Los Mercados son Conversaciones: A 10 Años del Cluetrain Manifesto

Posteado por: cursosmanagement | Agosto 25, 2008
Los Mercados son Conversaciones: A 10 Años del Cluetrain Manifesto

Los mercados son conversaciones decí an en 1998 David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls en el Cluetrain Manifesto que publicaron en 2000 y en el que especulaban con el impacto que produciría Internet en la sociedad.

¿Qué ha pasado en esta década?

Ciertamente Internet ha cambiado profundamente la forma en que nos comunicamos, sobre todo desde la llegada de las aplicaciones al estilo web 2.0, Internet se ha vuelto más participativa: blogs, foros, redes sociales, wikis, podcast y el papel de las social media, han hecho que eso del “receptor” pasivo del mensaje sea prácticamente un recuerdo del pasado.

Hoy el receptor pasivo es un consumidor activo, opina, critica, comenta, demanda y exige.

<¿Qué pasa con las empresas? En general las empresas están más pendientes de Internet, quieren saber lo que se dice de ellas, pero pocas se atreven a entrar en esa conversación pues en general todavía tienen muy poca comprensión del medio. Me pregunto cuántas empresas verían con simpatía que sus empleados montaran un blog sobre ella…

Las empresas están acostumbradas a la unidireccionalidad, a “dirigir mensajes” a su “mercado objetivo”. Sin duda las empresas que comprendan este cambio en las comunicaciones y hagan un esfuerzo por participar en esta conversación colectiva, con la transparencia que de alguna manera impone la web 2.0, verán compensados sus esfuerzos.

Vía el blog de Enrique Pampliega me enteré que hay una versión en castellano reducida del Cluetrain Manifesto o ya podríamos decir Manifiesto del Tren de Claves que reproduzco aquí
Manifiesto del Tren de Claves

http://www.cluetrain.com

95 TESIS

1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.
5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.
10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre sí mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.
14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios — el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales — parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.
16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.
17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.
18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profundamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.
19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.
21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.
22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.
23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
24. Las declaraciones exageradas — "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" — no constituyen una posición.
25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.
26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.
28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.
29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."
30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable — y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increíble.
31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"
32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.
33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.
35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.
37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo — conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.
39. La comunidad del diálogo es el mercado.
40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.
42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía — y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.
43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.
45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.
46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.
47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.
48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.
49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
50. Hoy en día, el organigrama está híper enlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.
52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.
53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.
54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".
55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.
59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en línea que perciben a las empresas como algo unas pocas más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intercepten.
60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.
61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso — y las más de las veces lo es.
62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).
63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.
64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.
65. También somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.
66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?
67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas — en la prensa, en tus conferencias — ¿qué tiene que ver con nosotros?
69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.
71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones — tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quítate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!
74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
76. También tenemos algunas ideas para ti: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
77. ¿Estás tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vez.
78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?
82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?
83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.
84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en línea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tú dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
88. Nos preocupan cosas más importantes que si vas a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?
89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.
90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.
91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos — nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.
93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.
94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

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Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger
ringleaders@cluetrain.com
Todos los Derechos Reservados.
Traducción: Pirulee y Pere Albert
Obtén la versión ASCII.
Sin embargo, se otorgan los permisos necesarios mundiales para su uso no-comercial
con la condición de que esta página permanezca intacta incluyendo esta nota.
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Este mensaje quiere MOVERSE!

Como Crear Riqueza: Entendiendo los Estados Financieros

Muchas personas inician un emprendimiento pero evitan meterse con los “asuntos financieros” posiblemente por temor a necesitar un postgrado en finanzas para entenderlos o porque quizás piensen que “en el camino se las arreglarán”.

Lo concreto es que si una emprendedora o emprendedor no tiene una idea cierta de cómo se genera la riqueza y también de cómo se la destruye, tiene pocas oportunidades de llegar a buen puerto con su emprendimiento.

La sencillez es una virtud a la hora de presentar estados financieros, dice James Stancill en La iniciativa Emprendedora (HBR).

Por eso quiero presentarte esta nota de Alicia Castillo Holley, toda una “virtuosa” para explicar estos 3 estados financieros básicos que necesitas comprender y utilizar para crear riqueza.

Alicia tiene una larga y rica experiencia en emprendedorismo. Emprendedora ella misma, dirige y dicta talleres y cursos en todo el mundo y participa activamente en la comercialización de innovaciones.
La Creación de Riqueza

Por Alicia Castillo Holley

Me encanta este tema porque es mucho más práctico enfocarse en cómo crear riqueza que en cómo distribuirla… y sí, la riqueza se crea, se transforma y se destruye, fíjate como…

Una de las cosas que más me gusta del emprendimiento es la creación de riqueza.

Es totalmente revolucionario. Si pensamos en la mezcla de innovación y determinación que lleva a crear una riqueza podemos afrontar mejor los desafíos de la competencia.
El Concepto de Creación de Riqueza

Una de las razones por las cuales el mercado de Estados Unidos es tan vibrante es porque hay un gran enfoque en el desarrollo personal y en la creación de la riqueza. Esto estimula la innovación con el fin de encontrar ineficiencias en los mercados y hacer productos o servicios más adaptados, eficientes, rápidos, baratos, cómodos o inusuales para solucionar los mismos problemas.

Te propongo que exploremos el concepto de creación de riqueza y veamos como se refleja en los llamados tres estados financieros.

emprendedoras creando riqueza a través de sus empresasConceptualmente ¿qué es la creación de riqueza?. ¿Te acuerdas cuando no existía internet? ¿Los celulares? ¿La televisión? ¿Contra qué compiten estos servicios o productos? Internet ha sustituido en parte al correo, pero ha hecho más eficiente el sistema de comunicaciones, y ha traído como consecuencia una distribución de riqueza hacia muchos otros: programadores, diseñadores gráficos, escuelas de páginas web, servicios de hosting, servicios de contenido, consultores de empresas virtuales, conexión a internet, computadores y pare de contar.

¿Dónde estaba toda esta riqueza antes? ¿Dónde? Pues no estaba, esa riqueza fue creada.

Ahora vamos al ejemplo de Adriana, que vive en la carretera hacia Ocumare y hace tortas, las vende a otras personas que la llevan a la playa a venderla a los bañistas.
Adriana va a Maracay a comprar los ingredientes y no solo paga a sus proveedores sino que gasta en su pasaje, paga la electricidad y el gas. Al tener una visión más amplia de la cadena de riqueza, podemos ir observando como se van incorporando otros actores.

Claro que una persona (consumidor) puede hacer su propia torta y llevársela a la playa, pero es más eficiente comprar un pedazo que hacer una torta para comerse un pedazo. El tema, sin embargo, no es tan sencillo. Si llega Juana y quiere hacer lo mismo que Adriana, puede destruir la riqueza que ha creado Adriana, y destruirla para todos. Si Juana hace la misma torta y comienza a venderla más barata, arruinará el negocio de Adriana, y es posible que la saque del mercado pero ya los clientes se habrán acostumbrado a un precio más bajo y esa riqueza se habrá perdido.

Eventualmente Juana puede mejorar su sistema para hacerlo más eficiente, pero por otro lado, puede que rebajar tanto los precios no le permita invertir en hacer otros productos o que incluso tenga que salir del mercado porque su margen no es tan interesante. Si vamos a manejar una empresa (nueva, vieja, joven, propia o ajena) es imprescindible conocer como la misma está creando riqueza y la distribuye: para sus clientes, proveedores, empleados, dueños y para la comunidad.

Vayamos ahora a los tres estados básicos financieros
Estados Financieros Básicos: Estado de Resultados, Balance General y Flujo de Caja

Estos son: el estado de pérdidas y ganancias, el balance general y el flujo de caja. Me gusta describirlos en este orden porque va de lo más sencillo a lo más complejo.

En cuentas resumidas el estado de pérdidas y ganancias refleja si estamos ganando dinero. También se llama estado de resultados. La cuenta es muy sencilla y yo siempre considero que es la primera manera de evaluar un negocio. Cuando estudiaba agronomía recuerdo un ejemplo muy claro: Si a un productor de tomate le resulta más costoso cosechar que vender, va a dejar que se pierda su cosecha. No es “rentable”.

analizando los costosEn el caso del agricultor no era posible determinar con anterioridad el precio. Pero veamos el caso de Adriana otra vez y realmente veamos todos los gastos escondidos que los clientes generalmente no ven.

Si Adriana compra 10 mil bolívares/pesos/dólares/euros/soles en ingredientes (egresos o costos directos) y vende las tortas en 25 mil bolívares/pesos/dólares/euros/soles (ingresos) tendrá una ganancia bruta de 15 mil bolívares/pesos/dólares/euros/soles. Si además rebajamos el costo del pasaje para adquirir los insumos, el uso de su cocina (alquiler), el costo de su tiempo, la electricidad, el agua, el uso de los envases para hornear, el uso del horno y las mesas y sillas, y el cursito que tomo para aprender, (todos estos egresos o costos indirectos) nos quedará la ganancia neta.

Si después le quitamos los impuestos, tendremos como resultado la pérdida o ganancia. Con el estado de resultados o el estado de pérdidas y ganancias sabemos si ganamos o perdimos plata.

Como regla general, un proyecto debe tener una ganancia bruta del 50 % o más para que valga la pena comenzarlo. Y esto es porque es muy difícil establecer a ciencia cierta cuanto es que van a ser los resultados. Al menos yo no he conocido ninguna empresa que haya cumplido sus proyecciones.
Lo importante del Estado de Resultados es que mide si la empresa está ganando dinero.

* 1. Ingresos Totales
o a. Ingresos de las actividades del negocio (llamados ingresos operativos)
+ i. Ingresos por grupos de actividades (puede haber más de uno en una empresa). Ejemplos: venta de tortas, consultorías, charlas, libros, organización de fiestas, servicios de maquillaje, servicios de peluquería
o b. Ingresos que no tienen nada que ver con las actividades del negocio (no operativos). Ejemplos: intereses por cuentas de ahorros o por tasas de cambios.
* 2. Egresos Totales
o a. Egresos de las actividades del negocio (llamados egresos operativos)
+ i. Egresos por grupos de actividades (relacionados con los ingresos de arriba, aquí solo se colocan los ingresos directamente relacionados, por ejemplo: si vende tortas, los ingredientes (y no los moldes, o el horno); si vende servicios, el tiempo específico)
o b. Egresos no relacionados con la producción sino con el existir de la empresa (por ejemplo, alquiler o renta, tarjetas de presentación, contadores) OJO que los egresos que NO SE GASTAN totalmente en un año, se van descontando por partes (esto se llama depreciación. un computador se “deprecia” en 3- 5 años y su costo se divide entre el número de años y se descuenta solo esa parte por año).

El margen bruto o margen operativo es el resultado de la resta entre los ingresos operativos (solo la sección 1.a) y los egresos o gastos operativos (solo la sección 1.b).

Esto es lo que el común de los mortales entiende: fíjese como son de estafadores pensarán algunos, compran algo y lo venden al doble. Pues bien, en general el margen operativo es mayor al 50%.

El margen neto es el resultado de la resta entre los ingresos totales y los egresos totales, pero esto NO es lo que la empresa gana, pues hay que descontar impuestos y dividendos a repartir entre los accionistas.
Balance General

Tengo una manera muy particular de evaluarlo (que viene de mis procesos en el fondo de inversiones y funciona maravillosamente en el plano personal). El balance refleja la relación entre la parte de la empresa que genera ingresos (llamados activos), y la parte que genera responsabilidades (pasivos) y recompensas (patrimonio).

Me gusta verlo así porque muchas empresarios/as piensan que una cuenta corriente es un activo. Pues el truco es que un activo tiene que generar ingresos (que se ven en el estado de pérdidas y ganancias que describimos en el párrafo anterior).

O sea, un activo no merece el “honor” de ser llamado activo si no está generando ingresos, pero muchas veces se colocan allí para balancear la parte del patrimonio. ¿Un ejemplo famoso? El carro de la compañía. Si no genera ingresos (que es fácil medir comparando cuánto costaría utilizar un taxi o servicio de encomienda) no debería ser considerado un activo. Lo interesante entonces NO ES comenzar a ver donde carrizo colocar estos activos que no están generando ingresos (que van reflejados en el estado de pérdidas y ganancias que describimos en el párrafo anterior) sino ¡VER COMO hacer que generen ingresos!

Estos activos se han financiado de alguna manera, con pasivos o con patrimonio. El pasivo está conformado por los préstamos o las cuentas por pagar. Aunque tradicionalmente pensamos en los bancos, es una tontería considerar que van a financiar una empresa de alto riesgo.

Lo que sí es común es que existan obligaciones de pago a corto plazo (en menos de 30 días), estas son todas las cuentas que hay que pagar: electricidad, teléfono, facturas de proveedores, etc. A los bancos no les corresponde asumir riesgo, ni hacerse cargo de la empresa si las cosas no van bien. Si se acepta un préstamo bancario, este genera una obligación de pago.

El riesgo lo debe tomar quien puede ejecutar acciones sumamente decisivas (los dueños de las acciones), este riesgo genera una recompensa que se conoce como dividendos.

El término pasivo se refiere a que la obligación es ejecutada por un ente pasivo con respecto a la empresa, no trabaja allí, no tiene acciones allí, no toma decisiones. ¿Entiendes ahora por qué los bancos son tan puntillosos con sus evaluaciones?

El tercer bloque es el patrimonio. Estos sí que merecen un aplauso. El patrimonio establece la fe y la recompensa de quienes creyeron en el proyecto y están dando su aporte incondicional, ya sea en trabajo, capital o cualquier combinación de estos. Esta recompensa se mide generalmente en forma de dividendos.

El balance general establece una relación saludable: Activos = Pasivos + Patrimonio

Lo interesante del Balance General es que permite conocer como la empresa crea riqueza para los dueños y recompensa su riesgo…
Activos (lo que activamente genera
ingresos… piense de esta manera…
lo que mantiene a la empresa
activa… fabricando riqueza)

Efectivo (en caja chica o en el banco)
Cuentas por cobrar

Materiales

Máquinas y equipos (aquí se coloca el
valor actual.. o sea, el valor por el
que se compró menos las
depreciaciones que se descuentan
año a año en el estado anterior)

Inventario (productos listos o cualquier
parte del proceso)

Bases de datos o de clientes (muy
importante si hay ventas repetidas)

Valor de tener una empresa
(generalmente es la imagen
corporativa, lo que se gastó en
hacer los logos, y los formatos de
las tarjetas, y lo que se gastó en
hacer la empresa)

Y OJO que siempre se olvida:
procesos! Cuanto vale tener los
procesos para manejar la empresa…
es que muchos manejan sus
empresas sin procesos! Que
tragedia…

Marca

(y así van.. generalmente se van
colocando de acuerdo a la facilidad
para venderlos rápidamente si hay
que cerrar la empresa.. lo que se
llama la liquidación, pero no es tan
importante) Pasivos (obligaciones por pagar)

Cuentas por pagar (o sea, lo que le debe a
sus proveedores y a sus empleados)

Préstamos a corto plazo

Préstamos a largo plazo

(Aquí también se van ordenando desde lo
que se paga mas rápido a lo que se
toma mas tiempo en pagar)
Patrimonio (riesgo por recompensar)

Aquí se coloca inicialmente el dinero con
el que se inicia la empresa y con el
que se compra lo necesario para que
comience a funcionar o lo que no
puede ser financiado de otra manera.

Después se agrega o se resta cada año el
resultado del estado de resultados que
vimos arriba.

Y si.. al principio es pura pérdida!

Finalmente llegamos al flujo de caja
Cash Flow o Flujo de Caja

Resulta que un proyecto puede ser interesante desde el punto de vista del estado de pérdidas y ganancias. Volvamos al caso de Adriana, que el balance demuestra que el patrimonio aumenta considerablemente con el tiempo, pero resulta que Adriana necesita otro horno y no tiene el dinero para pagarlo completamente.

Ella puede pedirlo a crédito (y el valor del horno como activo, estará relacionado con la obligación de pagar las cuotas como pasivo), o puede pedir un préstamo. Esta relación de cómo fluye el dinero en la empresa es lo que se conoce como flujo de caja o cash flow.
flujo de caja

Cuando una empresa comienza yo recomiendo planificar el flujo de caja semana a semana, y considerar una reserva de 10 % que nunca debe faltar.

Es prácticamente seguro de que los dueños de la empresa tengan que aumentar su aporte, generalmente estos aportes no se consideran y si no se incluyen pueden hacer llegar a conclusiones equivocadas.

Un método muy práctico para calcular el flujo de caja es simular que no se aporta capital.

Esto resulta en una serie de resultados negativos al principio (cuando se hacen gastos pero la empresa aun no está recibiendo ingresos). Con estos datos se puede preparar una planificación de aportes.

Es mucho más fácil hacer aportes mensuales que hacer un gran aporte anual por adelantado. El flujo de caja determina la viabilidad de la empresa, puede ser rentable, puede crear riqueza para sus dueños o fundadores, pero si no tiene un flujo de caja positivo, la empresa no es factible.
El flujo de caja generalmente se hace mes a mes.
TIEMPO
MES 1

MES 1

MES 1

MES 1

MES 1

MES 1

ETC.
Dinero que
entra y se
hace efectivo
Dinero que
sale y no se
posee mas
Subtotal
positivo o
negativo

El flujo de caja solo incluye lo que se paga o se cobra. Y no se lo mismo vender que cobrar o deber que pagar. De aquí viene el dicho: ¡la felicidad es un flujo de caja positivo!

Los estados financieros son una manera sencilla de ver cómo está la salud de una empresa. Lo más interesante es que TU puedes planificar y ejecutar acciones que MODIFIQUEN estos estados financieros. Pues al final, no son las empresas quienes toman decisiones, somos nosotros, las personas.
En Resumen:

* Una empresa crea riqueza sólo si contiene una innovación. La riqueza también puede destruirse.
* Existen tres estados financieros que permiten evaluar la salud de la empresa, conocer estos estados permite tomar buenas decisiones
* El Estado de Resultados ( o estado de pérdidas y ganancias) mide si la empresa está ganando dinero
* El Balance General mide si la empresa está aumentando o disminuyendo el patrimonio de los dueños
* El Flujo de Caja o Cash Flow mide si la empresa es viable.
via: www.mujeresdeempresa.com

Cómo Evaluar su Cash Flow

La expresión “cash flow”, es oída a menudo cuando los financistas se refieren al dinero se posee y la manera en que se genera y se gasta. Lo que es menos sabido es que este concepto también puede aplicarse con provecho a nuestra economía individual.

¿Ha abierto su billetera en el final de la semana, y, para su sorpresa, encontró en el interior solo $2? Para colmo, sabe que, el lunes por la mañana, se había dirigido a un cajero automático para efectuar el retiro de nada menos que $100 de su cuenta corriente. ¿Adónde fue a parar ese dinero?

En la prisa y el alboroto de la vida cotidiana, es fácil perder la pista de hacia donde va nuestro dinero. Desafortunadamente, es muy difícil desarrollar un plan financiero, a menos que usted sepa cuánto dinero tiene y dónde efectivamente planea gastar ese dinero.

Esto se llama su "cash flow".

Conocer el suyo, puede ayudarle a decidir de una forma realista cuales son sus objetivos financieros, y cuánto tiempo le tomará llegar a ellos.

Consiga una calculadora y prepárese para saber cómo gana y cómo gasta su dinero.
Sus ganancias

No todos sus ingresos están incluidos en el salario mensual. El dinero puede llegar a sus bolsillos desde una gran variedad de fuentes, incluyendo el interés de las cuentas bancarias y las inversiones. Para calcular sus ingresos, entonces, necesita identificar todas las vías por las que le llega el dinero cada mes, y durante todo el año. Anote sus ganancias mensuales y sus ingresos anuales.
Sus gastos

Hacer una lista exacta de los costos puede ser difícil, porque es muy fácil tomar efectivo del cajero automático, o pagar con una tarjeta de crédito, y después perder el control de cómo gastamos realmente el dinero. Además, la mayoría de nosotros tiene gastos anexos -como la compra de artículos de limpieza, los cortes de pelo, o el cuidado de la mascota- que son muy fáciles de olvidar, pero siempre suman a nuestra cuenta.

Para comenzar a registrar sus gastos, anote los costos mensuales. Como puede ver, los costos mensuales fijos se dividen en una gran variedad de categorías. Siéntase libre para agregar o suprimir categorías según sus hábitos de consumo. Puede incluir los gastos de su cónyuge o pareja en este cuaderno, o hacerlo de forma separada en otro anotador. Ahora, saque los gastos anuales. Puede incluir los gastos de su pareja en este cuaderno, o hacer una lista separada para él o ella. Siéntase libre de agregar o suprimir ítems según sus hábitos de consumo.

Ayuda: Si está teniendo problemas al evaluar todos sus gastos diarios, intente hacer un seguimiento de todo el dinero que usted gasta durante una semana, o un mes. Cada vez que usted saca algunos billetes de su bolsillo, anote el gasto y el ítem comprado. A fin de mes, sume estas compras “espontáneas”.
Ocho ( formas de mejorar su cash flow

Cuando la mayoría de la gente oye el término "cash flow", piensa en un negocio. Pero el flujo de liquidez de su familia es tan importante como el de cualquier negocio.

Según los economistas y planificadores financieros, hay varias maneras de mejorar un flujo de liquidez para poder ahorrar más dinero y adquirir solo las cosas que son realmente importantes para usted. Aquí le damos ocho sugerencias para poner en práctica este sistema:

* 1. No pierda de vista cómo gasta su dinero
Manteniendo una descripción detallada de hacia donde va su dinero, usted puede conseguir un ajuste de sus finanzas y mejorar su flujo de liquidez. Se pueden conseguir softwares de finanzas personales que están disponibles para ayudarle a hacer todos estos cálculos, y hacer comparaciones año tras año.
* 2. Refinancie su hipoteca
Si usted está pagando un interés por encime del promedio en su hipoteca, refinanciar su préstamo puede significar reducir una importante cantidad de su efectivo mensual. O mejor todavía, fíjese si el banco está dispuesto a modificar su acuerdo de hipoteca –con intereses que se ajusten a los de hoy en día en el mercado- sin pagar costos de refinanciación.
* 3. Reevalúe su relación con el Banco Como resultado de las fusiones de bancos durante los últimos años, muchos consumidores no saben qué tipo de servicios están pagando, ni a quienes se los están pagando. Repase cuidadosamente sus necesidades con respecto a las actividades que tiene con su banco, y luego diríjase a otros bancos para conocer que oferta y opciones existen en la competencia. La clave para reducir los costos de las actividades bancarias, es encontrar un banco que cobre lo mínimo posible por los servicios que usted utiliza con más frecuencia.
* 4. Reduzca los costos de su seguro
Existen compañías que premian con tarifas reducidas a los propietarios de autos que nunca chocaron. También están aquellas que, por el costo del seguro, incluyen servicios adicionales, como grúas o reparaciones de roturas leves. Averigüe que compañías brindan este servicio en su país, y deje de pagar por seguros caros y con pocos servicios, que solo poseen un buen marketing.
* 5. Eche un vistazo a sus impuestos inmobiliarios
En muchos países, los valores de propiedades inmobiliarias se han nivelado o se han reducido. Si su gravamen fiscal está por sobre el valor de reventa de su hogar, considere dirigirse a la Municipalidad para tramitar el resarcimiento por la diferencia.
* 6. Reduzca su deuda con la tarjeta de crédito
No tiene mucho sentido pagar los típicos intereses de las tarjetas de crédito, del orden del 40 o 50 por ciento anual, cuando hay otras opciones. Si su deuda con la tarjeta de crédito está teniendo un efecto negativo en su flujo de liquidez, considere pedir un préstamo personal en ese u otro banco para refinanciar a una tasa aceptable el dinero adeudado, y restringir definitivamente el uso de su tarjeta de crédito.
* 7. Automatice sus transacciones bancarias
Hoy en día, muchos bancos cobran un importe por hacer operaciones en “ventanilla”. Si usted se maneja completamente con los cajeros automáticos, no solo se ahorrará este importe, sino que también ahorrará un valioso tiempo que perdería en las colas, que sin dudas también significará una ganancia económica. Restrinja sus operaciones en “ventanilla” cuando tenga que hacer depósitos de grandes sumas de dinero en efectivo, ya que el recibo de depósito le servirá más en el caso de registrarse algún problema.
* 8. Cambie los viejos hábitos
Piense en qué va a gastar su dinero antes de hacerlo. Lleve el almuerzo al trabajo en vez de comprarlo… pida prestados los libros en la biblioteca en vez de comprar unos nuevos… haga las llamadas telefónicas en los horarios en que las tarifas son más bajas. Los cambios pequeños pero regulares, como los señalados, le ayudarán a mejorar su flujo de liquidez y a hacer grandes pasos hacia una vida financiera más segura.

via: www.mujeresdeempresa.com

Cómo presupuestar servicios profesionales: un caso práctico paso a paso

En la primer parte de esta nota: Costos de servicios profesionales, he explicado las consideraciones que tuve en cuenta y la metodología empleada para el cálculo, por lo tanto, paso ahora a desarrollar un ejemplo práctico. Vamos a seguir el análisis del costo horario de un estudio de diseño y cómo, una vez armada la estructura básica, podemos ir ajustándola para adaptarla a cada realidad.

Tener este proceso en una hoja de cálculo (puede descargar la hoja de cálculo de este ejemplo haciendo click derecho sobre el enlace y seleccionando guardar archivo como ), nos permitirá analizar distintas combinaciones de insumos, localizaciones, contratación de mano de obra, incidencia impositiva, etc, y ver como las mismas afectan nuestros costos y, por lo tanto, el costo de nuestros servicios profesionales.

Antes de comenzar, clasifique sus costos. Es práctica común dividirlos en costos fijos, variables y semifijos. Quienes producen productos, suelen dividir según la forma de imputación a la unidad de producto, en:

* costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede establecerse con precisión, por ejemplo: jornales, materia prima,
* costos indirectos: los que no pueden asignarse con precisión; por lo tanto se necesita una base de prorrateo como seguros , lubricantes,etc.

Para el caso que estamos analizando (descargar excel) yo tomé como base de cálculo 1620 horas facturables por año, lo que equivale a 135 mensuales. La cantidad de horas depende de cada actividad, pues hay actividades con más tiempos muertos que otras.

Luego agrupé los gastos en las siguientes categorías: gastos de oficina, equipamiento, otros insumos directos, gastos de personal (entre los que se encuentra mi trabajo directo), gastos varios y los gastos relativos a la comercialización.

Por favor no pierda el tiempo analizando estos números, esta planilla fue elaborada hace muchos años y para otra realidad económica, lo importante no es si el costo de teléfono es $50 o 100, usted lo llenará con sus valores.

Fíjese también que yo utilicé esta misma hoja de cálculo para analizar las implicancias económicas de mudar mi oficina, comparando las 2 localizaciones, pude analizar si era rentable cambiar a una localización bastante más cara. Con un conocimiento muy básico de excel® o cualquier otra hoja de cálculo, usted puede explorar diversas combinaciones muy facilmente.
Planilla de cálculo: paso a paso

Para este análisis he mensualizado algunos costos que son bimensuales o no tienen un ritmo exacto. A tal efecto se agregaron las 2 primeras columnas: Cantidad y Precio Unitario. Por ejemplo, en los gastos de oficina podemos ver que el teléfono se pagaba cada dos meses, por eso Cant.=0,5, el resto de los gastos que vienen mensualmente, están afectados por un coeficiente =1. También puede servir para prorratear costos si usted comparte su oficina con otra persona o, por ejemplo si trabaja en casa.

Pués si trabaja en su casa, igual debe considerar gastos de oficina, para ellos puede asignarle un valor a Cantidad, digamos 0,4, significa que usted va a considerar el 40% de los gastos de alquiler o hipoteca (y si es propietaria asigne un valor correspondiente a un alquiler de un espacio similar) a sus costos comerciales.

En cambio, si vemos la parte de insumos, el ítem: papel Tabloid HP está afectado por un coeficiente de 0,25, lo que significa que cada 4 meses era necesario comprar una resma de ese papel. Estos números salen de la experiencia práctica, si su equipo es nuevo, utilice los números que provee el fabricante, luego, a medida que lo va usando, puede hacer correcciones.

Volvamos ahora al grupo anterior, en este caso el equipamiento de computadoras e impresoras. A la derecha de esta planilla, se puede ver una columna auxiliar donde llevaba la cuenta de las suscripciones a revistas, otra en donde tenía la lista de cada computadora desglosada por componente. Cada vez que variaba la lista, ya sea que agregaba un equipo o lo retiraba, la planilla principal se actualiza sola. En prorrateo equipos, puede ver como toma los datos de la celda L35 y los divide por 36 meses, pues en mi trabajo, 3 años es la vida útil de un equipo y a veces menos.

También señalando la celda D19, puede observar como los costos de seguro se calculan solos en función de tomar el valor mensual de los equipos y afectarlos por el % que nos diga nuestra compañía de seguros.

El grupo: Trabajo propio y de terceros, no necesita demasiada explicación. Pero tenga en cuenta que si quiere comenzar a organizar su trabajo seriamente, no deje nunca de asignarse un sueldo o retiro como si fuera un empleado, pues si el mes vino malo, aún usted tiene que vivir y seguramente sus hijos tienen la mala costumbre de comer todos los días, no?

Los otros item creo que no necesitan mayor explicación. Tenemos entonces la suma de todos los costos directos. Ahora lo que necesitamos calcular es la tasa de marcación, que es el coeficiente que tenemos que aplicar a nuestros costos para obtener el precio de venta.
Calculando la tasa de marcación

Esa tasa de marcación se calcula de la siguiente manera: primero sumamos todos los costos de comercialización (comisión de venta, impuesto a las ganancias, gastos financieros, etc); luego establecemos un margen de utilidad (nuestra ganancia, además del sueldo que nos asignamos anteriormente), tenga en cuenta que en muchos países e industrias un 20% es el margen de ganancia habitual. Le sugiero que investigue un poco, pues si pone el margen equivocado, puede que el negocio no resulte rentable o que quede fuera del mercado por precios altos.

Sumando los costos de comercialización y la ganancia que queremos obtener, tenemos un primer coeficiente (vea la fórmula situando el mouse sobre la celda). Para obtener la tasa de marcación restamos a 100 el coeficiente anteriormente calculado y luego lo dividimos por 100. Listo, ya tenemos la tasa de marcación que tenemos que aplicar a nuestros costos totales para tener el precio de venta o la facturación mensual necesaria para solventar nuestros gastos, pagarnos un sueldo, pagar los impuestos y quedarnos con un margen de ganancia.

En el ejemplo fíjese en la celda D63 (el costo total se divide por la tasa de marcación), ahora sólo le resta dividir esa cifra por las 135 horas facturables por mes.

Fíjese que debajo de la planilla dice Postura de mínima rentabilidad: ahí, a medida que cambio los márgenes de ganancia o algunos de los coeficientes de comercialización puedo ver, sin tocar los gastos, el nuevo cálculo.

Puede bajar una planilla excel operativa, borre los números pero no las fórmulas y en un minuto podrá comenzar a jugar con sus propios números, y no se ría de los míos, eh.
via: www.mujeresdeempresa.com