percibir que su esfuerzo les trae una evaluación favorable, la que a su vez trae las recompensas que aprecian.

Robbins, define la Teoría de las expectativas en sentido que “…la fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo para el individuo”.

Así de acuerdo con el modelo de motivación de las expectativas, cuando los empleados les falta confianza en que sus esfuerzos les ganarán una valoración satisfactoria de su desempeño o si creen que la organización entregará una recompensa insuficiente cuando consigan sus objetivos de desempeño, se puede anticipar que estos trabajarán por debajo de sus posibilidades.

Entre las repercusiones negativas más comunes se evidencian los climas organizacionales negativos, la apatía o desmotivación en los trabajadores, desempeño ineficaz, falta de proactividad y creatividad, baja autoestima, estancamiento del crecimiento personal, malas relaciones interpersonales, insatisfacción laboral, entre otras; las cuales a su vez se manifiestan en la calidad y productividad de la organización.

Sugerencias para optimizar el desempeño en función del reconocimiento:

En relación a como debe manejarse el reconocimiento en las organizaciones, concuerdo con las ideas sugeridas por K. Blanchard y S. Johnson, en su libro “Ejecutivo al minuto”,

• Adaptar las recompensas a las necesidades de los trabajadores, considerando las metas individuales.
• Decir sin rodeos a los trabajadores, que se les dará su opinión sobre la marcha del trabajo (con la finalidad de generar expectativas).
• Hacer reconocimiento inmediatamente cuando el trabajador lo merece.
• Comunicarle a los trabajadores la satisfacción por la excelente labor realizada y explicarles en que manera esto beneficia a la organización y demás personas que trabajan en ella.
• Animar a los trabajadores a seguir procediendo del mismo modo.
• Estrechar la mano de la persona o bien unas palmadas en la espalda pueden reforzar y dejar bien claro que la gerencia apoya el éxito del trabajador en la organización.

A su vez, sugiero a los líderes empresariales, valerse del reconocimiento y la retroalimentación como una herramienta para reforzar y optimizar el autoestima y la asertividad en los miembros de su organización.

Fuentes consultadas:

• Comunicación Organizacional. Autor: Stephen P. Robbins. Prentice Hall. 10ma edición. Año 2004.
• The one minute manager. Autores: K. Blanchard y S. Johnson. Mondadori. Año 1982.
• “Las Pymes requieren una nueva gerencia” Autor: Carlos Mora (http://www.degerencia.com/articulo/las_pymes_requieren_una_nueva_gerencia)
• Mejorando el desempeño de las organizaciones. Autores: Charles Lusthaus, Marie-Hélène Adrien,
Gary Anderson y Fred Carden (http://www.idrc.ca/openebooks/950-x/#page_67)
• Evaluación del desempeño. Texto resumido de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS – William B. Wrther, Jr. y Heith Davis – Ed. Mc. Graw Hill (http://www.southlink.com.ar/vap/desempenio.htm)
• Debilidades de las pymes en relación a la calidad y productividad. Autor: Carlos Mora (http://www.monografias.com/trabajos21/gerencia-interactiva/gerencia-interactiva.shtml)

• Enciclopedia on-line Wikipedia.

Ing. Quím. Ariana Rivas

Especialización en Gerencia de la Calidad y Productividad.

Área de Postgrado de FACES.

Universidad de Carabobo.

Venezuela.

www.abcbiodiesel.com.ve

ariana.rivasarrobagmail.com
Via: www.gestiopolis.com

Entrevista sobre líderes creativos e invención

¿Qué se debe hacer para aprender a nivel empresario?.

Para cambiar hay necesariamente que aprender.
Aprender es un proceso personal por el que almacenamos experiencias para el futuro y que requiere de motivación, tiempo y la oportunidad de practicar y volver a practicar una tarea. Es un proceso interno pero modificable externamente.
A nivel empresario se debe alinear todo el personal en cada uno de los sectores claves de la empresa.
Importa tanto lo que sabes como lo que haces con lo que sabes, y activar la mejora continua.

¿Qué acciones debe tomar la empresa para tener líderes en creativos?

El papel del supervisor no es exclusivamente pasivo de verificador del desempeño, sino la de activador de la participación proactiva de su equipo de trabajo.
La creatividad es pensar algo distinto en nuestro contexto y la Innovación es hacer algo distinto en nuestro contexto.
El concepto de lo que un creativo puede generar en beneficio de su empresa es el primer paso, en segundo término comprender que no basta con decretar que sus supervisores deben convertirse en creativos, sino que se requiere adoptar un programa técnico y táctico de desarrollo de habilidades de liderazgo y creadores de contextos, personas, procesos y productos.
En el mercado existen muchos modelos de liderazgo, cada uno de ellos pregonando ser el mejor, sin embargo, puede observarse que la mayoría de tales modelos sólo sirven para entretener o despertar una motivación de corta duración.
Porque no desarrollan habilidades y al salir al mundo se enfrentan con el desencanto de que nunca les enseñaron como hacerlo..
Así que es conveniente ser muy cuidadoso al elegir el programa que mejor se ajuste a las condiciones idiosincrásicas de su personal y a sus necesidades específicas, que entre otras cosas, nunca son cursos cortos, sino verdaderos programas de desarrollo de habilidades y cambio de actitudes sistemáticas".

¿Por qué muchas empresas latinoamericanas no aceptan la creatividad como un valor organizacional?

Existen dos razones principales, la primera es que la creatividad ha sido asociada exclusivamente al campo de la mercadotecnia y publicidad y específicamente a la generación de anuncios "ingeniosos", basta recordar que los empleados de las agencias publicitarias se autodenominan "creativos", aun cuando sus productos, muchas veces parecen carecer precisamente de originalidad y acabado fino.
La segunda se debe a que al igual que en el tema del liderazgo, existen cientos, tal vez miles de seudo-consultores en creatividad e innovación que lo único que hacen en sus "flamantes cursos" es entretener a los participantes teniendo un fin de semana muy agradable, con decenas de hojas llenas de ideas, no siempre encaminadas a las soluciones necesitadas, y algunos de estos personajes hasta han incluido en su "rutina" de capacitación trucos de magia, técnicas grupales divertidas, etc.
Al final del curso, los participantes se divirtieron, estuvieron entretenidos, descansados, formaron un buen ambiente, pero no adquieren nuevas competencias para generar transformaciones creativas.
Solo recomendamos programas sistemáticos de Creatividad e Innovación, para diferenciarlos de aquellos que solamente tienen un carácter lúdico recreativo o catártico".
La Creatividad Sistematizada permite generar soluciones a problemas que han venido arrastrando a lo largo de los años, transformar sus sistemas de producción, generar nuevos productos o servicios, generar nuevas estrategias de penetración en mercados, crear nuevos nichos de mercado y desarrollar ventajas competitivas.
Si sus consultores de creatividad e innovación no son capaces de ofrecerles esto, entonces están tratando con charlatanes.

Hoy día, entre los profesionales se habla mucho de Inteligencia Emocional (I.E.), ¿Cómo se define este concepto?

- Inteligencia emocional es una nueva construcción para la cual, aún en los círculos de profesionales dedicados a ello todavía se busca una completa definición, lo que quiere decir que todavía no se sabe mucho. Sin embargo, todos tenemos emociones y sabemos a lo que nos estamos refiriendo. Algunas personas reconocidas hacen definiciones como:
Algunos especialistas dicen que es Capacidad de percibir y expresar emociones, de asimilar las emociones en el pensamiento, de comprender y razonar con las emociones y de regular las emociones en uno mismo y en los demás.
Para Goleman es la Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos.
Otros hacen referencia al conjunto de destrezas de gestión de personal y destrezas sociales que nos permiten triunfar en el puesto de trabajo y en la vida en general.
En lo que sí parecen ponerse de acuerdo todos los autores es en lo que señala Goleman como aptitudes para reconocer y regular las emociones propias y de los demás.
Buscar una definición parece que se ha convertido en ir a la caza y captura de algo que si bien todavía no somos capaces de manejar, ¿cómo vamos a definirlo bien?
La definición más clara la encontraremos a medida que vayamos centrándonos en comprender nuestras propias emociones desde la experiencia propia y no desde una idea teórica.
De todas formas se puede decir que Inteligencia emocional es estar dispuesto a aprovechar esas emociones que son parte intrínseca de los seres humanos y transformarlas en nuestro beneficio, permitiendo que interactúen de forma natural.

¿Cuáles son las diferencias entre Inteligencia Emocional (I.E.) e Inteligencia Práctica (I.P.)?

Las diferencias entre inteligencia emocional e inteligencia práctica las creamos nosotros, nuestros miedos y bloqueos porque en realidad lo único que nos falta es dar el paso de querer aprender mediante un buen método práctico a transformar las emociones.
La Inteligencia emocional está en el plano teórico y de conceptos y la Inteligencia práctica está en el plano de la experiencia
No deberíamos hablar de diferencias sino de distancias entre una y otra. Lo que separa una de la otra es nuestra mente, creemos poder resolver con ideas algo que se resuelve sencillamente con hechos.
Y no podremos comprender las emociones si no las miramos desde otros ángulos y puntos de vista, así que si la distancia que separa una de otra es nuestra mente, entonces, lo que tendremos que hacer es empezar a limpiar nuestra mente de miedos, prejuicios y tabúes que no nos deja ver claro.

Como todos sabemos, hay empleados que conocen muy bien la teoría de su trabajo. Sin embargo, en la práctica son poco eficientes, ¿A qué se debe esta situación?

Esta pregunta es muy genérica pero supongamos que dos personas con las mismas características socio-culturales y económicas estudian una carrera en la universidad, mientras están en la universidad no hay diferencias entre ellos, están estudiando.
Las distinciones empiezan a la hora de buscar trabajo, aquí ya no tiene nada que ver lo que saben sino cómo lo utilizan, es decir, cómo emplean sus habilidades.
Por lo tanto un trabajador será eficiente si desarrolla habilidades humanas en su beneficio, por ejemplo, controlarse en situaciones extremas, modificar situaciones, y todo ello para rodearse de un ambiente que lo beneficie y por tanto a su empresa.
Tal vez deberíamos empezar a aceptar que tan importante es una formación académica como una formación humana en profundidad.

¿De qué manera la Inteligencia Emocional (I.E.) puede ayudar a una organización a alcanzar sus metas?

Si la meta de una organización es conseguir un buen puesto en el mercado e importantes beneficios sin tener en cuenta el capital humano en todos los sentidos imaginables, entonces a ese tipo de organizaciones no le podrá ayudar el trabajo que se haga sobre calidad humana.
Los responsables de RRHH no lo tienen nada fácil, por un lado, hay potentes empresas que ejercen una gran influencia sobre la empresa para ir sacando el mayor partido posible a su situación de asesoría. Por otro lado, la falta de tiempo en todas las empresas es un punto flaco sobre el que muchos se aprovechan.
Algunos responsables de RRHH reflejan claramente el caos en el que sus empresas están inmersas y lo manifiestan en sus actos desesperados por encontrar un método que en un solo día les haga cambiar lo que en muchos años no pueden. Es querer que los demás solucionen los problemas que nosotros no queremos solucionar. Es pasar la manzana podrida a otro. Estas empresas tampoco creerán en un método práctico de trabajo sobre calidad humana.
El trabajo que se haga sobre este tema sólo podrá ayudar a empresas que incorporen en su filosofía empresarial un proyecto de trabajo práctico sobre calidad humana. Sólo un directivo despierto verá el camino correcto, los demás verán miedo, vergüenza, pérdida de tiempo…
Sólo se beneficiarán las empresas que dediquen tiempo y cambien su punto de vista y lo hagan con hechos.

Toda empresa tiene un capital intelectual y un capital emocional, ¿Cómo se vinculan ambos?

Lo que tienen las empresas es un capital potencial humano y que no sólo de ellas depende tomar las medidas necesarias para beneficiarse, sino que los principales responsables pero a la vez beneficiados, son los trabajadores.
El capital intelectual lo controla la empresa y hablar de capital emocional es más revolucionario porque no es controlable por la empresa, esto forma parte del interior de una persona y, por tanto, sólo las personas de forma individual y voluntaria son quienes tienen la última palabra a la hora de aceptar programas sobre desarrollo humano.
Entonces de lo que hay que tratar es de vincular la empresa y el trabajador, ambos tienen que hacer un trabajo de complicidad para salir beneficiados.

Todo tiempo de crisis simultáneamente implica nuevas oportunidades pero, ¿Cómo pueden las personas aprovechar estas oportunidades?

Hay muchos tipos de crisis con sus diferentes causas y efectos. En algunos casos las crisis llegan porque damos demasiada importancia a unas cosas y abandonamos otras también importantes.
Suponiendo que estamos hablando de una crisis natural, es decir, porque las cosas cambian de forma natural, en este caso sencillamente lo que tenemos que hacer es aceptar que nada es para siempre y que todo llega a su fin.
En realidad esa es la disposición natural con la que cada día deberíamos levantarnos, sabiendo que todo puede cambiar y lo que sencillamente tenemos que hacer es intentar hacer las cosas lo mejor posible sin la preocupación de ¿qué pasará cuando se acabe?, de esta forma no ofrecemos resistencia al cambio que constantemente se está produciendo en la empresa y en la vida.
Toda crisis nos da la oportunidad de reconocer los errores, aprender de ellos y modificar lo necesario.
Nos da la oportunidad de saber qué es lo que no se ha hecho bien y en lugar de perder tiempo buscando responsables, lo más provechoso es no repetir el error. En definitiva, independientemente de lo que haya causado una crisis, la mayor oportunidad que podemos aprovechar es la de aprender.
Si nuestra actitud diaria es la de querer aprender de los errores, las crisis no se verán como tal sino como una nueva oportunidad para aprender. Estar dispuesto a aprender de los errores es haber dejado atrás algunas emociones que nos perjudican, o lo que es lo mismo, es haber limpiado nuestra mente de emociones como la vergüenza, el orgullo, los celos, el amor propio, el deseo de sobresalir, el miedo, entre otros.

¿De qué manera la Inteligencia Emocional (I.E.) puede hacer más creativos a los trabajadores?

La inteligencia emocional por sí sola no puede hacer más creativos a los trabajadores. Lo que sí puede hacerlos más creativos es la inteligencia emocional aplicada desde el punto de vista de la libertad.
La creatividad es un valor humano que se puede desarrollar ampliamente.
Cuando las personas nos liberamos de rencor, odio, envidia, estrés, mal humor… dejamos limpia parte de nuestra mente, nos permite centrarnos en disfrutar de las cosas, compartir las ideas y trabajar en un ambiente interior libre de obstáculos, a partir de ahí cada trabajador podrá sacar lo mejor que tenga.
La creatividad es en parte espontánea y originada en el hemisferio derecho, pero en parte también un esfuerzo deliberado del hemisferio izquierdo, que aplica técnicas y herramientas válidas para generar ideas nuevas.

¿Y como se hace un Innovador y un inventor?

El Innovador debe llegar con su idea y plan de acción al Mercado e imponer mediante la creatividad y la publicidad su idea.
En cambio el inventor debe conocer en profundidad un dado problema, tener un amplio el conocimiento en las leyes de la física, química, biología, matemáticas, las ciencias de los materiales y consolidar todo esto en una estrategia sistemática como TRIZ.
No se trata de ir probando ó al azar lo que pude funcionar sino de aplicar la herramienta concreta y directa.

¿Y que es lo que hace un inventor?

Cada invención es un largo camino hacia lo imposible.
Pero lo imposible significa lo imposible con los medios actuales y existentes.
La creatividad es el primer paso hacia la invención y el inventor es aquel que encuentra y aplica un nuevo concepto, haciendo que lo imposible se transforme en posible.

¿Es verdad que el aprendizaje ocasiona cambios en la forma del cerebro?

El aprendizaje cambia muchas cosas. Hay estudios en animales que muestran que las áreas del cerebro que controlan el movimiento, cuando se entrena para un movimiento complejo, experimentan un incremento en la zona de la corteza cerebral dedicada a esa función.
Eso sucede con los violinistas, por ejemplo. No es que el cerebro se haga más grande o más pequeño, es un cambio en sus características computacionales.
Un examen muy simple es repetirles a un grupo de niños y jóvenes, palabras una y otra vez, mientras se mapean sus cerebros.
Cada vez que les repetíamos las palabras, sus cerebros se hacían más rápidos y eficientes. A manera de indicador, se mide el nivel de exigencia de oxígeno en la sangre, que se reducía de modo progresivo porque el cerebro funcionaba más eficientemente.
Entonces, lo que cambiaba no era la forma del cerebro, sino sus mecanismos.

¿Cómo se construye el conocimiento y la creatividad?

Yo tengo una postura educativa e ideológica y el aprendizaje se construye desde la doble naturaleza: natural y social.
No creo en que para ser creativo Ud. deba necesariamente que modificarse internamente.
Si Ud. esta motivado y conoce las herramientas que despiertan su generación de ideas ya está encaminado.
Luego deberá tener los conocimientos de alguna teoría como TRIZ y aplicarla sistemáticamente.
La creatividad es el primer paso de un largo camino que pasa por la Innovación y si tiene perseverancia termina en la Invención.

¿Se puede enseñar a una persona en particular a ser creativo?

Sí, por supuesto, así como se puede enseñar a alguien a jugar al tenis, se puede enseñar a una persona a que optimice la creatividad que las empresas requieren. Porque las empresas no requieren cualquier tipo de creatividad, requieren un tipo específico y productivo.
La creatividad empresaria tiene características, por ejemplo se necesita una gran producción de ideas, un manejo del tiempo, aplicar una teoría consistente como TRIZ y se debe enseñar la creatividad dentro de los limites que tiene la organización, eso es lo que interesa.

¿Es necesario un buen clima para que la gente pueda ser creativa?

Tiene necesariamente que haber un clima de confianza, de libre expresión, de libertad intelectual, de buen humor pero depende de cómo se entienda el buen humor.
Una cosa es el humor americano y otra es el humor de la localidad.

¿Que valora Ud. en los gurues de la creatividad?

Son muy pocos, De Bono, Altshuller, Michalko, Von Oech, Rodríguez Mauro, Gardner y algun otro.
Lo mas valorado por mí, es que haya un crecimiento continuo y un amplio espectro de aplicación de sus teorías y ponencias a lo largo de los años. Evitar la repetición es signo creativo.
El repetir constantemente y no crecer es signo de creatividad cero y no es posible enseñar creatividad sin ser creativo.

¿Critica algo de los docentes actuales?

Yo no creo que sea válido enseñar creatividad como algo interno, secreto e inaccesible de la persona ó un misterio a desentrañar.
Primero debe enseñarse lo que es base general de acuerdo entre especialistas reconocidos, y solo luego y como complemento, lo que uno piense individualmente. Si no se hace esto, se recorta el espectro creativo e innovativo y se cae en la actitud egoísta, de creer que podemos reinventar la rueda.
Luego también es cierto que la creatividad publicitaría tiene métodos distintos de la Innovación industrial que de la creación artística.
Además en cada contexto se debe usar la herramienta adecuada complementada con el conocimiento respectivo.
Finalmente los talleres, seminarios y ejercicios deben prepararse con variedad, motivación y aplicación al contexto de los estudiantes.

¿Qué se debe hacer en Latinoamérica para entrar al primer mundo?

Le tiro algunas ideas:

1.En todos los países ricos, el número de jóvenes que eligen dedicarse a la ciencia y la ingeniería pese a ser bajo, es algo que se motiva con becas ó pasantías.
Además los niños en las escuelas primarias y secundarias deben hacer proyectos divertidos en los talleres de ciencia, como diseñar un pequeño submarino o un robot, con trabajos de ingenio y problemas creativos, ó aprender los principios inventivos de Altshuller.
Entonces se entiende que la ciencia y la invención son herramientas para hacer lo que uno quiere hacer, y no una valla que hay que saltar para obtener un buen empleo.

2-Existen Programas como el ALFA III de la Comunidad Europea que brindan asistencia técnica y actualización a los docentes de las Universidades Latinoamericanas para apoyar el desarrollo de la Innovación y el Diseño de Productos industriales, donde la UE participa con hasta un 90% de los gastos de Instructores reconocidos internacionalmente.

3-Las Universidades deben actualizar las materias y los currículos acompañando los cambios y la globalización. En ese sentido las universidades privadas, al menos en Argentina, están mejor posicionadas para los desafíos y los cambios por ser más desestructuradas.

4-Usted como profesional, debe pensar que sus conocimientos y habilidades se degradan en menos de cinco años, por lo que su educación debe ser continua y entender que los postgrados son ya una necesidad.

5-Considere además que cada dos años los conocimientos se duplican y entones verá el tremendo esfuerzo cultural y educativo que deberemos hacer en nuestros colegios y Universidades para estar al día con esto.

El acceso y el procesamiento de la información son similares en un computador y en un cerebro humano?

Una de las diferencias entre los ordenadores y el cerebro radica precisamente en el almacenamiento de datos.
Los computadores tienen acceso objetivo a toda la información que contienen, mientras que las personas accedemos a la información por contexto, es decir, recordamos conjuntos vinculados de información.
Esto tiene grandes implicaciones en las relaciones matrimoniales, porque en cuanto recordamos que una vez nuestro marido no limpió la cocina, automáticamente nos acordaremos de todas las veces que no lo ha hecho, descartando todas las veces que sí lo ha hecho.

Oscar Isoba

Es un ingeniero químico argentino que se dedica a promover la creatividad en la educación y la Comunidad Iberoamericana. Actualmente ha completado la edición de un Programa integral de Creatividad e Innovación, formado por un primer curso de Creatividad, un segundo nivel de Innovación y un tercer nivel de Inventiva. Gerente de proyectos de ingeniería y Obras industriales en Argentina, México y Canadá. Realizó entrenamiento en Técnicas Innovativas en el Creative Problem Solving Institute y el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

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Via: www.gestiopolis.com

¿Cuál es el secreto para que tus planes de negocio sean siempre exitosos?

Como coach de negocios de empresas que facturan millones de dólares, te diré que los Planes de Negocios Que Siempre Funcionan son aquellos que están basados, no en lo que dice la cabeza, sino en lo que dicta el corazón. Veamos las 3 reglas.

Regla Uno: Pensamientos y Sentimientos

Para entender esta regla, es crítico conocer la diferencia entre un pensamiento y un sentimiento.

La mayoría de la gente confunde sus pensamientos con sus sentimientos.

¿Qué diferencia hay entre ambos?

La respuesta es muy sencilla: un sentimiento es lo que sientes, y un pensamiento es lo que piensas. La Planeación Centrada en el Corazón está fundamentada en los sentimientos. La Planeación Centrada en la Cabeza se basa en los pensamientos.

Cuando un plan de negocios está dominado por sentimientos está impulsado enérgicamente porque uno quiere que funcione, como dice el dicho, “con todo el corazón”.

El punto que quiero hacer es que a contracorriente de lo que has aprendido hasta el momento, la motivación cerebral de pensamientos no tiene impulso en sí misma. Los pensamientos mueren fríos y solos. Un plan que describa el futuro sin corazón, es un plan destinado al fracaso.

Por lo tanto, El Plan de Negocio Que Siempre Funciona es un plan que inicia y termina en tu corazón, lo cual le da vida, una enorme cantidad de energía y pasión para llevarlo al éxito.

Así que cuando desarrolles el plan de negocios escucha con atención ¿qué te dice tu corazón?
Ahora hablaremos de la Segunda Regla.

Ya que la Planeación Centrada en el Corazón empieza y termina en tu corazón, la Regla Dos estipula que el Plan De Negocio que Siempre Funciona debe ser TU PLAN Y DE NADIE MÁS.

Debe empezar contigo y terminar contigo. Debe ser tuyo y de nadie más.

Cualquier plan creado por alguien más jamás te dará un sentimiento de éxito y plenitud. No importa cuánto te esfuerces y trabajes en la instrumentación del plan y aún cuando creas que tuviste éxito alcanzando los objetivos predefinidos, éste sentimiento será engañoso, ya que al final del camino te sentirás como si hubieras fracasado.

Ganar con el plan de otro siempre te hará sentir como si hubieras perdido.

En breves palabras, el Plan de Negocio Que Siempre Funciona debe ser personal, nacido del corazón.

La Regla Dos concluye: No busques tu plan fuera de ti porque no lo encontrarás sino dentro de ti— el camino del éxito y la plenitud empieza por conocerse mejor a sí mismo: nuestras habilidades, potencial y sueños de realización.

Ahora concluiré con la tercera regla.

La forma de saber qué es lo que tu corazón quiere es acallar el ruido de tu cabeza, pues sólo así puedes escuchar a tu corazón.

El secreto está en sumirse de lleno en alguna otra actividad que te haga sentir pleno de felicidad. Encuentra la manera de dedicarte un día, dos días, una semana… no importa cuánto tiempo, a hacer algo que siempre hayas soñado y que nunca has hecho porque siempre encuentras alguna “buena” excusa para posponerlo como la falta de tiempo o dinero. Esquiar. Pintar. Pescar. Soñar. Escalar. Correr. No importa lo que sea, siempre y cuando ocasione que te derrames de felicidad.

Es una realidad que atrapados en nuestra cotidiana existencia, dedicamos muy poco tiempo a hacer lo que en verdad amamos. Estamos condicionados a pasar la mayor parte de nuestro tiempo empantanados en el bullicio generado por nuestras cabezas, desconectados de nuestros corazones, tan sólo imaginando como sería nuestra vida si pudiéramos ser felices.

Así que, la tercera y última regla para crear el Plan de Negocio Que Siempre Funciona, es que escuches a tu corazón, para entender que es lo que en realidad quieres, y en la certidumbre de saber que finalmente has descubierto tu camino en la vida, llegará lo que siempre haz anhelado, pues serás bendecido con riquezas y alegría.

Este camino al que me refiero es tu plan de vida y sólo allí encontrarás Tu Plan De Negocio Que Siempre Funciona.

Arturo Chávez Rueda

Coach de Negocios.

http://www.actioncoach-bcf.com.mx/

arturo.chavezarrobaactioncoach-bcf.com.mx
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Elementos conceptuales para la elaboración de un plan de negocios

Las organizaciones modernas requieren, para lograr la satisfacción de las necesidades del público objetivo que es a quien está dirigida su actividad, de la aplicación de conceptos y técnicas con un basamento científico, que les permita identificar, describir y analizar las oportunidades de negocio, así como examinar su viabilidad técnica, económica y financiera, apoyándose en procedimientos y estrategias que contribuyan a convertir esa oportunidad de negocio en un proyecto empresarial, con la definición y aplicación de políticas de marketing idóneas que posibiliten alcanzar el objetivo.

Como apuntara Porter…"una estrategia fiable empieza teniendo un objetivo correcto y el único objetivo que puede apoyar una estrategia fiable es una rentabilidad superior”…

Precisamente por los cambios constantes que afloran en el ámbito empresarial surge la necesidad conceptual, metodológica y de gestión, de introducir un instrumento que permita concretar las estrategias en términos técnicos, económicos, tecnológicos y financieros en las entidades, este instrumento se denomina mundialmente como Plan de Negocio. En dicho plan se debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripción detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las oportunidades de mercados que se poseen, y cómo está dotada la organización de recursos tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y diferenciación entre los competidores.

DESARROLLO

El Plan de Negocio no es más que una herramienta de dirección que integra los principales documentos normativos, éste no convierte malas ideas en buenos negocios, pero permite que los directivos se percaten a tiempo de los problemas que puedan traer aparejados y evitar contratiempos mayores. “Las buenas ideas convertidas en buenos planes de negocio, generarán mejores negocios y serán la base para iniciar un replanteamiento estratégico más ambicioso cuando las circunstancias lo ameriten”.

El Plan de Negocio muestra en un documento el o los escenarios futuros y más probables con todas sus variables, con el fin de facilitar un análisis integral que pueda ser presentado a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Entre las ventajas que representa su utilización se tienen:

• Obliga al emprendedor a buscar información que puede ser estadística o de la experiencia colectiva para detallar datos.

• Permite determinar el dinero que la empresa necesita para sus diversas actividades.

• Ayuda a que la empresa pueda alcanzar sus metas. Los errores se cometen en el papel, eso posibilita reducir los fracasos.

• Es una herramienta de diseño. El emprendedor va dando forma mental a su negocio antes de darle forma real.

• Herramienta de reflexión. El escribir de una forma organizada y coherente las estrategias empresariales y la forma de alcanzar las metas obliga a la reflexión.

• Herramienta de comunicación. El plan facilita la necesaria coordinación entre los diferentes departamentos y personas de la empresa.

• Herramienta de Gestión de Recursos Humanos. El plan sirve de guía para planificar las necesidades de formación y distribuir las responsabilidades.

Con un tronco común de análisis metodológico, el plan de negocio puede tener variantes de acuerdo a los objetivos de quien lo desarrolla. El de monitoreo sirve para que una empresa ya en funcionamiento se oriente hacia el incremento de su participación en el mercado, o hacia una mejora en su productividad. Los planes de negocios para un nuevo lanzamiento, por el contrario, son planes que basan su atractivo en la relación resultado/inversión.

El plan de negocios by out, lo hace quien tiene interés de vender o comprar parte o la totalidad de una compañía. El siguiente cuadro resume los distintos tipos de planes de negocio.

Figura 1.1. Tipos de Planes de Negocio

Fuente: SAPOROSI, Gerardo. Clínica empresaria. Una Metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios. Ediciones Macchi, 1997. Pág. 43

Considerando los diferentes enfoques y formulaciones de planes de negocios de los estudiosos del tema, así como la naturaleza del negocio que se pretende analizar, a continuación serán esbozados los elementos conceptuales fundamentales asociados a la estructura de plan de negocio que se detalla: definición del negocio, análisis del sector, análisis del mercado, análisis interno, diseño de la oferta, administración y operaciones, análisis financiero, análisis de riesgo.

1.1. Definición del negocio

El plan de negocio debe comenzar identificando la necesidad que se va a cubrir, a partir de la idea y concepto de negocio que se quiere desarrollar, así como la solución tecnológica que la organización ofrecerá (producto/servicio)3 para solucionar el problema del consumidor que constituye el público objetivo.

En el proceso de búsqueda de oportunidades de negocio se puede hacer uso de diferentes caminos, a saber4:

- Identificar necesidades insatisfechas, para lo cual, la fórmula más directa es detectar necesidades que no están siendo satisfechas y desarrollar productos o servicios para satisfacerlas, a un costo que los consumidores estén dispuestos a pagar.

- Determinación de deficiencias internas: Todo negocio puede ser perfeccionado, puede ofrecerse más al mismo precio, lo mismo por menos, etc., lo que representa un buen camino para la organización por más que su mercado esté saturado de concurrentes.

- Observación de tendencias: El mundo cambia constantemente, y los directivos deben conocer los ciclos de los negocios del sector en que se encuentran, se deben seguir atentamente sus tendencias, para aprovechar al máximo su potencial y evitar sorpresas. El ciclo incide sobre la tasa de recuperación que la organización deberá proponerse en dicho negocio.

- Búsqueda de aplicaciones: Un mismo producto puede tener diversas aplicaciones diferentes de aquella para la que fue creado. Esta es también una vía de desarrollo de un negocio: estudiar si el mismo puede ser aplicado en la solución de otras necesidades y por tanto, desarrollar el mercado correspondiente.

- Moda: Las ideas originales pueden constituirse en oportunidades de negocio basadas en la moda, con gran éxito inicial y rápido declive de su popularidad.

- Imitación del éxito de otros: Imitar el éxito ajeno es una fórmula menos arriesgada para un negocio. Muchas son las organizaciones cuya estrategia de competencia es la de seguidor del líder, aprovechan la innovación del líder y ocupan un espacio en el mercado que no ha sido ocupado por el líder ni su retador, sin pretender enfrentárseles y obteniendo dividendos que le permiten su desarrollo.

Una vez se tiene la idea que se quiere desarrollar y con la información necesaria sobre el sector, el mercado y los consumidores, ésta deberá ser transformada en concepto, lo que permitirá que la misma se haga tangible. El concepto desarrollado debe describir claramente la necesidad que se pretende servir y el valor que los consumidores reconocerían en dicho producto o servicio5. Posteriormente debe conformarse el producto o servicio, probarlo, testearlo, etc., a fin de conocer su correspondencia con las necesidades y exigencias del público objetivo.

1.2. Análisis del sector

La organización se desenvuelve en un contexto determinado y éste no se puede excluir del análisis del negocio. El análisis del macroentorno muestra, a través de los diferentes aspectos que lo componen, las afectaciones o ventajas que representa la decisión de entrar en el negocio:

- Entorno Demográfico: Tamaño de la población, tasas de natalidad y mortalidad, pirámide poblacional, estructura de los hogares, movimientos migratorios.

- Entorno Socio-Cultural: Incorporación mujer al trabajo, cambios en los valores, cambios en los estilos de vida, tendencias en la educación, preocupaciones sociales, tendencias religiosas.

- Entorno Medio Ambiental: Degradación del medio ambiente, alteraciones en suministros y procesos, regulaciones y ventajas competitivas.

- Entorno Económico: Renta y riqueza nacional, crecimiento/recesión, inflación, desempleo, acuerdos comerciales.

- Entorno Político-Legal: Sistema político, legislación, grupos de poder, “lobbies”.

- Entorno Tecnológico: Difusión inventos e innovaciones, patentes, ayudas a la innovación.

Acorde al análisis de Porter6, empleado frecuentemente para el estudio del microentorno de la organización, existen 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o sector industrial.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El atractivo del mercado depende de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una organización será más difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante incidencia y se considera como una 6ta fuerza en el análisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva.

La estrategia de ingreso al sector debe contemplar las barreras estructurales determinadas por las 5 fuerzas competitivas, así como definir cuál es la reacción esperada de los competidores existentes.

El posible aliado que considera entrar en un negocio está muy interesado en conocer las barreras de ingreso que el mismo tiene levantadas y los planes contingentes que desarrolle el emprendedor.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter determinan la rentabilidad de un sector industrial porque influyen en los precios, en los costos y en la inversión requerida para que la empresa compita en el sector, siendo este el elemento del retorno de la inversión.

El término “complementadores” ha sido introducido por Barry Nalebuff y Adam Brandenburger, en su libro Coo-petencia7. Estos autores ni siquiera mencionan en su modelo las fuerzas competitivas de sustitución y de potenciales entrantes, y arman una enorme categoría de actores a los que llaman “complementadores”, entre los que se encuentran, obviamente, los sustitutos y los potenciales entrantes.

Los acreedores, como fuerza competitiva estructural de un sector industrial, son relativamente novedosos. La escena de los negocios de la segunda mitad de los 70 y de toda
la década de los 80 fue dominada por el sector financiero. La mayor cantidad de instrumentos financieros que hoy se conoce fue creada durante este período.

El estratega que imagina su teatro de operaciones, debe evaluar todas las fuerzas competitivas. Esta evaluación debe ser cuantitativa, no simplemente de hecho. Es decir, necesita imaginar las alianzas organizadas a su favor y alianzas que puedan organizarse en su contra, y darles un valor numérico que de idea del alcance y significación de las mismas.

1.2.1. Factores claves de éxito (FCE)

El negocio es el resultado de una infinidad de variables, sin embargo se pueden identificar algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione.
Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.
El plan de negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores claves éxito.
Los FCE están relacionados a la tecnología, mercadotecnia, producción, organización y otros y se establecen acorde al tipo de negocio. Se pueden enunciar algunos como:

• competencias de los recursos humanos.

• productividad del personal, cumplimiento de los plazos de entrega.

• calidad del desarrollo minimizando la cantidad de devoluciones.

• aseguramiento tecnológico.

• tiempo estimado de ocupación por especialista.

1.3. Análisis del mercado

En el análisis del mercado se identifica el grupo objetivo hacia el cual se van a dirigir los esfuerzos y oferta de la organización. El tamaño del mismo y las posibilidades de crecimiento en los próximos años es factor importante en este análisis, pues dará la medida de si existirán posibilidades de éxito para la organización en el período planificado.

Es necesario conocer el nivel posible de la demanda del mercado, para luego contrastarlo con la oferta, que refleja el nivel de concurrencia al mercado de productos o servicios que compiten con los de la organización. Se requiere por tanto determinar el volumen de esta oferta, el tipo de mercado, la cantidad de concurrentes, la tecnología imperante, su tasa de crecimiento, etc. Con lo anterior se conoce el ciclo de vida del producto/servicio, que incidirá sobre las estrategias de la organización para la inserción de sus productos y servicios en el mercado.

Otros indicadores a considerar son el valor esperado por el cliente, el grado de diferenciación de la oferta de la organización en relación a la de la competencia y si ésta es fácilmente
imitable o no, el lugar del negocio en el sistema de valor de determinados bienes y servicios y la participación en el mercado.
El cálculo de la cuota de mercado es un indicador vital para la proyección de las posibles ventas de la organización. La misma debe proyectarse atendiendo al nivel de demanda total del mercado y los esfuerzos de marketing que realizará la organización para captar un volumen interesante de esa demanda.
La previsión de ventas se realiza a partir del nivel de demanda proyectado, y consiste en el cálculo de un valor futuro de las ventas basado en la hipótesis de que los factores externos: el mercado, los consumidores y la competencia.

1.4. Análisis interno

Los negocios requieren una visión estratégica o de largo plazo, mediante la cual se anticipen a los cambios que puedan avecinarse. Por ello, la organización debe desarrollar ejercicios estratégicos que le permitan establecer las direcciones principales de su desarrollo, a tenor con las condicionantes que le impone el entorno circundante, de manera que se plantee una estrategia corporativa que marque la pauta en sus diferentes negocios y que persiga la sinergia de los mismos, plasmada en las estrategias particulares de cada negocio.

Menguzzato y Renau (1991)8, señalan que estrategia significa “explicitar los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de éste en el medio socioeconómico.”
La estrategia incluye los elementos siguientes:

• Relación empresa – entorno.

• Compromisos de recursos.

• Formulación y cumplimientos de objetivos.

• Búsqueda de ventajas competitivas.

• Influencia determinante de la cultura organizacional.

La sinergia es la complementariedad que se puede proporcionar al apoyarse mutuamente las diversas áreas de la empresa, buscando las complementariedades positivas entre ellos de forma tal que el resultado que se obtenga tenga el mayor grado de eficacia posible.

1.4.1. Matriz de estrategias genéricas

La matriz de estrategias genéricas de Michael Porter es una de las más utilizadas para determinar la estrategia a seguir por la organización para un negocio específico. Según este análisis, toda empresa deberá optar entre tres estrategias posibles:

• Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.

• Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente.

• Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.

1.4.2. Estrategia competitiva

En cualquier empresa la Estrategia de Crecimiento siempre será una constante, aires de crecimiento serán aires de vitalidad en la organización. Se crece al obtener mayores utilidades, al ampliarse la cuota de mercado, al aumentar el poder de la organización con nuevas adquisiciones o fusiones, etc.
Buscando el crecimiento la empresa se puede definir determinados objetivos:

• Un objetivos de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera (crecimiento intensivo).

• Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial a través de una extensión horizontal por arriba o por debajo de la actividad base (crecimiento integrado).

• Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual (crecimiento por diversificación).

El crecimiento intensivo se impone cuando la empresa no ha explotado convenientemente las oportunidades que tienen los productos o servicios en los mercados actuales. Sus variantes son:

• Estrategia de penetración. Significa aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales

• Estrategia de desarrollo de productos. Significa aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya cubiertos por la empresa, siguiendo cualquiera de las variantes.

• Estrategia de desarrollo de mercado. Significa desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados utilizando las variantes siguientes.

-Expansionarse geográficamente dentro o fuera del país.

- Adopción de un nuevo circuito de distribución, distinto a los ya existentes.

Por su parte para lograr el crecimiento por integración, la cual está condicionada por el hecho de que una empresa pueda mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella en el sector donde se inserta.
Lograr un crecimiento por diversificación viene dado cuando el sector no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento. De esta forma la estrategia de diversificación implica la entrada en productos – mercados nuevos totalmente para la empresa.

1.5. Diseño de la oferta

Una vez abordado el concepto del negocio, surgido a partir del desarrollo de una idea, se contrastan la necesidad detectada en el público objetivo con las condiciones internas de la organización, para determinar la forma más adecuada de dar respuesta a dicha necesidad a tenor con las circunstancias organizacionales.

Este proceso llega hasta preparar prototipos del producto o servicio, para hacer test de consumo y conocer si lo que se está proyectando tiene posibilidades de realización al producirlo a gran escala. Durante el mismo se debe ser cuidadoso a fin de incorporar al producto o servicio todas las aristas de las necesidades, expectativas y demandas detectadas, introduciendo aquellos elementos que le dan forma para tangilibilizarlo y aquellos de orden “soft” dirigidos a complementarlo –tales como servicios postventa, instalación, garantía, etc.

Con el producto o servicio ya diseñado y habiendo analizado el entorno al que se va a enfrentar, se debe añadir el resto de las variables, las cuales conforman la oferta que la empresa presentará a su público objetivo, como son los precios, la forma en que se va a distribuir y como se va a comunicar a éste la existencia e importancia del producto o servicio para la satisfacción de sus necesidades, el personal de contacto, las evidencias físicas y los procesos de prestación de servicios. Estos aspectos, que conforman la oferta, se exponen a continuación.

1.5.1. Productos y servicios

Es importante caracterizar los productos y servicios, y la estrecha relación existente entre ellos, como rasgo distintivo de la industria del software.

Sobre los servicios se tiene que ”Un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad, su prestación puede o no vincularse a un producto físico”.

En otras palabras es la prestación ofrecida por las organizaciones y su personal; considerando que una empresa autorizada para prestar un determinado servicio lo realiza en función de sus propios intereses y los intereses de los usuarios.

Las operaciones en los servicios tienen características peculiares, entre ellas están las que se mencionan a continuación:

• Carácter Perecedero: El servicio es algo que se produce y se consume simultáneamente. Además, la capacidad del servicio que no se utiliza, no puede ser almacenada para su utilización en fecha posterior.

• Intangibilidad: Un servicio es intangible por naturaleza, no se puede percibir por los sentidos antes de prestarse.

• Inseparabilidad: El servicio es una interacción social entre el productor y el cliente; por esta razón, este último esta íntimamente involucrado en el proceso de producción y resulta una fuente importante de incertidumbre que no se puede controlar. Los servicios deben administrarse como intercambios humanos y no simplemente como acciones técnicas programadas.

• Heterogeneidad: Se refiere a la inconsistencia o variación en el rendimiento de los seres humanos. Es difícil lograr la estandarización de producción en los servicios, debido a que cada unidad de prestación de un servicio puede ser diferente de otras unidades. Además, no es fácil asegurar un nivel de producción desde la calidad, ya que es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la compra.

La evaluación de la calidad del servicio se realiza justamente cuando se está entregando el mismo, la satisfacción del cliente en la entrega del servicio puede ser definida al comparar la percepción del cliente del servicio requerido con respecto a la expectativa del cliente del servicio por recibir. Cuando la expectativa se excede, la calidad es excepcional, cuando la expectativa se cumple, la calidad es satisfactoria, sin embargo, si las expectativas no se cumplen, la calidad es inaceptable.

Como producto en marketing se considera cualquier objeto que puede ser ofrecido a un mercado que pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Sin embargo, es mucho más que un objeto físico, es un conjunto completo de beneficios o satisfacciones que los consumidores perciben cuando obtienen lo que compran; es la suma de los atributos físicos, psicológicos, simbólicos y de servicio.

Según Pressman9, el producto de software es un elemento del sistema que es lógico, en lugar de físico. Por tanto el software tiene unas características distintivas a las del hardware u otros productos tangibles:

1. El software se desarrolla, no se fabrica en un sentido clásico. Los costes del software se encuentran en la ingeniería. Esto significa que los proyectos de software no se pueden gestionar como si fueran proyectos de fabricación.

2. El software no se estropea, no es susceptible a los males del entorno. Los defectos no detectados harán que falle el programa durante las primeras etapas de su vida.

3. La mayoría del software se construye a medida, en vez de ensamblar componentes existentes.

4. La reutilización es una característica importante para un componente de software de alta calidad.

Las siguientes áreas del software indican la amplitud de las aplicaciones potenciales:

1. Software de sistemas: tiene fuerte interacción con el hardware de la computadora, ejemplo: compiladores, dispositivos de comunicaciones y dispositivos periféricos.

2. Software de tiempo real: mide analiza controla sucesos del mundo real conforme ocurren.

3. Software de gestión: para el procesamiento de información empresarial, ejemplo los sistemas de información de gestión (SIG)

4. Software de ingeniería y científico: caracterizado por los algoritmos de manejo de números, las aplicaciones van desde la astronomía a la vulcanología

5. Software empotrado: diseñado para productos inteligentes, ejemplo funciones digitales en automóvil, reside en memoria de sólo lectura..

6. Software de computadoras personales: realizan una tarea especifica standar en la computadora, procesamiento de textos, multimedia, aplicaciones financieras, de negocios, redes, etc.

7. Software de inteligencia artificial; hace uso de algoritmos no numéricos para resolver problemas complejos, reconocimiento de patrones, sistemas expertos.

1.5.2. Precio

Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia de marketing tanto para las empresas de consumo como para las de servicios. Como ocurre con los demás elementos de la mezcla de marketing, el precio de un servicio debe tener relación con el logro de las metas organizacionales.

Los principios de fijación de precios de los servicios de información tienden a basarse en principios y prácticas utilizadas en los precios de los bienes, estos varían de acuerdo con el tipo de servicio y la situación del mercado que se esté considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos, competencia y demanda.

Al fijar los objetivos de precios para servicios profesionales deben tenerse en cuenta varios factores:

1. Posición planeada del mercado para el servicio: la posición del mercado significa el sitio que se pretende ocupe el servicio y no ocupa ante los ojos del cliente y en comparación con los competidores.

2. Elasticidad de la demanda: La discrecionalidad que tiene una organización para determinar sus objetivos de precios se ve afectada por la elasticidad de la demanda en el mercado. La elasticidad de la demanda en el mercado se refiere a la sensibilidad de esta ante los cambios de precios.

3. Situación competitiva: La fuerza de la competencia en el mercado influyen en la fijación de los precios. Es así como en situaciones que existe poca diferenciación entre servicios y la competencia es intensa, la discrecionalidad de los precios se limita, es decir, se establecerá cierto grado de uniformidad de precios. En otras situaciones la tradición y la costumbre pueden influir en los precios cobrados.

4. El rol estratégico del precio: Las políticas de precios tienen un papel estratégico con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Así pues, la decisión sobre precios debe ajustarse a la forma en que se manejen los demás elementos de la mezcla de marketing para alcanzar metas estratégicas.

De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijación de precios, se pueden establecer dos métodos para la fijación de los precios de los servicios de información u otros:

- Precios basados en costos, con la incorporación de know how.

- Precios orientados hacia el mercado.

La fijación de precios para servicios, como ocurre para bienes, es en gran parte una combinación de buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte.

1.5.3. Canal de distribución

El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
Se puede hablar de dos tipos de canales:

- Canal directo. El productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Abarcaría conceptos tales como venta telefónica o televenta, venta por correo o catálogo, venta a directa o por comerciales / gerentes de cuentas, venta por Internet, canales "grises" o alternativos (mercadillos, brokers), etc.

- Canal indirecto. Cuando el productor o fabricante se sirve de intermediarios o "partners" para hacer llegar la mercancía o servicio al consumidor o usuario final.

Los más importantes son:

Mayorista. En inglés conocido como canal "tier-2", ya que los bienes o servicios dan 2 "saltos", de mayorista a retail o venta al por menor, y de ahí al usuario o consumidor final del producto o servicio.

Minorista o retail. Son las figuras conocidas como "retailers" o tiendas, grandes superficies, franquicias, distribuidores, etc.

1.5.4. Comunicación

La comunicación en los servicios puede ser realizada a través de cuatro formas tradicionales:

• Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentación no personal y promoción de servicios a través de un individuo u organización determinados.

• Venta personal: definida como la presentación personal de los servicios en una conversación con uno o más futuros compradores con el propósito de hacer ventas.

• Relaciones Públicas (Publicity): definida como la estimulación no personal de demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca de éste.

• Promoción de ventas: actividades de marketing distintas a la publicidad, venta personal y relaciones públicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad del distribuidor.

1.5.5. El personal de contacto

Se entiende por personal de contacto a los actores o seres humanos que desempeñan un papel en la entrega del servicio, por lo cual influyen sobre las percepciones del comprador; entre ellos el personal de la empresa, el cliente y los otros clientes. El personal de contacto en materia de servicio es reconocido como la variable más importante, dado que la simultaneidad producción consumo de los servicios condiciona que la atención que de la persona que presta el servicio tenga mucha importancia en la percepción de calidad que tendrá del mismo la persona que lo recibe.
El tipo de servicio que un cliente recibe a través del personal de contacto puede constar de dos elementos asociados a la calidad:

• Calidad Técnica: Se refiere a "lo que" el cliente recibe en sus interacciones con las empresas de servicios. Puede ser susceptible de medida como cualquier producto y forma un elemento importante en cualquier evaluación que haga el cliente sobre el servicio.

• Calidad Funcional: La calidad funcional se refiere a "como" se trasladan los elementos técnicos del servicio. Dos componentes importantes son el proceso y la persona que participa en la operación del sistema. La calidad funcional puede ser menos susceptible de medida objetiva; no obstante, constituye elemento importante en la evaluación que hace el cliente sobre el servicio10. Consta de varios elementos: actitudes de los empleados; las relaciones entre ellos; la apariencia del personal de servicios, etc.

Es por tanto vital que la empresa que se dedique a este tipo de negocio tenga diseñada una estrategia clara respecto a como establecer las relaciones con los clientes y en consecuencia establezca una “filosofía corporativa” en la que se trate de conocer al cliente y detectar todas sus necesidades; o sea colocarlo en el centro del modelo de negocio.
Lo anterior se logra a partir de la selección adecuada del personal interno de contacto con las habilidades, actitudes y comportamiento que dicho objetivo requiere, así como con el uso de los diferentes medios de comunicación que garantiza el empleo de la tecnología moderna: fax, teléfono, correo electrónico, protocolos de transferencias de ficheros.

1.5.6. La evidencia física

Es el ambiente en el que se entrega el servicio y en el cual interactúan la empresa y el cliente, así como cualquier componente tangible que facilite el desempeño o la comunicación del servicio.
Uno de los factores que está adquiriendo más importancia es el papel que desempeña la evidencia física, ésta puede ayudar a crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como etiquetas, folletos, rótulos, soportes magnéticos, etc.11
Al aplicar el marketing de servicios se debe realizar una distinción entre dos clases de evidencia física: la evidencia periférica y la evidencia esencial.

• La evidencia periférica se posee realmente como parte de la compra de un servicio. La evidencia periférica "aumenta" el valor de la evidencia esencial sólo cuando el cliente le dé valor a estos símbolos del servicio. Con frecuencia es utilizado un conjunto importante de elementos complementarios para el servicio fundamental que buscan los clientes. Ejemplos de ella son las chequeras de los bancos, un ticket de cine, etc.

• La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia periférica, no la puede poseer el cliente. No obstante, la evidencia esencial puede ser tan importante en su influencia sobre la compra del servicio que se puede considerar como un elemento por derecho propio, el manejo de esas evidencias es conveniente para asegurar que la imagen transmitida esté conforme con la imagen deseada. El aspecto general de una empresa, su imagen, etc. son ejemplos de evidencia esencial.

Las empresas de servicios con servicios competitivos pueden utilizar evidencia física para diferenciar sus productos en el mercado y dar a sus servicios una ventaja competitiva. Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para aumentar la oferta esencial del producto.

1.5.7. El proceso de prestación de servicios

Son los procedimientos, los mecanismos y el flujo de las actividades necesarias para la prestación del servicio, es decir, la realización del servicio y los sistemas de operación.
En las empresas de servicios la cooperación entre marketing y operaciones12 es vital. Esto se debe a que un componente importante de cualquier producto de servicio, desde el punto de vista del cliente, es cómo funciona su proceso de prestación.
Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y satisfacciones de los propios servicios y de la forma como se prestan esos servicios. Los sistemas de servicios que operan eficiente y efectivamente, pueden dar a la gerencia de marketing un considerable apalancamiento y ventaja promocional. Es claro que la operación uniforme de un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la diferenciación entre productos puede ser mínima.
Algunas de las dificultades de la gerencia de operaciones en los servicios consisten en:

• Establecer objetivos en los sistemas de servicios: En algunos sistemas de servicios no se pueden utilizar medidas convencionales como utilidades y retorno sobre la inversión, se aplican métodos alternos.

• Utilización de la capacidad: Generalmente en los servicios lo que no se usa o está inactivo se pierde. Una decisión fundamental en la administración de un servicio es qué nivel de capacidad se suministrará.

• Participación de las personas en el proceso del servicio: Los modales de los empleados, la calidad de su capacitación y su conocimiento de los servicios disponibles son influencias importantes en las satisfacciones de los clientes.

• Conflicto organizacional en los sistemas de servicios: Ciertas clases de servicios requieren el manejo de numerosas unidades pequeñas, que pueden estar dispersas geográficamente lo cual puede generar conflictos.

• Control de calidad. Es posible establecer normas de control de calidad para procesos de entrega de servicios aunque su desarrollo y ejecución puedan ser más difíciles que en la manufactura.

• El concepto de sistema de servicios: La aplicación de este modelo es más difícil debido a que las distinciones entre insumos, conversiones y resultados son poco claras; a diferencia del sistema de manufactura, en un sistema de servicio se dificulta cerrar el núcleo técnico, ya que las tareas y el flujo de trabajo pueden ser más inciertos.

1.5.8. Timing

Finalmente, a la hora de ubicar un producto o servicio en el mercado, es también necesario analizar si es el momento oportuno para hacerlo, lo que se conoce como el timing, que es la habilidad para reconocer y reaccionar inmediatamente a los cambios y oportunidades, es el “momento oportuno” para innovar. El gran peligro de las empresas innovadoras es que proyecta productos para ellas y no para el mercado. Toda innovación importante requiere que el mercado la acompañe con un significativo cambio de hábitos, que muchas veces nunca ocurre. El estratega que analiza el timing de su producto debe tener en consideración tres factores fundamentales:

El ciclo de vida del producto (lo que se suele llamar ”ventana de oportunidad”).

La competencia ya está trabajando en algo similar.

El precio del producto se pronostica en baja.

1.6. Administración y Operaciones

1.6.1. Recursos tecnológicos

Son los requerimientos tecnológicos necesarios para el óptimo funcionamiento de la factoría de software dedicada a las exportaciones con la modalidad de programación a distancia:

• Ancho de banda

• Herramientas de software para desarrollo

• Requerimiento de hardware

• Otra información relevante

1.6.2. Metodología de trabajo

Para realizar cualquier tipo de proyecto, y en especial los proyectos informáticos, es esencial tener una metodología de trabajo que permita la aplicación coherente de un método (conjunto de operaciones).
Al conjunto de buenas prácticas, metodologías y uso de herramientas que se emplean en los diferentes procesos definidos para la Industria del software, se le denomina Cultura Tecnológica en la producción de software, la cual redunda en la eficacia en la producción y permite satisfacer los compromisos productivos con la calidad y en el tiempo definidos para los mismos.

Es necesario gestionar la calidad a todo lo largo del proceso13 de producción del software. La planificación de la calidad proporciona los medios para ajustar la aplicación del sistema de gestión de la calidad a un proyecto, producto o contrato específico. La planificación de la calidad puede incluir o una referencia genérica y/o procedimientos del proyecto/producto/ contrato específico, cuando sea conveniente. La planificación de la calidad debería ser reinspeccionada a medida que avanza el diseño y el desarrollo, y los elementos involucrados en cada etapa deberían estar completamente definidos cuando comienza ésta. La planificación de la calidad puede ser revisada y acordada por todas las organizaciones involucradas en su implementación, cuando sea conveniente.14

1.6.3. Organización del proceso productivo

Proceso es el conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno o de una serie de fenómenos. Hoy en día las empresas se orientan a estudiar los procesos, Enfoque de Procesos, para hacerlos más completos y armónicos, con valor hacia el cliente; por lo que se deben determinar y analizar, adecuadamente, todos aquellos que componen el ciclo de producción o servicio, con el objetivo de identificar las actividades que afectan directamente el desempeño de las operaciones y la calidad del producto/servicio.

1.6.4. Plan de desarrollo

Muestra una planificación realista de todas las tareas requeridas para la ejecución del proyecto sobre la base de definir sus puntos críticos, e incluye tanto tareas de producción como de organización. Los objetivos que se definen para el plan de desarrollo deben ser cuantificables, fáciles de medir y alcanzables.

1.7. Análisis económico-financiero

Un negocio puede desarrollarse y sobrevivir sólo si genera ganancias. Se requiere por tanto desde la etapa de proyección del mismo establecer los recursos imprescindibles para que funcione correctamente, estimar sus ingresos esperados y los parámetros de productividad que respondan al nivel de actividad a organizar.

El análisis económico-financiero debe evaluar tanto la factibilidad económica como la financiera, e incluso puede contener posibles alternativas de salida del negocio en caso de que éste fracase.

1.7.1. Factibilidad económica

Sin ganancias, las empresas no sobreviven, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, después de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes números: costos y ventas.

• Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cómo se le ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas para un período de al menos un año. Es importante explicitar cómo evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo largo del tiempo y por qué (venta regular, estacional u ocasional).

• Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una relación directamente proporcional con el nivel de producción; como materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturación, etc. Se consideran costos fijos, también llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisión, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.

• El punto de equilibrio: Es la cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el límite entre el área de pérdidas y el área de ganancias.

El modelo de capital está dividido en dos grandes partes:

• la dedicada al Activo Físico, donde se exponen todas las necesidades del negocio en materia de equipamiento e instalaciones, que serán requeridos para dar respuesta a los volúmenes de productos/servicios que contiene el proyecto que se presenta. Los elementos que se reflejan en ésta serán objeto de depreciación.

• la que aborda el Capital de Trabajo, que recoge los detalles acerca de las necesidades de efectivo y gastos de operaciones entre otros aspectos.

El flujo de caja o cash flow. Las actividades de un negocio se resumen en entradas y salidas de efectivo de su caja. La proyección de esas variaciones de la caja, para el futuro, genera el flujo de caja o ciclo financiero del negocio. Este flujo de caja está llamado a describir el funcionamiento del negocio atendiendo a su capacidad para generar dinero fresco, de modo que no exista necesidad de inyectarle nuevos recursos.

1.7.2. Factibilidad financiera

Entre los indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios están los siguientes:

• Período de recuperación. También denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardará en recuperar la inversión, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad de meses o años. Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversión inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estaría considerando el "valor tiempo del dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsión de valores (se comparan bolívares de un momento con bolívares de 12, 24 o 36 meses después).

• Valor Actual Neto (VAN). Es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto, o sea indica la ganancia que se podría tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.
Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinación de la tasa seleccionada y por qué. Esencialmente, hay cuatro opciones: el interés del mercado, la tasa de rentabilidad de la empresa, una tasa cualquiera elegida por el inversor, una tasa que refleje el costo de oportunidad.

• Tasa Interna de Retorno (TIR). Es la tasa de interés efectiva que da la inversión en el negocio en evaluación. Es la máxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un préstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no daría ganancia ni pérdida. La fórmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla de cálculo resulta muy simple de obtener.

• Valor residual de la empresa. Se define como el valor que se adjudica a la empresa en el último año de sus proyecciones. El valor residual puede mejorar mucho el flujo de fondos final del negocio, y por lo tanto, su tasa interna de retorno. El valor residual está compuesto por la suma de varios factores, referido específicamente a:

o Inversión hard depreciada: lo que falte depreciar de los activos físicos una vez que se cumple el periodo del plan y se calcula por la diferencia entre la depreciación total calculada en el plan y el valor total de los activos físicos y los gastos del plan de desarrollo.

1.7.3. El diseño económico de la alianza

Cuando uno busca una alianza no necesariamente está buscando dinero. En realidad, uno nunca busca dinero sino las cosas que el dinero puede comprar. En el caso de una alianza estratégica hay cuatro razones que justifican su planteo por parte del grupo fundador del negocio15:

• No hay dinero ni managment

• Hay dinero pero no hay managment

• No hay dinero aunque hay managment

• Hay dinero y hay managment pero hace falta un socio que haga creíble el proyecto y que sirva para levantar barreras de entradas sostenidas.

El dinero que necesita el negocio puede venir de tres fuentes distintas: del negocio mismo, de un préstamo o de aportes del capital.
Si bien es cierto que la matemática es muy aplicable para hacer una alianza, la experiencia indica que en la práctica para asociarse pocas cosas son más importantes que la picardía y la cintura para negociar el trato (deal).

1.8. Análisis de riesgos

Todo negocio, acorde a su naturaleza y magnitud, entraña una serie de riesgos, cómo identificarlos y minimizarlos es parte de la clave del éxito, su control depende en gran medida de la habilidad del emprendedor. El análisis objetivo de los riesgos da credibilidad y confiabilidad al negocio.
Son cinco los riesgos que deben analizarse para evaluar un negocio16:

Riesgo de desarrollo: ¿puede el producto ser desarrollado? ¿Sabe si el producto está sujeto a regulaciones, reglamentaciones o normas técnicas?

Riesgo de fabricación: Si se desarrolla, ¿puede ser fabricado?

Riesgo de mercado: Si se fabrica, ¿puede ser vendido? ¿cuál es su mercado y su demanda? ¿qué diferencias hay entre el producto proyectado y el de la competencia? ¿qué tamaño tiene el mercado y cuáles son los segmentos o nichos que se pretenden atacar? ¿cuál es la tendencia del mercado? ¿qué hace la competencia para ganar participación en el mercado?

Riesgo gerencial: Si se vende, ¿puede lograr ser rentable? ¿cuáles son las fortalezas y debilidades que se tendría al poseer el negocio? ¿cuál es el precio a que se vende el producto en el mercado objetivo? ¿cuáles son los canales de distribución del producto?

Riesgo de crecimiento: Si es rentable, ¿puede crecer?

En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la compañía si
se variasen algunos de los parámetros claves del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios.

CONCLUSIONES

Todos los elementos analizados conceptualmente deben tenerse en cuenta para evaluar un negocio; siendo precisamente el Plan de Negocio el documento resultante de dicha evaluación, el cual sirve como mapa y guía para la organización, ya que en él se definen con claridad los objetivos del negocio y se describen los métodos y recursos que se van a emplear para lograrlos con efectividad.

BIBLIOGRAFÍA

• Bangs, David, Jr. The Business Planning Guide. Creating A Plan For Success In Your Own Business. Dearborn Financial Publishing. Inc., 1998.

• Barrow, Paul. Como preparar y poner en marcha Planes de Negocio. Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2002.

• Cámara de Comercio de la República de Cuba. Comercio electrónico. [en línea]. http://www.camaracuba.cubaweb.cu/Ecommerce/ecommerce.htm .

• Cruz Roche, I. Y Mario Martínez Tercero. “El Plan de Marketing en La Pyme”. Madrid, Ibérico Europea De Ediciones.

• Derezega, Víctor.
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/plandez.htm.

• Hernández, Alma. Módulo “Plan de Negocio”. Universidad de La Habana, CETED, 2007.

• Kotler, Ph. Y et. Al. “Dirección de marketing. Edición del milenio”. Ed. Pearson Educación, S.A, Madrid, 2000.

• Menguzzato y Renau. Dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador de management. Editorial Ariel. Barcelona. 1994.

• Porter, Michael E. Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales. Ed. CECSA. 10ma impresión. México, 1989. 394 p.

• Saporosi, G. Clínica empresaria. Una metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan e negocios. Ediciones Machi, Buenos Aires, 1997.

• Serna Gómez H. Planeación y gestión estratégica. Teoría y Metodología. RAM editores. Colombia, 1994.

• Taylor Bernard y Harrison J. Planeación estratégica exitosa. Ideas, casos y lecciones para proyectar el camino de la empresa. Fondeo editorial. Legies S.A. Colombia, 1991.

• www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/plandez.htm.

• www.pue.udiap.mx/-tesis/lad/bermudez_z_m. 23/11/06.

Ing. Iliana Gómez Cárdenas

J´ Grupo de Negocios de Exportaciones.

Empresa de desarrollo de software.

DESOFT, La Habana, Cuba.

iliana.gomezarrobadesoft.cu
Via: www.gestiopolis.com

TÓMATE EL TIEMPO PARA PENSAR Y CREAR

¿Por qué hablar sobre este tema? Esta es la gran paradoja de nuestro tiempo. Incluso los autores de libros de auto ayuda son casi unánimes en sus elogios a dedicar tiempo para el pensamiento creativo y la reflexión.

Sin embargo, es de todos conocido que la “rutina” compone el día a día de cualquier mortal, desde un ama de casa, hasta el ejecutivo más destacado.

Inviertes poco o nada de tiempo en pensar en el futuro de sus empresas – y, por ende, en sus vidas.

Dedicar varias horas, ininterrumpidas, por semana para el pensamiento, la reflexión y la solución creativa de problemas ofrece numerosas ventajas:

1. Se profundiza la parte espiritual, que con frecuencia se pasa por alto durante la ocupación de nuestra vida cotidiana.

2. Nos permite examinar nuestras oportunidades y desafíos, metas y sueños – lejos de lo que el autor Steven Covey llama "la tiranía de la urgencia".

3. Nos libera de una preocupación innecesaria y que nos permite dedicarnos a fines más constructivos.

Está clarísimo que la gente con éxito tiene tantos problemas como cualquier otra persona. Los que les da un tremendo dominio sobre sus vidas es un simple método sistemático para analizar y resolver sus problemas.

¡Divertirse! No hay nada como la experiencia de iluminación creativa. El hecho de resolver un problema, generar una idea, una mejora, un reto, un crucigrama, una adivinanza.

Los que es aún más apremiante, es el papel que el pensamiento creativo y la planificación del tiempo ha desempeñado en las vidas de algunos de los más grandes artistas, filósofos y dirigentes empresariales del mundo a través de la historia.

En una entrevista reciente de televisión, uno de los principales expertos de Hollywood en efectos especiales, ha sugerido que muchas de estas luminarias ha tenido una ventaja que se ha comercializado en aras de la velocidad actual:

Hace años, antes de la revolución de la aviación comercial y el transporte en automóvil, a menudo tomaba días o semanas para viajar de un lugar a otro a pie, por océano, o tren.

Estos largos viajes ofrecían muchas horas de soledad, reflexión y pensamiento creativo
- sin las incesantes interrupciones de teléfonos, faxes, beepers y otras herramientas de la tecnología que mantienen a muchos de nosotros "conectados" casi las 24 horas del día.

Su opinión; muchas de las obras más grandes la historia de la literatura, el arte y la música tomaron forma durante estas largas estancias.

La lección para nosotros es clara: no podemos hacer nuestro mejor trabajo, mientras que acarreemos con los problemas un día tras otro.

Al igual que un artista crear una pintura al óleo, hay que dar unos pasos atrás en el lienzo de nuestras vidas, a fin de evaluar todas nuestras actividades y logros – las pinceladas de nuestra vida – desde una perspectiva más amplia y global.

A pesar de que rara vez podemos permitirnos el lujo de tomar la ruta escénica como los grandes artistas y pensadores del pasado, podemos dedicar una o dos horas por semana para el pensamiento creativo y solución de problemas.

Para obtener mejores resultados, en primer lugar reserva dos o tres horas de tiempo en tu calendario, a continuación, intenta programar otras actividades en ese tiempo. Trata estos citas con usted mismo, tan en serio como lo haría con cualquier otra reunión. Hazlo un hábito en su vida y te sorprenderán los resultados.

Fabian Rueda

Artículo desarrollado por el equipo de Innovacion7×24.com.

Técnicas de creatividad, Gestión de Innovación para todo tipo de empresas, Base de datos Ideas innovadoras y Patentes, Software y Bibliografía relacionada.

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Via: www.gestiopolis.com

Empresas familiares: Sus mejores amigos

“Por irónico que parezca, de la misma forma que el miedo hace que suceda lo que uno teme, una intención obligada hace imposible lo que uno desea a la fuerza” Víktor Frankl.

Frankl llama a esto Intención Paradójica. Nuestras buenas intenciones se convierten, en realidad, en la causa de nuestro fracaso. Cuando se persigue un resultado específico tan fervientemente que se dejan de lado las relaciones que son parte integral del proceso, estamos plantando la semilla del fracaso. Trabajamos en contra de nuestro propio éxito.

Existen conceptos y comportamientos que son esa parte esencial del proceso de Gestión de Empresas Familiares.

Si se trabaja teniendo en cuenta estos principios y ajustándose a estos comportamientos tratando de convertirlos en hábitos, el éxito de la gestión se da, de manera casi natural, como consecuencia.
Estos conceptos son:

Armonía + Rentabilidad:

El parámetro de éxito de las Empresas Familiares consiste en alcanzar, al mismo tiempo “Rentabilidad” y “Armonía Familiar”.

Y esta es la dificultad extra que conlleva el liderar una empresa de estas características.

En una empresa no familiar, se prioriza la rentabilidad como objetivo final. Así, concentrándose únicamente en la eficiencia del proceso, podemos obtenerla como consecuencia natural.

El liderar una EF agrega un componente adicional: el mantener la armonía familiar, y esto exige un estilo de liderazgo que debe estar continuamente atento a todas las posibles fuentes de conflicto y a actuar anticipándose a las crisis.

Visión compartida

En las EF la estrategia estará fuertemente influida por la filosofía, valores y metas de la familia propietaria, debemos estudiar cómo hacer para que estas no se constituyan en un obstáculo y sus empresas perduren a través de sucesivas generaciones.

Es obvio que si la cultura familiar no está alineada con las necesidades de la empresa no es posible la existencia conjunta de ambas.

La ausencia de un objetivo en común es una de las principales fuentes de desavenencias, ya que cada integrante de la Familia tiene su propia empresa como meta y, a diferencia de los empleados no familiares que se someten a cumplir con lo que le dicen, el miembro de la familia cree que está defendiendo un objetivo superior, el de su propia concepción de futuro, y se rebela contra todas las decisiones que tomen los demás.

El definir una visión y consensuarla con todos los integrantes de la Familia es un elemento esencial para disminuir las posibles diferencias, y esto, además, cambia el foco de la fuente del poder.
“Esto lo debemos hacer así, no por que yo lo digo, sino porque, si no, no alcanzaremos el objetivo que dijimos queremos alcanzar”.

El primer acto que se debe ejecutar al comenzar a liderar una organización, sobre todo si esta es familiar, es definir una visión, este proceso debe ser desarrollado en conjunto con todos los que dirigen la empresa, familiares o no. El líder debe estar continuamente verificando que todos los integrantes comprendieron y comparten esa visión y transmitirla a todos los que ingresen a la organización.

Formalidad

Dice John Davis “La formalidad es la mejor amiga de la Empresa Familiar”.

El líder debe velar para que los integrantes de la empresa cuiden la formalidad en todos los comportamientos y procesos que comprenden al gobierno de la empresa.

Se deben respetar las reuniones de los órganos de gobierno (consejo de familia, junta de accionistas y directorio), para poder mantener el equilibrio necesario entre los tres sub-sistemas que componen el sistema Empresa familiar, Familia, Propiedad y Empresa.

Este respeto debe mantenerse tanto con la forma como con el contenido de las reuniones, horarios, temarios y, sobre todo, el trato entre los integrantes de la reunión.

“La mayoría de los empresarios PyME piensa que las empresas grandes llevan a cabo determinados comportamiento porque son grandes, y es todo lo contrario, son grandes por comportarse de esa manera”.

La formalidad no sólo ayuda al mantenimiento de la organización, sino que contribuye al crecimiento y desarrollo de la misma.

Jugar Roles

La gestión exitosa de la empresa familiar consiste en un juego constante de Rol Playing, o como decíamos en la infancia el juego de “Dale que….”.

El nombre de ese juego sería “Dale que ahora somos accionistas” y luego “Dale que ahora somos gerentes” y por fin “Dale que somos familia”

Se trata de interpretar en distintos momentos, distintos personajes, y cada uno de estos personajes tiene intereses distintos.

El integrante de la familia debe priorizar la armonía del grupo y la contención sentimental de todos los integrantes.

El accionista debe exigir que la inversión que realizó en la organización genere rentabilidad.

El gerente es el responsable de gestionar la empresa para obtener la rentabilidad que el accionista espera.

El jugar cada papel es similar a la propuesta de Del Bono en “Seis sombreros para pensar”, hay que colocarse el sombrero correspondiente en cada ocasión.

Quizás sirva de ejemplo una caricatura que publicó la Fundación Nexia (www.laempresafamiliar.com) en ella, el director con un sombrero que tenía escrito GERENTE le decía a su hijo “-Hijo mío no has alcanzado los resultados esperados y tu trabajo le ocasionó a la empresa un pérdida considerable.

Estás despedido”. El mismo director cambia su sombrero por otro que dice PADRE y le dice “- Hijo mío, supe que te han despedido del empleo, que puedo hacer por vos?”

Cuando se juega un papel se deben dejar de lado las visiones y sentimientos de los otros roles.
Siempre existen grises entre los distintos roles en el momento de tomar la decisión, y esto es lo correcto, ya que el parámetro de éxito es Rentabilidad + Armonía, pero en el análisis de situaciones y posibles soluciones no deben existir esas ambigüedades.

Si todos entienden este juego y participan de él sin trampas la convivencia y la dirección se tornan mucho menos conflictivas.

Pasar la posta

Algunos consultores sostienen que, debido a que los empresarios no quieren ni escuchar sobre el tema, no se debe hablar mucho de la sucesión.

Tiene que ser todo lo contrario, el empresario debe, entendiendo que su retiro es ineludible, liderar el proceso de sucesión desde el comienzo de su gestión.

Cuando los hijos todavía son pequeños debe ir desarrollando en ellos el vínculo con la empresa, preparar a su sucesor o sucesores, definir quien es el mas apto o quien se entusiasma mas con la posibilidad de asumir esa responsabilidad, como se preparan, que vínculo generará con lo empleados, entusiasmarlo con la Visión, para que la mantenga y la pase a su vez a sus propios sucesores.

Al conseguir liderar su propia sucesión el empresario crea un legado y transfiere un sueño y no simplemente un negocio.

Un CEO de empresa no familiar se mantiene en el puesto entre 5 y 8 años en promedio, en la empresa familiar el promedio asciende a 30 años, el primer lapso puede parecer corto, pero, seguro, el segundo es demasiado largo.

La empresa y el mundo evolucionan y las necesidades cambian y las capacidades necesarias para liderar también. A determinadas edades esos cambios son muy difíciles, por lo estirar el plazo de sucesión puede ser mortal para la empresa.

El empresario debe fijar una fecha límite y, llegada esta, retirarse.

Si comprende la importancia de este proceso, puede programarlo, entenderlo y llevarlo a cabo con mucha menos angustia.

Cada una de las decisiones y acciones que lleven a cabo quienes gestionan un Empresa Familiar deben estar regidas por estos conceptos-principios

Rentabilidad + Armonía
Visión compartida
Formalidad
Jugar roles
Pasar la posta

La sugerencia es: impriman estos conceptos-principios con letra grande en una hoja y manténganlo a la vista, sobre el escritorio, en la pared o, si les da pudor, en aquel cajón que mas usan.

Y pregúntense cada día: Todas mis decisiones de hoy tuvieron en cuenta el equilibrio entre la gestión eficiente y la armonía familiar?. Estamos todos compartiendo la misma visión de la empresa?. Hay alguien que no entiende que queremos? Fuimos formales en las reuniones y en el contacto entre nosotros?. Estamos jugando correctamente el juego de roles?. No mezclamos los intereses de cada uno de ellos en el análisis de las situaciones? Tuvimos en cuenta el primer concepto (rentabilidad, armonía) al tomar la decisión?. Entiendo la necesidad de preparar mi sucesión?. Estoy haciendo lo necesario para estar preparado cuando llegue ese momento?.

El liderazgo de una Empresa Familiar tiene una exigencia mucho mayor que el de otro tipo de organizaciones, donde muchos conceptos y comportamientos están definidos por la misma concepción de ella. En la EF los vínculos, si bien por un lado son aglutinantes por otro, conspiran contra las formas necesarias para la gestión exitosa. Entran en juego intereses, la mayoría de las veces, contrarios entre sí, la eficiencia y la armonía familiar, la formalidad y la familiaridad, el sentirse eterno y el entender la necesidad de cambio.

“ Todo lo bueno que tiene la empresa es producto de nuestros comportamientos, todo lo malo también”.

Ing. Santiago Antognolli

www.pymesdefamilia.com.ar

santognolliarrobafibertel.com.ar
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MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

A comienzos de la década de los 70's se inició el entrenamiento en liderazgo funcional; es difícil pensar en un líder que no tenga la capacidad de motivar a los demás.
Teoría de la personalidad del grupo y de las necesidades de los grupos: Cada grupo de trabajo desarrolla su propia identidad "personalidad de grupo"; los grupos comparten ciertas necesidades comunes la cuales se encuentran dentro de tres principales áreas:
- Necesidad de cumplir la tarea común.
- Necesidad de mantenerse como unidad social cohesiva.
- Suma de las necesidades individuales de los miembros del grupo.
Necesidades individuales y motivación: estas necesidades son inherentes a los miembros individuales de cada grupo, pueden ser físicas, sociales, intelectuales y espirituales, las cuales pueden ser o no satisfechas con las actividades del grupo. Las necesidades se organizan en base a prioridades y saltan de las profundidades de nuestra vida común.
Las necesidades interactúan: Las tres áreas de necesidades actúan entre si para bien o para mal causando la desintegración o la unión del grupo. La interrelación entre los factores equipo-tarea-individuo explican el punto general de que cada área de necesidad ejerce influencia sobre las otras dos.
Funciones del liderazgo: Estas funciones están dadas dentro del contexto de una determinada situación pero se coincide en que las siguientes son las esenciales: planeación, iniciación, control, apoyo, información y evaluación.
Compartir las decisiones: Es importante definir hasta que punto el jefe debe compartir con los demás la toma de decisiones, teniendo en cuenta el principio básico de motivación: "mientras más participe la gente en las decisiones que la afectan más motivados estarán para ponerlas en práctica.
Se podría definir al líder como una persona con ciertas cualidades de personalidad y carácter apropiadas para la situación general, apoyado por un grado de conocimiento y experiencia, capaz de guiar un grupo hacia la realización de su propósito fortaleciéndolo como equipo.
MODELO DE ACL
Este modelo se conoce como Liderazgo Centrado en la Acción (Actión- Centred-Leadership), identifica las tres fuerzas principales, tarea-equipo-individuo, que actúan sobre los grupos de trabajo.
Algunos elementos de este módelo son:
· Enfoque en cualidades para el liderazgo: Es el análisis de las cualidades requeridas en los líderes, su principio es que las cualidades de un líder deben ser las admiradas o esperadas en su grupo de trabajo.
· Enfoque situacional o teoría de las contingencias: La teoría ACL destaca cuatro puntos del enfoque situacional: las situaciones son en parte constantes y en parte variables, los líderes personifican o ejemplifican las cualidades esperadas en un grupo de trabajo, el enfoque situacional destaca la importancia del conocimiento en el liderazgo, algunas personas teniendo los conocimientos nunca serán consideradas como líderes.
· Necesidades individuales: Se conocen mediante el modelo de la pirámide de las necesidades humanas y su inversa (Maslow), estas necesidades son: autorrealización, estima, sociales, seguridad y fisiológicas.
Existen algunas funciones de liderazgo y efiencia que aparecen como fundamentales:
· Conocimiento perfecto de los empleados
· Eliminar al incompetente
· Conocer los convenios de su negocio
· Dar buen ejemplo
· Dirigir auditorias periódicas de la organización
· Reunir sus principales asistentes para lograr una concentración de esfuerzos
La motivación del recurso humano en las organizaciones actuales es un asunto fundamental para el desarrollo de las mismas, ya que esta motivación se traduce en desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertirá en motivación para los integrantes de los grupos de trabajo.
El liderazgo bien entendido no debe confundirse con la dominación y el ejercicio del poder; los verdaderos líderes respetan la integridad de los demás, un verdadero líder debe saber despertar el entusiasmo de sus colaboradores.
Las personas que conforman un grupo de trabajo deben identificarse con ideal común para poder sentirse a gusto y lograr los objetivos proyectados, además debe haber una perfecta interacción entre los factores equipo-tarea-individuo para poder atender las necesidades correspondientes a cada problema.
Es conocido que el desarrollo de la gente es estratégicamente importante para las organizaciones, observando esta necesidad, se han dado a la tarea de motivar sus trabajadores a través de planes que apuntan al mejoramiento de sus condiciones de vida, tanto a nivel laboral como a nivel personal, haciendo que las relaciones interpersonales con compañeros de trabajo mejoren o fijando metas alcanzables que saquen lo mejor de cada uno en búsqueda de una mayor productividad que beneficie a toda la organización. Lo que se debe buscar en si es que los empleados se encuentren a gusto y suplan sus necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las más desarrolladas.
Por último, es importante mencionar algunas aspectos básicos que debe cumplir cualquier plan de motivación que se trace, son: automotivación, seleccionar gente motivada, tratar a cada persona como un individuo único, fijar metas que se puedan alcanzar, crear ambientes sanos y motivantes, ofrecer recompensas justas y brindar reconocimiento a los logros alcanzados.
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