Los Beneficios del Personal Branding

El concepto de Personal Branding o Marca Personal fue introducido hace relativamente poco tiempo; el famoso especialista Tom Peters lo presentó en su obra “50 claves para hacer de usted una marca”, allá por 1997.

Consiste nada más y nada menos que en convertirnos en nuestra propia marca.

Esta concepción se ubica un paso adelante del Marketing Personal que apunta a saber venderse de la mejor forma.

El Personal Branding es una noción totalmente abarcativa en la que se unen no sólo los conocimientos propios del expertise de cada uno, sino que va más allá y se extiende a quien es la persona, sus valores, habilidades y peculiaridades.

Desarrollar una marca personal no es solamente obtener visibilidad y mostrar solidez profesional, implica conocerse mejor a uno mismo, plantearse metas y objetivos, comprometerse con la mejora continua, desarrollar la propia identidad y mostrar desde ahí una ventaja competitiva.
El profesional que está dispuesto a desarrollar su marca personal comienza por hacerse las preguntas cruciales:

* ¿Quién soy?
* ¿Qué sé hacer?
* ¿Qué es lo que hago mejor?
* ¿Qué tengo para ofrecer?
* ¿Cuáles son mis valores personales?
* ¿Cómo lo comunico?

Este nuevo modelo de profesional de marca registrada exige no solamente ser el mejor en su metier, sino tener claro los objetivos, conocerse, y conocer cómo es percibido por el entorno, qué opinión tiene sobre su valor y confiabilidad como profesional.

Esta estrategia está siendo empleada desde hace una década en importantes empresas como IBM, Warner BROS, Adobe, Bank of America, Microsoft, entre otras.
Como Desarrollar un Personal Branding
branding personal

Desarrollar un Personal Branding o Marca Personal es un duro trabajo que lleva tiempo; conlleva aplicar principios similares a los que las empresas utilizan para sus productos comerciales al construir una imagen clara e identificable de lo que venden.

La primera vez que una persona contrata a un profesional no conoce su eficacia. El servicio no puede ser mostrado antes de su compra, existe un riesgo que corre el cliente, no puede probar antes de decidir su contratación, no puede ver el resultado antes de su utilización, no sabe si la solución que le ofrece será la mejor para él en ese momento.

Por eso es fundamental que perciba que es este profesional el que va a brindarle la mejor solución para la resolución de su problema, que pueda confiar en su solvencia, eficiencia y reputación.

Justamente por este motivo, se hace imprescindible que el profesional realice una buena estrategia de comunicación, que es el eje central del desarrollo de una marca personal, para que el cliente tome conciencia del valor del servicio que se ofrece y de los beneficios que este traerá aparejado si lo contrata.

Las marcas son relaciones que se construyen entre una oferta y una demanda; cuando la demanda siente que esa marca se identifica con su sistema de valores, la confianza se va gestando junto con la relación profesional/cliente.

Resulta imprescindible una constante intercomunicación personal entre el prestador y cada cliente que es único y diferente, lo cual requiere del profesional adaptación, renovación e innovación.
Beneficio que obtengo al desarrollar mi Marca Personal

* Distinguirme con una fuerte identidad
* Generar confiabilidad y prestigio, fundamentales para favorecer la decisión de compra de clientes actuales y potenciales
* Marcar una diferencia en la prestación de mi Servicio

El resultado bien vale el esfuerzo.

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5 cosas urgentes que debe hacer para que su equipo vuelva a creer en usted y en el proyecto

De manager a manager le hablo.
Tenga cuidado con la sutil amenaza que subyace a cada intervención poco efectiva que hace, ya que invisiblemente podrìa estar pavimentando una autopista hacia la apatía, el desconcierto y la desconfianza de su gente. ¿Por qué digo ésto? Porque si cometió algunos de los errores conceptuales involuntarios que presenté en el artículo anterior, las cosas podrían no estar funcionando.

Usted me entiende, los resultados son buenos por lo que a nadie le interesa esforzarse un poco más, o los resultados no son tan buenos pero a nadie parece importarle el andar la milla extra, excepto a usted.

Pero ok. Supongamos que como cualquier mortal dentro de una organización, apurado por los tiempos de otros, cometió uno o más de los seis errores mencionados.

Ahora, la pregunta que debería hacerse es ¿cómo revierto la situación, siendo que la impresión (de neutra a mala) por mi accionar ya fue causada y mi inconciente me susurra que podría haberlo hecho/dicho mejor – o al menos distinto?

En forma resumida, empiece por recordar estos puntos:

* 1. Rebata sus creencias;
* 2. Tome conciencia.
* 3. No repita dos veces seguidas una poco efectiva intervenciòn
* 4. Cree oportunidades
* 5. Aprenda una metodologìa para el manejo de proyectos.

Vamos a verlos uno a uno.

* Comience rebatiendo sus propias creencias, aquellas que le dicen que ‘ya es tarde para cambiar ese aspecto de mi personalidad (o esa manifestación de mi comportamiento); soy así y al que le gusta bien, al que no, que se vaya'

¿Le suena? No me lo diga. Pero si esta es la historia que se cuenta sobre usted mismo, déjeme decirle que aún puede cambiar para mejor la mayoría de las cosas que piensa, o reducir la consecuencia negativa de esos pensamientos a niveles mucho menores. No me diga que como hasta ahora esta fórmula le funcionó la va a seguir aplicando; reconozca que hasta ahora no se tomó el tiempo para reflexionar y que siempre fue más fácil lanzar verdades tóxicas que aprender a cómo obtener un feedback de alta calidad.

Hágalo. ¿Y sabe qué logrará? Logrará el empezar a crear un clima en el que todos saben que se pueden equivocar, pero sabiendo a la vez que este es un paso necesario e intermedio para crear una organización más madura. Y les estará diciendo también, implícitamente, algo así: “si quieren cambiar algo de su lugar de trabajo, empiecen por ustedes mismos”.

* Tome conciencia. Pregunte. Muestre humildad (por más poder que piense que tiene).

Un mal día lo tiene cualquiera. Dos también. Tres, seguidos y la misma persona, NO. Si le sucede es porque ya se convirtió en hábito. Tomar conciencia en este caso pasa por salir de uno mismo, verse desde afuera, tratando de observar, sentir y oir lo que otros sintieron cuando usted se comportó como lo hizo.

Hágalo. ¿Y sabe qué logrará? Logrará que automáticamente la gente trate de hacer lo mismo, buscando entender las razones que lo llevaron a hacer lo que hizo. Sabe? La mayoría de la gente lo admira – de hecho en silencio alguien podría estar modelándolo – y cada uno por sus motivos personales, pero en silencio la gran mayoría anhela y desea que usted simplemente tenga el tacto para decir las cosas de otra manera.

* ¡No lo vuelva a hacer ni empeore su intervención con otra mala actuación! No confirme las sospechas…(de que tiene cero tacto)

¿Ya lo volvió a hacer? Mmm, siga leyendo igualmente. Más aún ahora. Ya la gente se preguntará si ese es su estilo y si puede haber algo que lo haga cambiar. O si es así con todos o sólo con algunos. O que pueden hacer para complacerlo. O decretan la ‘rotación espiritual apática' (el cuerpo físico en el trabajo, pero la mente y el espíritu lejos, lejos muy lejos del puesto de trabajo, porque ‘todo da igual') > atención: es el inicio de la pérdida (casi) irrecuperable del compromiso de su gente.

No lo repita. ¿Y sabe qué logrará? Que la gente crea que se debió a una sumatoria sistemática de malos impulsos en un mal día. Y posiblemente lo olviden, pero igualmente, esperarán una nueva señal de confianza de su parte. Logrará que el compromiso renazca, una vez más, o se fortalezca.

* Busque, cree, invente oportunidades para rebatir paulatinamente aquella situación. Mire, hay un principio que dice que en todo lo que se hace hay una ‘intención positiva', al menos para el que lo hace. Vamos a rescatarla.
Recordemos: el primer error era asignar responsabilidades y luego no agradecer ni dar feedback; ok, lo que rescatamos es el hecho de que quiso definir responsabilidades, facilitarles el proceso de toma de decisiones al tener a alguien a cargo, etc. Esa es la parte positiva.
Sigamos con el segundo error: lanzó el proyecto y juntó a todos. ¿Lo positivo? Quiere trabajar por proyectos, no lo comunicó por mail sino que los reunió y los tuvo cerca, creó expectativa y sorpresa. Eso es lo bueno. Y así con los seis errores. Ahora que sabe que no todo fue un error, use ese trampolín para repetir lo bueno y filtrar lo malo, de manera que cada experiencia con usted se convierta en una oportunidad de aprendizaje para la gente.

Hágalo. ¿Y sabe qué logrará? Nada más ni nada menos que demostrar que usted también se puede equivocar. Que no es perfecto (¿lo sabía?) Comience a demostrar una voluntad sublime por aprender de los errores y notará cosas fabulosas alrededor. Tampoco se convierta en un estandarte del error, pero sentir una dosis de sentido del humor sobre algún aspecto de usted mismo lo hará sentir más humano, menos crítico, más lider.

* Aprenda una metodología probada, exitosa, de cómo manejar un proyecto, a nivel de objetivos, resultados y recursos.

¿Cree que ya la sabe? Quizás no hay nada muy nuevo bajo el sol y su experiencia es su principal vector de referencia, pero vale la pena que lea casos exitosos y tenga a mano algún ‘check list' en caso de urgencia. Hay por allí gente muy buena manejando proyectos – project leaders – que pueden ser buena influencia.

Si usted pertenece al área de Recursos Humanos almuerce con alguien de Ingeniería o Producción. Si quiere desestructurarse salga al almorzar con el Gerente de Producto de Marketing. Búsquelos. Modélelos, en silencio, si desea. Pero hable con ellos y descubra cómo motivan, alientan, inspiran, persuaden y desafían a su gente para que alcancen los objetivos del proyecto.

Deténgase y tome nota, por ejemplo, de lo que ponen en las ‘referencias' de los e-mails y cómo convocan a meetings. Atención, lo antedicho no significa que debe dejar de ser auténtico y convertirse en una raza mezcla sin estilo propio; lo que digo es que el adulto aprende de distintas maneras y el ‘modelado' es a veces subvalorada como mecanismo de evolución y crecimiento personal.

Hágalo. ¿Y sabe qué logrará? Crear una atmósfera más profesional de trabajo, menos inestable, más predecible y donde se puede aprender ‘on-the-job', con solo observar al jefe. Recuerde que según investigaciones (Gallup) la gente no deja las empresas, sino a sus jefes. Si usted hace el esfuerzo, en breve sentirá que comienza a ser emulado por algún miembro de su equipo (y hasta colegas!)

Todo esto quizás lo sepa, quizás se lo haya explicado a otros, quizás ya lo esté haciendo, o probablemente sienta que ‘este artículo es genial para… mi jefe'. Pero no caiga en la tentación de ubicarse en una posición de víctima. Usted tiene más poder para cambiar su pequeño-gran entorno del que cree.

Mejor aún, déjese seducir por la practicidad de estos cinco puntos que fueron pensados para convertir limitaciones en oportunidades, y oportunidades en fortalezas. Ahora tómese diez minutos y reflexione. Conviértalo a sus palabras. Mañana póngalo en práctica. Practique. Hágame caso, hágalo ya, antes de que tenga que hacerlo… por obligación.
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6 cosas que no debe hacer si quiere generar compromiso y lograr resultados con su equipo

Gerenciar un proyecto no es fácil y menos aún lo es el inspirar a sus miembros para que no abandonen el compromiso a mitad de camino. Si de por sí eso ya es dificil, peor es cuando la inexperiencia, el capricho y el orgullo del manager, CEO o dueño entran en juego. Basado en observaciones reales, en proyectos reales y con gerentes reales, este artículo advierte sobre seis ‘puntos de observación' que, sutil o explícitamente, minan en la gente el deseo de alcanzar un objetivo propuesto.

La mayoría de los libros que todos leemos nos dicen qué es lo que hay que hacer para que los empleados se agrupen en proyectos y lleguen a formar un ‘high performance team'.

Sin embargo, no abundan aquellos textos que, en base a experiencias, estimulen al lector con un ‘case' (caso testigo) breve que despierte la atención y provoque una reflexión generadora de algún tipo de cambio. Y todos sabemos que de la comparación y las polaridades también se aprende.

Es por eso que, desde mi experiencia como Coach y facilitador, me despego de mi visión positiva por un momento y les propongo lean con atención estos seis puntos y reflexionen en cuanto a la medida en la que ustedes ‘cumplen al pie de la letra esto que no hay que hacer', para luego tomar las acciones correctivas que crean necesarias.

Cada uno de los seis puntos, como sus consecuencias, los he observado personalmente y he sido testigo del daño profundo que generan en el tejido organizacional, la confianza y los vínculos, aunque no siempre sea visible a corto plazo. No son los únicos puntos de observación, pero sirven para iniciar la reflexión.

* Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o trabajos entregados…

Hágalo. ¿Y sabe lo qué la gente dirá por lo bajo?
“¿Qué sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve?” “Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gustó o cumplió sus expectativas” “No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo se lo pude comentar en cinco minutos mientras salía” “la próxima vez ya sé hasta qué punto comprometerme con el equipo”

* Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrán una importante responsabilidad en el proyecto como a los típicos colaboradores que siempre están…

Hágalo. ¿Y sabe lo qué pasará?

Por un lado faltará gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron contactados oportunamente para estar en esa reunión porque fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado habrá gente que sentirá que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo está ‘asistiendo' al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.

* No se asegure de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que hacer y, sobre todo, deje librado al azar la razón por la cual (el ‘por qué') sería bueno que lo hicieran…

Hágalo. ¿Y sabe qué clase de resultado conseguirá?

En la reunión donde se presenten las propuestas se sentirá en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En el afán de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzará a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible.

* Aunque usted sepa bien claro qué es lo que quiere, no lo exprese abiertamente, cállese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto…

Hágalo. ¿Y sabe cuántos tipos de presunciones harán?

Podría contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que hará cada persona, las cuales tendrán obviamente un sesgo importante hacia el área en la cual cada uno se desempeñe. Verá gente que tratará de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería lograr cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.

* Insinúe (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo nunca será tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente…

¿Sabe qué nivel de compromiso alcanzará?

Muy bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de ‘rotación espiritual', donde el foco sale del proyecto y se instala en la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más parecidas a lo que el Gerente quiere.

* Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el ínterin a algún referente de los equipos del proyecto o desentiéndase del avance del proyecto…

¿Sabe que tipo de sensación estará creando en su equipo?

Incertidumbre. Conciencia de falta de planificación. Riesgo de ‘el próximo soy yo'. Sensación de que nada es tan estratégico ni importante como parece.

¿Se reflejó en alguno de ellos? Tranquilo, a todos nos puede pasar. Pero sería bueno que considere hacer algo al respecto.

En la siguiente entrega comentaré distintos ‘antídotos' a estas seis ‘infecciones' que suceden o se reiteran sin distinción, en Pymes o multinacionales. Les comentaré cómo hacen aquellos gerentes o líderes que, a través del ejemplo, crean continuamente un entorno inspirador que da sentido a la tarea de sus colaboradores, influyendo así en sus resultados.

Trabajaré con ‘casos virtuales' que pertenecen a la realidad de las organizaciones pero, sin embargo, no describen a ninguna en particular. La idea es permitirles ingresar anónimamente y en forma express a aquello que pasa puertas adentro de las empresas y va construyendo, rápida o lentamente, su cultura.

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Fuente: Alejandro Delobelle es Director General de Zensitive, empresa que combina el turismo con la capacitación, es decir, la fascinación de viajar y conocer nuevos lugares con el coraje de cambiar y liberar el maximo potencial individual. Ha sido durante 5 años Gerente de Estrategia y Desarrollo de Recursos Humanos para AGA / Linde Gas Therapeutics, con responsabilidad directa en Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Chile, Uruguay y Argentina. Allí entrenó, tanto a la fuerza de ventas como a distintas áreas y equipos en temas de liderazgo, habilidades gerenciales, trabajo en equipo, valores, cambio y performance.
Como Tutor y entrenador de la fuerza de ventas de SmithKline Beecham, (GSK) desarrolló personas, herramientas de comunicación y programas de Incentivo para Argentina. Trabaja como Consultor independiente y Coach de ejecutivos y profesionales en pymes y grandes empresas, especialmente en
el área de calidad de servicio y manejo de las experiencias con Clientes.
Publicado por Mujeres de Empresa bajo el título: 6 Cosas que no debe hacer si quiere generar compromiso y lograr resultados con su equipo y distribuído bajo una Licencia Creative Commons
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Recursos Humanos: Nuevos Paradigmas de Selección

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más importantes que ha experimentado el sector de Recursos Humanos en la última década, aunque en la práctica todavía nos encontremos muy distantes de coincidir con la teoría.

Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la selección basada en competencias, siempre se recurren a elementos tradicionales, tales como el grado de instrucción, tiempo de experiencia, nivel supervisorio, entre otros; elementos que poco o nada agregan al proceso en sí, si no se observa objetivamente y se sigue con cuidado la visión que poseen las nuevas practicas.

Sin duda alguna, habrá profesionales que se preguntarán cómo debe ser entonces el proceso de selección si constantemente se cuestionan las prácticas tradicionales, pues no pareciera advertirse ninguna otra forma que garantice la captación sin pasar por los filtros existentes.

Tal vez la respuesta a esta inquietud no se encuentra en el proceso mismo sino en el porcentaje que se le otorga a cada uno de los elementos que lo integran y es justamente allí donde pueden observarse los tres nuevos paradigmas que habrán de liderar la selección del nuevo talento en lo sucesivo.

Primer paradigma

"No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo"

En nuestra era, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la simple presentación de las credenciales que así lo sugieran. Los títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia, sólo demuestran la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no como experto.

Si bien es cierto que durante el periodo de aprendizaje se exploran suficientemente bien las nuevas teorías y modelos, e incluso que éstas son evaluadas con un nivel específico de exigencia, no es menos cierto que nada garantiza que el conocimiento ha quedado como residente en aquel experimenta el adiestramiento.

Solo se ha cubierto un requisito de forma satisfactoria, existe evidencia de haber recibido la información, pero ninguna de su amplitud y utilidad. Es por ello que en la selección del talento no debe ser una limitante el nivel académico, mas sí la profundidad del conocimiento.

Conocer suficiente de algo en concreto no puede ser restringido a la existencia de documentos que así lo avalen, es como suponer que alguien habla algún idioma tan sólo porque un diploma lo certifica como bilingüe. El conocimiento es un elemento inmensurable pero totalmente disponible, y más aún en un mundo globalizado donde con solo acceder con responsabilidad a Internet se abre un abanico de oportunidades, por citar un ejemplo.

El saber, en el siglo XXI, ha de ser medido por la amplitud, alcance e impacto que este pueda y deba causar en las organizaciones.

Basados en esta premisa, los responsables de seleccionar deben establecer el proceso de perfeccionamiento y certificación del personal que posea el conocimiento de manera empírica y no formal, orientándolo al desarrollo de sus competencias y, a la vez, haciendo uso de su potencial.

Evidentemente no todas las personas que poseen el conocimiento lo ponen en practica o lo emplean en beneficio del proceso y la organización, dependiendo del nivel que ha de ocupar el individuo en la empresa no será suficiente para seleccionarlo el sólo hecho de saber.
Segundo paradigma

"El valor no está en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe"

Como ya se ha dicho poseer el conocimiento tampoco es suficiente, puede saberse mucho y a la vez ser un elemento completamente inútil para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en práctica puede igualarse a no poseerlo.

La selección del talento habrá de orientarse investigar la capacidad creativa que posea el candidato, su elemento transformador, basado en la premisa: "El profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice saber". Es precisamente en la práctica que puede medirse la profundidad del conocimiento, cuando se demuestra la factibilidad de transformar un hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado.

El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno, pues ha traspasado la barrera que exige ser "eficaz y eficiente" para convertirse en un ente "efectivo". A la hora de traducir la teoría en la práctica, en cualquier situación, es posible observar otros elementos fundamentales en las competencias del individuo, pues de su rol de generador de ideas o soluciones basadas en el conocimiento pasa a convertirse en un "ejecutor" del programa y es allí donde su destreza como líder de acción quedará demostrada.
Tercer paradigma

"Lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor"

Basado en los dos planteamientos anteriores, podemos observar que de acuerdo al nivel de exigencia se van agregando elementos que conducen a orientar la búsqueda en un sentido distinto al tradicional. Si antes lo importante era el documento que certificara como conocedor, hoy lo importante es conocer, pero más allá de ello el producto del conocimiento determina la profundidad del mismo, sin embargo se puede generar una respuesta sin que esta cubra todas las expectativas que se desean y es en ese preciso momento donde "generar valor" hace la distinción entre lo que se sabe y lo que se hace con lo que se sabe.

Poseer el conocimiento y ponerlo en práctica para responder un hecho inmediato tiene valor, pero no es suficiente para considerar que el individuo posee el talento que la empresa desea, de acuerdo a una búsqueda determinada. La demanda constante de personas que no se casen con la tarea ni con el proceso, pues de lo contrario serían eminentemente operativas; se ha incrementado en los últimos años.

Se debe agregar valor en cualquier posición de la empresa de manera constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital intelectual de la organización.

La búsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregar valor a su gestión a través del producto de su conocimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir conocimiento y captarlo a la vez. El impacto positivo que el personal posea imprimirá en la empresa la energía suficiente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad, simplemente se estaría evocando el concepto de sinergia en este caso.
Conclusiones

Estos tres nuevos paradigmas no sugieren la ausencia de los títulos académicos, ya que de hacerlo se estaría restando importancia al esfuerzo y a la motivación de muchos profesionales, sin embargo sí cuestionan el hecho de dar predominio a este elemento sobre el que realmente importa a la organización.

Las empresas no progresan por el simple hecho de contratar un talento diplomado en diferentes áreas, lo hacen por el producto eficiente, la respuesta eficaz y el resultado efectivo que su personal posea.

Cuando se posee conocimiento, se pone en practica y el resultado genera valor agregado nos encontramos ante un personal de impacto estratégico con capacidades operativas que redundarán en beneficio de la organización, de lo contrario estaremos alimentando una estructura ficticia basada en la presunción de un conocimiento por el simple hecho de estar certificado.

Tal vez no será tan sencillo asimilar los nuevos paradigmas, sin embargo será un error no hacerlo.
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Estrategia de Fijación de Precios

El precio que puedes pedir por un servicio o producto es una de las decisiones comerciales más importantes que debes tomar.

Poner un precio muy alto o uno muy bajo limitará, en el mejor de los casos, el crecimiento de tu negocio. Y en el peor de los casos, podría causarte serios problemas de ventas y cashflow.

Si estás comenzando una actividad económica, considera cuidadosamente tu estrategia de precios antes de comenzar a operar, después a veces es tarde… Las empresas establecidas pueden mejorar su rentabilidad mediante revisiones periódicas de su política de precios.

Al establecer los precios debes asegurarte que los precios y el nivel de ventas que crees que vas a tener le permitirán a tu negocio ser rentable. También debes tomar nota de cómo se comparan tus productos y servicios respecto de la competencia, recuerda que no operas en el vacío; si tu no te fijas en la competencia tus potenciales clientes seguramente lo harán.

Esta guía te mostrará como desarrollar una estrategia de precios y como calcular tus costos para asegurarte de que tu negocio sea rentable.
Costo, Precio y Valor

Para aumentar tu rentabilidad tienes que tener en claro las diferencias entre los conceptos de costo, precio y valor:

* El costo de tu producto o servicio es la cantidad de dinero que gastas en producirlo.
* El precio es la recompensa económica que recibes por producir ese producto o servicio.
* El valor es lo que el cliente cree que ese producto o servicio vale para el/ella.

fijar precios

Por ejemplo, el costo de un plomero para arreglar un caño roto podría componerse así: $5 por el viaje a tu local, $15 de materiales y $25 su hora de trabajo. Sin embargo, el valor del servicio para ti, que quizás tienes el local comercial inundado y no puedes atender al público, es mucho mayor que los $45 del costo, por eso el plomero decide cobrarte $100 en total.

El precio debe estar en concordancia con el valor de los beneficios que tu actividad provee a los clientes, al mismo tiempo que tiene en mente los precios de la competencia.

Fíjate en la nota como vender los beneficios, no las características.
Para maximizar tu rentabilidad, averigua:

* que beneficios obtienen tus clientes al usar tus productos o servicios.
* que criterio usan tus clientes para decidir una compra – por ejemplo, velocidad de entrega, conveniencia o confiabilidad
* que valor le da tu cliente a recibir los beneficios que provees.

En la medida de lo posible, establece tus precios de forma que reflejen el valor que suministras, no sólo el costo.
Costos Fijos y Variables

Todo negocio debe cubrir sus costos para poder obtener alguna ganancia. La tarea de calcular los costos es una parte esencial de calcular los precios.
Divide tus costos en 2 categorías:

* costos fijos: los que siempre están, independiente de cuanto vendas. Por ejemplo: alquileres, salaries, impuestos, etc.
* costos variables: son los están directamente relacionados con la actividad, aumentan si aumentan tus ventas. Por ejemplo: materias primas, transporte, costos extras de mano de obra.

Cuando fijas un precio, este debe ser más alto que el costo variable de producir tu producto o servicio. Cada venta hace una contribución a la cobertura de tus costos fijos y a producir una ganancia.

Por ejemplo, un concesionario de autos tiene un costo variable de $5,000 por auto vendido y un costo fijo anual de $300,000 que cubrir. Si su empresa vende 50 autos por año, cada auto debe hacer una contribución de $6,000 para cubrir los costos fijos ($300,000 dividido por los 50 autos) y así evitar, al menos, perder dinero. Veamos los números.
Las consecuencias de fijar diferentes niveles de precios:

* si el concesionario vende los autos a menos de $5,000 (el costo variable por auto), tiene una pérdida por cada auto vendido y además, no cubre los costos fijos.
* La venta de 50 autos a $5,000 significa una pérdida de $50,000 por año, ya que no cubrió los costos fijos.
* Si vende los 50 autos a $11,000 resulta que alcanza el punto de equilibrio (50 contribuciones a $6,000 por auto=$300,000, nuestros costos fijos)
* Si vende los autos a $13,000 obtiene ganancias ( 50 autos por $13,000 = $650,000, lo que significa que obtuvo $ 350,000 por encima del costo fijo)
* Si vende menos de 50 autos, las ganancias serán menores.

En ese Mercado, ¿es posible vender 50 autos a ese precio? ¿Podemos vender más? ¿Nuestros costos fijos tienen relación con ese mercado? Si el mercado sólo tolera un precio de $11,500/auto, entonces está claro que debemos vender más unidades o analizar nuestra estructura de costos fijos.

Una vez que tienes algunas cuentas claras y conoces tu potencial mercado, puedes “jugar” con los números buscando la mejor combinación que te asegure la rentabilidad.
Costo más Margen Versus Precio Basado en el Valor

Hay dos métodos básicos para fijar el precio de tus productos y servicios: costo-plus o consto más margen (Precio de coste más beneficio) y precio basado en el valor. La mejor opción depende de tu tipo de negocio, de lo que influyan las decisiones de compra de tus clientes y del tipo de competencia que tengas.
Fijación de precios por Costo más Margen (precio de costo más margen de beneficios)

Toma el costo de producir un producto o servicio y le agrega una cantidad necesaria para obtener un beneficio. A menudo se expresa como un porcentaje del costo.

En general es más apropiado para actividades que mueven grandes volúmenes o que operan en mercados dominados por la competencia de precios.

Pero el sistema Costo más margen (también conocido como costo-plus) ignora tu imagen y posicionamiento en el mercado. Y a menudo se olvidan los costos ocultos, por ese motivo tu beneficio real por venta a menudo es mucho más bajo de lo que piensas.
Fijación de precios basados en el valor

Este método de fijación de precios se basa en el precio que crees que los clientes están dispuestos a pagar, basados en los beneficios que tu producto o servicio les ofrece.

El precio basado-en-el-valor depende de la solidez de los beneficios que puedes probar que le ofreces a tus clientes. Fíjate en la guía como vender los beneficios, no las características.

Si tienes beneficios claramente definidos que te ponen en una posición de ventaja sobre tus competidores, puedes entonces pedir un precio más alto de acuerdo al valor que les ofreces a tus clientes. A pesar de que este enfoque puede ser muy rentable, puede alejar a los potenciales clientes que se mueven acorde al precio y además puede traer nuevos competidores.
Como desarrollar una estrategia de precios

Debes decidir si vas a utilizar coste-plus o una estructura de precios basada en el valor.
Es importante averiguar lo que ofrece tu competencia y cuanto cobran. Si haces algunos llamados telefónicos pidiendo presupuestos, puedes usar esa información como referencia.

Posiblemente no sea muy inteligente fijar tus precios a un nivel mucho más alto o más bajo que el resto sin una buena razón. Si tu precio es muy bajo, estarás dejando ganancias sobre la mesa, como habitualmente se dice. Si tu precio es muy alto, perderás clientes, a menos que les puedas ofrecer algo que no les ofrezca ningún otro (y que por supuesto, aprecien ese beneficio).

La percepción que tus potenciales clientes se hagan de tu producto o servicio es muy importante. En muchos mercados, un precio alto contribuye a la percepción de que tu producto es de calidad Premium. Esto puede impulsar a muchos clientes a comprar tu producto o quizás obtengas el efecto contrario si muchos clientes se preocupan por los precios (aunque los puedan pagar).

Podría resultar muy útil tener diferentes precios para diferentes clientes, por ejemplo: clientes que hacen compras repetitivas, o que compran productos relacionados, como agradecimiento a su lealtad. Ten en cuenta que esos clientes caros de satisfacer serán menos rentables, a menos que les cobres más.
También puedes utilizar tácticas de precios para atraer nuevos clientes. Pero cualquiera sea la que elijas, asegúrate primero de que cubran tus costos y te dejen un beneficio.
Diferentes tácticas de precios

en el super, guerra de preciosDiferentes táticas te pueden ayudar a atraer más clientes y a maximizar los beneficios.
Descuentos

Ofrecer un precio especialmente rebajado puede ser una ponderosa herramienta de ventas.

Puedes ofrecer un descuento para liquidar stock, un descuento por compras múltiples del mismo producto o similares, o podrías ofrecer una tabla de descuentos para impulsar las compras grandes.

Debes cerciorarte que estos descuentos te dejen más beneficios que bajar los precios.

Pero ten cuidado. Si descuentas demasiado, los clientes se preguntarán si no los estabas estafando antes y quizás te sea luego muy difícil volver a tu estructura de precios previa al descuento.
Odd value pricing

Usar la táctica de los minoristas (detallistas) de vender productos a $9,99 en vez de $10, puede resultar con los clientes que son muy susceptibles al precio. Algunos clientes perciben estos precios con centavos como más atractivos.
Loss leader o Item de valor clave

Implica vender un producto a un precio muy bajo o aún a pérdida. Aunque no obtendrás ninguna ganancia con esa venta, podrías atraer clientes que comprarán algunos otros productos que te dejan más ganancias. Esta táctica es muy usada por los supermercados.
Características de un producto loss leader

* Ubicado al fondo del local, así los clientes deben recorrer y ver los otros productos exhibidos en las góndolas, productos con un margen de utilidades mayor.
* Un producto loss leader es un producto que los clientes compran con frecuencia, de esa manera están muy enterados de cual es el precio real y aprecian la ganga que tu les propones.
* Los productos que se ofrecen bajo esta táctica de precios son en general muy limitados en cantidad lo que no alienta a los clientes a acumularlos. Un negocio minorista que usa esta táctica debe usarla regularmente para alentar a los clientes a hacer visitas repetidas.
* El vendedor a menudo limita la cantidad de productos por comprador (por ejemplo: "sólo 4 por persona") y/o requerir una compra mínima para que la oferta sea válida (por ejemplo: "1 producto X con descuento para compras superiores a $10").

Skimming o Descremado

Si tienes un producto o servicio único, puedes venderlo a un precio alto. Esto se conoce como skimming o descremado de precios; pero necesitas asegurarte que tu producto o servicio es realmente único y de que hay suficientes clientes dispuestos a comprar inmediatamente tu producto. De lo contrario puede que logres sacarte del mercado si hay una competencia creíble.
Penetración

Es el opuesto al skimming – comenzar con un precio bajo y ganar market share antes de que tus competidores puedan alcanzarte. Una vez que tienes una base de clientes leales, deberás encontrar maneras de ir subiendo los precios.
suben los precios
¿Subir o bajar los precios?

Va a haber momentos en los que necesites cambiar los precios. Pero antes de hacerlo, debes analizar el impacto en tu rentabilidad de cada posible cambio.
Hay 2 preguntas clave que necesitas responder:

* ¿Qué efecto tendrá el cambio de precio en el volumen de ventas?
* ¿Cuál será el efecto en el beneficio por venta?

Subir los precios

Aumentar los precios puede mejorar la rentabilidad aunque caiga el volumen de ventas.

Si vas a aumentar los precios es muy recomendable avisarle a tus clientes los motives del alza. Puedes usar el cambio de precio como una oportunidad para reforzar los beneficios de tu oferta. Una buena explicación puede llegar a fortalecer los lazos con tus clientes.
También hay formas de ocultar un aumento de precios. Por ejemplo podrías:

* Introducir productos nuevos de mayor precio y hacer que los otros productos más viejos queden obsoletos.
* Baja la cantidad – y tus costos – y mantiene el mismo precio

Pero ten bien en cuenta que al ocultar un aumento de precios corres el riegos de genera reacciones adversas entre tus clientes.
Bajar los precios

Nunca debes tomar la decisión de bajar los precios a la ligera. Los precios bajos a menudo van de la mano con los servicios de baja calidad, ¿es esta la imagen que deseas crear para tu actividad?.

Concéntrate en conseguir ganancias y no en cortar los precios para tener más ventas. La mayoría de las veces, tus clientes decidieron comprarte por los beneficios que ofreces, además del precio. Raramente la decisión de compra se basa solamente en una cuestión de precio.
via: www.mujeresdeempresa.com