Autoridad y liderazgo

“La autoridad y el liderazgo están por encima del poder y de la capacidad de gestión cuando se quiere generar una sinergia en nuestro equipo de trabajo de forma sólida y sostenible”.

Todo Gerente debe tener la capacidad de liderar eficazmente a su equipo de trabajo si desea mantener una sinergia y motivación en el mediano y largo plazo. La eficacia del liderazgo aplicado esta directamente ligado con la autoridad que es capaz de construir la persona llamada a guiar un equipo. Lo que dificulta la construcción de una autoridad sólida es la no diferenciación en la aplicación de conceptos trascendentales como los son gestión, liderazgo, poder y del mismo término autoridad. Se suele confundir estos cuatro términos en su visión y aplicación práctica. En lo referente a gestión es importante considerar que no se gestiona a las personas o funcionarios de una organización, no se gestiona a los seres humanos. Lo que se gestiona son los inventarios, los recursos, los pedidos de los clientes, entre otras cosas. Se gestiona las cosas, y se lidera a las personas. El liderazgo puede definirse como el arte de influir sobre las personas que para que estas puedan dar su mejor esfuerzo en la consecución de los objetivos que se ha trazado la organización. En la definición anterior una de las palabras clave es ”arte”, que se puede definir como una destreza aprendida o adquirida. El liderazgo es el influenciar a los otros, por el medio de una serie de destrezas que toda persona puede aprender y desarrollar si articula el deseo apropiado a las acciones apropiadas. Las acciones apropiadas tienen que ver directamente con hacer énfasis en cómo lograr el involucramiento mental de cada uno de los integrantes de la organización, ligado directamente con la capacidad de relacionamiento que desarrolle el llamado a liderar.

Max Weber hace énfasis en la diferencia entre poder y autoridad, definiciones que en la actualidad siguen vigentes y tiene mucha aplicabilidad al momento de hablar de liderar un equipo. Weber define poder como la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, pese a no estar de acuerdo, haga tu voluntad debido a tu posición o tú fuerza. Muchos gerentes utilizan su poder, estableciendo castigos por no cumplimiento de responsabilidades y metas trazadas a las personas bajo su cargo, lo cual hace que los funcionarios hagan sus tareas por temor más que por involucramiento, convicción o gusto. A su vez, Weber define autoridad como el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieras debido a tu influencia personal. La autoridad consiste en conseguir que las personas hagan la voluntad del gerente de manera voluntaria, es decir, porque se les ha pedido que lo hagan y no porque se les ha amenazado sino lo hacen. Es importante subrayar que poder se define como una capacidad, mientras que autoridad se define como un arte. El ejercer poder no exige inteligencia, destreza o valor, así como no es meritorio en el gerenciamiento. Sin embargo, desplegar un nivel de autoridad sobre las personas requiere el desarrollo y aplicación de destrezas adicionales. Se puede estar en una posición de poder en una organización y no tener autoridad, y viceversa. Puedes tener poder por el hecho de ocupar un alto cargo, de heredar mucho dinero o tener muchos conocidos influyentes, esto no vale para la autoridad. La autoridad tiene que ver con lo que tú eres como persona, con tu carácter y con la influencia que has ido construyendo sobre las personas.

Un gerente debe construir su autoridad si desea mantener a mediano y largo plazo un equipo de trabajo sinérgico y motivado. El uso sólo del poder adquirido suele funcionar inicialmente para la consecución de objetivos a corto plazo, pero suele desgastar las relaciones en el mediano y largo plazo. Con esto no quiere decir que en ocasiones no sea necesario ejercer el poder, pero esto debería ser simplemente en ocasiones esporádicas con el fin de re direccionar desviaciones críticas en las organizaciones. Se debe utilizar el poder porque no queda más remedio que echar mano de los medios de educación más tradicionales como despedir un empleado de muy bajo rendimiento o llamar la atención formalmente. Lo importante es que cuando no queda más alternativa que ejercer el poder, el líder debe dejar claro porque se ha visto obligado a ello. Y es que si hay que recurrir al ejercicio del poder es porque ha fallado la autoridad o en el peor de los casos no contemos con autoridad.

Toda organización es una entidad social, es decir está compuesta por persona, y cuando trabajamos con ellas pretendiendo que realicen ciertas cosas no encontramos por lo general con dos aspectos, la tareas que debemos hacer cumplir y la relación humana. Es fácil que un gerente desequilibre la balanza a favor de alcanzar las tareas y descuide las relaciones humanas. Si nos concentramos sólo en las tareas nos encontraremos en el mediano plazo con alta rotación de personal, falta de calidad en el servicio, bajo nivel de compromiso, bajo nivel de confianza, entre otras cosas. Pero también, si nos concentramos más en las relaciones humanas, la organización no cumplirá las metas establecidas. Por tal situación un gerente para tener un liderazgo eficaz debe construir su autoridad en base a la consecución de las tareas asignadas mediante el fomento de las relaciones humanas. Las organizaciones, los equipos, las familias funcionan cuando las relaciones humanas funcionan. Por tal un líder debe construir relaciones sólidas que funciones dentro sus organizaciones, y esto se debe basar en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades de cada uno de los integrantes de la misma como lo hacemos con nuestros clientes, esto incluye los funcionarios y los accionistas.

Concluyendo, el liderazgo depende directamente de nuestra capacidad de construir de forma sólida nuestra autoridad, y no así de nuestro poder. Se debe buscar liderar a un equipo de trabajo, mediante la aceptación voluntaria de la autoridad del Gerente por parte del equipo. Un gerente debe liderar y no gestionar su equipo de trabajo, esto incluye lograr un equilibrio entre la asignación de tareas y las relaciones humanas. Las relaciones humanas dentro de la organización serán sólidas cuando se conozca y se busque eficazmente la satisfacción de las necesidades de todos los integrantes de la misma. La autoridad, y en si el liderazgo, están por encima del poder y de la capacidad de gestión cuando se quiere generar una sinergia en nuestro equipo de trabajo de forma sólida y sostenible.

Msc. Marcelo Vásquez Lema

Santa Cruz- Bolivia

marcevasqarrobahotmail.com

via: http://www.gestiopolis.com

Coaching de equipos con control distribuido

“En la organización jerárquica tradicional, la cima piensa y el directivo local actúa. En una organización inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo”. Ray Stata.

Metáfora del influjo de Platón como enemigo del coaching
Para darnos cuenta de lo que supondría el influjo de Platón basta con que leamos despacio el primer capítulo de “La Sociedad abierta y sus enemigos”, de Kalr Popper. Lo dedica exclusivamente al resumen, realizado por el propio Platón, de este influjo.

“De todos los principios, el más importante es que nadie, ya sea hombre o mujer, debe carecer de un jefe. Tampoco ha de acostumbrarse el espíritu de nadie a permitirse obrar siguiendo su propia iniciativa, ya sea en el trabajo o en el placer. Lejos de ello, así en la guerra que en la paz, todo individuo habrá que fijar la vista en su jefe, siguiéndole fielmente, y aun en los asuntos más triviales deberá mantenerse ante su mando. Así, por ejemplo, deberá levantarse, moverse, lavarse, o comer…sólo si se le ha ordenado hacerlo. En una palabra:
Deberá enseñarle a su alma, por medio del hábito largamente practicado, a no soñar nunca a actuar con independencia, y a tornarse totalmente incapaz de ello.”
Cómo puede una organización distribuir su responsabilidad sin perder la coordinación y el control
Es evidente que las personas de una organización aprenden con mayor rapidez cuando asumen la responsabilidad de sus actos. Ocurre lo contrario cuando las personas creen que otras personas dictan nuestra responsabilidad desde otra parte.

Cuando sabemos y creemos que nuestro destino está en nuestras manos el aprendizaje se vuelve generativo.

La metáfora de la organización como organismo nos sugiere una perspectiva sistémica, muy diferente de la jerarquía de control tradicional.

Es la imagen de múltiples procesos locales de decisiones que responden inmediatamente y continuamente al cambio.

Así se mantienen saludables en condiciones de estabilidad y crecimiento.
Podemos comprobar que la esencia de las disciplinas de la organización inteligente es muy adecuada para la implementación de controles distribuidos de forma muy parecida a los que hallamos en la naturaleza. Mientras las organizaciones tradicionales conservan sistemas de administración que controlan la conducta de las personas, las organizaciones inteligentes fomentan el dominio personal, desarrollan las visiones compartidas, la calidad del pensamiento y la reflexión, el aprendizaje de equipo y un entendimiento compartido de los problemas complejos.

Estas aptitudes permiten que las organizaciones posean mayor poder local y, a la vez, mejor coordinación que las jerárquicas.

El proceso de descentralización es más emocional que intelectual. Es algo que puedes comprobar en todo tipo de organizaciones. El mayor impulso de los ejecutivos tradicionales va más allá del dinero y la fama, la mayoría desistirían más fácilmente de cualquier cosa que del control.

En cambio, la percepción de que pueden ejercer el control, es sólo una ilusión. La ilusión de que pueden dominar la complejidad dinámica y de detalles desde arriba.

Esta creencia hace que muchas corporaciones compaginen el centralismo con el localismo. Cuando hay buenos resultados, las decisiones se descentralizan cada vez más. Cuando van mal, domina la desconfianza y se vuelve al control central. Este es un típico ejemplo del desplazamiento de la carga.

Durante las crisis se desplaza la carga de las decisiones a la administración central.

Así se atrofian las aptitudes locales y dificulta la capacidad que ayudaría a que las personas experimenten, aprendan, controlen y coordinen a nivel local.

Este estímulo sólo se aplaca si de verás llegan a querer la descentralización. A los directivos que tienen el control central hay que preguntarles si creen en el aprendizaje, en la capacidad de adaptación que produce el estímulo y el entusiasmo que alienta el localismo.

¿Merece la pena correr el riesgo de crear una organización controlada localmente?

Si no lo quieren no habrá resultados sostenibles.

¿Se puede lograr el control sin ejercerlo desde la cima?
El ecólogo Garret Hardin identificó un arquetipo sistémico que llamó Tragedia del Terreno Común, el mismo que denomino Conflictos del Terreno Común en mi libro “Coaching con perspectiva sistémica” y que aplico con mis clientes y alumnos. Para comprenderlo y usarlo ver la pestaña de Herramientas en www.coachinglab.org

Tiene una gran utilidad para definir la descentralización del control. Es una de las bases de los prototipos para conseguirlo. Este arquetipo es útil porque aborda problemas donde decisiones locales parecen lógicas y pueden no serlo para todo el sistema. Los Conflictos del Terreno común aparecen con frecuencia en las organizaciones donde se valora el localismo. Las corporaciones tienen muchos terrenos comunes que se pueden agotar: financiación, tecnología, capacidad productiva, clientes, proveedores, competencia de los empleados, recursos de de aprendizaje y otros más. Cuando se descentralizan, las divisiones locales compiten entre sí por estos recursos limitados.

Las estructuras de Conflictos del Terreno Común son muy sutiles cuando la relación entre los actos individuales y las consecuencias colectivas es débil en el corto plazo pero fuerte en el largo plazo.
Estos terrenos comunes pueden ser muy simples. La capacidad productiva, por ejemplo. Nuestro compromiso por la descentralización produce una competencia entre equipos diferentes que trabajan contra un entendimiento sistémico.

Este compromiso es sostenible si tiene en cuenta varias preguntas:
¿Cuáles son los Terrenos Comunes actuales y potenciales que pueden agotarse por causa de las competencias locales?
¿Qué acciones específicas pueden agotar estos Terrenos Comunes?
Cuando las hayamos identificado podemos afrontar concretamente:
¿Quién administrará el Terreno Común?
Hay distintas opciones según los casos.
Pero la esencia de todas es la de transformar la función de la Administración Central en un sistema de investigación y diseño.
¿Esto significa que los directivos centrales deben dejar de participar en las decisiones?
No, al contrario.
Deben participar en muchas decisiones importantes junto con otros directivos centrales y locales. Pero el diseño de los procesos de aprendizaje de la organización no puede delegarlo a directivos locales que no tienen la visión de conjunto y del largo plazo. Precisamente si los directivos superiores no lo ven con responsabilidad no crearán organizaciones inteligentes prototípicas o lo harán mal. Esta es una de las mayores dificultades para la construcción de organizaciones que aprendan.
¿Qué debe investigar la Administración Central?
La comprensión de la organización como sistema por parte de todos sus componentes y también la comprensión de las fuerzas internas y externas que muchas veces impulsarán cambios.
Y, ¿qué debe diseñar?
Los procesos de realimentación de aprendizaje de todos los componente para que lleguen a entender las diversas fuerzas y tendencias.

Joan Palomeras

Licenciado en Ciencias Químicas.

Mentor-Coach Autor de COACHJNG CON PERSPECTIVA SISTÉMICA.

Presidente de COACHING LAB.

Director de Blog del Coaching.

Autor de cursos y Masters, Profesor, con más de 30 años de experiencia en Alta Dirección de Organizaciones.

www.coachinglab.org

joanarrobacoachinglab.org

Via: http://www.gestiopolis.com

¿En que deben actualizarse los ejecutivos?

El dinamismo de la vida empresarial genera en los ejecutivos la necesidad inaplazable de permanecer atento a las nuevas tendencias mundiales del Management y en general de todo los temas relacionados que permitan adquirir nuevos conceptos gerenciales que contribuyan a un mejor desempeño en la gestión que realizan como responsables de una empresa o bien de un área o proceso en la organización.

Son muy importantes diversas líneas de actualización permanente en los ejecutivos, ya que sus competencias de éxito están asociadas a las funciones propias de su gestión, por ello podemos mencionar que los procesos de aprendizaje son permanentes y no terminan ya que la curva del conocimiento no se detiene y por el contrario cada día encontramos nuevos modelos conceptuales que sin duda nos llevan a continuar encontrando nuevas y mejores herramientas para el desarrollo de las actividades diarias.
Algunos componentes de la actualización permanente tienen que ver con:
1. Elaboración de un diagnóstico personal de competencias que permita identificar cuáles de ellas son imprescindibles para su mejoramiento personal y profesional. En este sentido encontramos en el mercado diversas herramientas que permiten medir de modo cierto el nivel actual de nuestras competencias gerenciales y las sugerencias de formación y entrenamiento para cada una de ellas.
2. Establecer un plan de acción consistente que permita incorporar en la persona dichas competencias. En ocasiones caemos en el error de creer que basta con leer un artículo, asistir a un seminario e incluso asistir a un diplomado para integrar en nuestras rutinas de gestión aspectos claves como el liderazgo, la negociación, la toma de decisiones efectivas, la administración del tiempo, etc., por tanto al hablar de un plan de acción se deben considerar diversas acciones que permitan alcanzar el objetivo propuesto. Como sugerencia debe haber una combinación de:
a. Información sobre los temas requeridos. Esto se logra mediante las lecturas de artículos y monografías de diversos temas. Otra manera de informarse es asistir a seminarios o conferencias sobre los temas seleccionados, esto nos da un marco general de la importancia que tienen estas competencias en la gestión que realizamos.
b. Procesos de formación y aprendizaje formal. Esto se logra mediante diplomados, especializaciones, maestrías y doctorados que permiten profundizar de modo teórico y conceptual en los diferentes temas que diariamente debemos abordar en nuestros puestos de trabajo.
c. Acompañamiento personalizado. Mediante metodologías como el coach y el mentoring alcanzar plena conciencia de sus fortalezas y debilidades y llevar registro y control de sus avances en cada una de las competencias seleccionadas. Estos acompañamientos parten del principio de reconocer que los procesos de actualización van más allá de una moda gerencial y que son asumidos responsablemente dentro del proceso de crecimiento personal y profesional.
d. Aprendizaje experiencial grupal. Seleccionando un grupo de ejecutivos de la misma empresa para reunirse semanalmente y reflexionar sobre los hechos relacionados con las competencias que se están trabajando en los puntos mencionados anteriormente. Esta es una manera de socializar los aprendizajes individuales y de involucrar a otros en el entrenamiento de las competencias.
e. Procesos de autoformación. Son todas aquellas actividades individuales que a nivel conciente e intencional se realizan para mantenerse actualizado como por ejemplo ciertos programas de televisión, Escuchar Cds referentes al tema que se está trabajando mientras se va a la oficina, tomar un curso e-learning, Leer libros sobre competencias gerenciales o con historias que las ilustran, etc..
Un punto especial sobre la actualización tiene que ver con el aprendizaje de los idiomas ya que si bien es cierto que se da por descontado que como mínimo debe contar con dos idiomas (El nativo y uno más) también es cierto que la globalización convierte en urgencia el dominar uno o dos idiomas más dependiendo del negocio en el cual estemos desempeñando nuestras labores, este tema es un factor de éxito indiscutible al momento de aspirar a mejores condiciones en la escala de gobierno de la organización.
De esta manera cuando se pregunta ¿en qué deben actualizarse los ejecutivos? No podemos dar una respuesta simple que incluya un listado de temas, es preciso reconocer cuáles son los temas que aplican a cada uno de ellos y el nivel de profundidad conceptual que requieren ya que no todos los ejecutivos han tenido la misma formación, ni tienen las mismas experiencias de vida, por tanto el proceso de actualización no es igual para todos.
Por último es importante considerar que las organizaciones deben, por una parte, establecer sus planes de formación, entrenamiento y actualización de sus ejecutivos de acuerdo con las necesidades de la empresa en la búsqueda de sus propósitos organizacionales y, por otra, atender las capacidades y competencias de los ejecutivos de tal manera que los costos de estos procesos sean una inversión y no un gasto.

José Manuel Vecino P.

Gerente

Job Management Vision.

www.jobmanagementvision.com

jmvecinoparrobaetb.net.co

via: http://www.gestiopolis.com

Learning Review

me ofreció, allá por el mes de junio, participar en una mesa redonda en el marco del Virtual Educa Zaragoza 2008. Debía hablar sobre el mercado español del e-learning corporativo, aunque sólo dispondría de 15 minutos. Enseguida me puse manos a la obra, porque tenía en verdad algunas cosas que decir al respecto; pero quería, desde luego, responder debidamente a las expectativas de la audiencia, y contacté con amigos de APeL y Aefol, y mi jefe de Nanfor Ibérica, en busca de información cuantitativa.

(Debo intercalar este párrafo, más regresivo que digresivo. Creo que empecé a publicar artículos sobre el e-learning en España hace unos diez años, y puede que pasen del centenar; pero me quedan cosas por decir y celebro las oportunidades para hacerlo. Quienes en el sector me conocen, me conocen sobre todo por los artículos; pero siempre he hablado o escrito, con o sin acierto, desde la óptica del docente y el discente, y aún hoy, si se entra en Google con estas dos palabras, e-learning y calidad, aparecen textos míos enseguida, incluso del año 2003. O sea que no pensaba yo extenderme en cifras de horas y euros…).
En mi búsqueda paralela de información por Internet, pronto llegué a la conclusión de que había cifras para casi todos lo gustos, aunque haya desde luego informes o estudios más completos que otros, e informaciones más objetivas y fiables que otras. Me sorprendieron algunas estadísticas que unían el e-learning con el blended learning, para comparar el conjunto con las cifras ofrecidas sobre formación presencial, pero interpreté que se pretendía así mejorar la imagen del e-learning. Seguramente puede decirse que los cursos electrónicos (on line u off line) representan a lo sumo el 10% de la formación total y formal orquestada en las empresas y organizaciones, pero el reparto es muy desigual, y la media bastante baja: no debería eludirse un examen de conciencia.
Resumiendo mis impresiones, acabé primero necesitando una mayor precisión sobre lo que debemos entender tanto por e-learning como por blended learning, e incluso por formación presencial; luego acabé reafirmándome ―y así lo dije más tarde en Zaragoza― en lo que ya pensaba años atrás: “el e-learning bate alas, pero no echa a volar”. Con una cierta abstracción, diría que el e-elarning formal ha crecido estos años por debajo del avance de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), pero, en cualquier caso, por debajo de lo previsto años atrás.
No obstante, hay un e-learning que sí parece estar disparándose: el e-learning informal, a través de Google u otro buscador. Hay quien piensa que Google es la mejor herramienta de aprendizaje on line, y yo sólo añadiría que tal vez sea, si acaso lo es, la mejor herramienta “exógena”; pero de nuestras herramientas “endógenas” de aprendizaje hay mucho más que decir, y por ello le dediqué algunos minutos en mi ponencia (disponible en la Red).
Ciertamente resulta casi imposible imaginar hoy un programa formativo presencial en las empresas, en que los aprendedores no se relacionen unos con otros, o con los docentes, por e-mail u otra solución colaborativa; o no busquen información complementaria en Internet. Por eso se me diluye un poco el concepto de blended, que, por otra parte, podría valer para una combinación de métodos cualesquiera. Pero también hay que atribuir indefinición al propio e-learning, que, por ejemplo, para algunos excluye el caso del mero e-reading: yo, desde luego, ahora con la gorra de aprendedor, y si sólo se tratara de eso, prefiero leer en papel que en pantalla… O sea que, como he pensado siempre, resultaría tal vez más significativo dividir la formación continua por contenidos, en vez de hacerlo por canales o métodos: hasta en la formación presencial acaba habiendo TIC. (Recuerdo por cierto que mis primeros diseños de Enseñanza Asistida por Ordenador, en los años 80 y en aquellos floppies, eran luego utilizados por los usuarios… ¡reunidos en aula!
Quise también en Zaragoza enfocar la atención de la audiencia sobre los cuatro hiatos a que me refiero siempre que hablo en público de estas cosas: el paso de la tecnología a la información (1º), el de la información al conocimiento (2º), el del conocimiento al desempeño profesional (3º), y también el del conocimiento a la inexcusable innovación (4º). La economía emergente nos obliga a fijarnos más en aquellos pasos en que no lo venimos haciendo suficientemente —el 2º y el 4º—, porque a la productividad y la competitividad no se llega sólo con la alfabetización digital.
Los productos para el aprendizaje on line deben proporcionarnos información sencilla de traducir a conocimiento sólido, valioso y aplicable. “El conocimiento llega de la información y no de la tecnología, guste o no guste a los tecnólogos del sector del e-learning”: cuando esto digo, miro con prevención a la audiencia, por si algún tecnólogo me tira un tomate. Perdonen la expresión coloquial con que escribo, pero es que lo hago en bañador, en domingo (hoy acaba de ganar el Tour nuestro Carlos Sastre: bravo, Carlos), en el porche de mi casa del pueblo (que no tenía yo este año presupuesto para playas). Sigamos.
Me mostré optimista con el futuro del e-learning, principalmente porque tocaba hacerlo; pero pedí públicamente una urgente reingeniería de los procesos de producción de cursos, con mayor presencia y protagonismo de los docentes: por aquí pasan, creo yo, las soluciones de aprendizaje “más rápido”, “más efectivo”, “más grato”. El e-learning parece haber dado sus primeros pasos como un derivado del avance tecnológico, pero tal vez habría de seguir mejor andando (o volando) como un derivado, por un lado, del avance metodológico en la docencia, y, por otro, del empowerment del usuario y su decidida apuesta por el lifelong learning.
En Zaragoza no quise ser tan explícito, ni tenía tiempo para ello, pero yo creo que hay en nuestro sector del e-learning dos tipos de relaciones paralelas. La primera y más consolidada es la existente entre los directivos y comerciales de las empresas proveedoras, y las áreas de recursos humanos y formación de sus empresas clientes. Ambas partes parecen haber convenido negocio en la consolidación del sistema que conocemos: un sistema dispuesto para el mejor aprovechamiento de la tecnología, pero que quizá atiende menos a la metodología y el contenido que procuran la materialización del aprendizaje.
La segunda —más desnutrida— relación a que deseo referirme es la de los docentes diseñadores de los cursos on line, con los usuarios de estos productos. Ambas partes, docentes y discentes, no parecen contar mucho, y, tal vez y a veces, “se dan por eludidos”; sin embargo, el buen docente hace su storyboard pensando en el discente, y éste se acuerda de aquél para bien o para mal, pero quizá especialmente si le echa de menos.
Si los aprendizajes electrónicos eran poco significativos años atrás, y así lo denunciaba un representante de la Fundación Tripartita en un Expoelearning (2005) de Aefol en Madrid, temo que lo sigan siendo; que lo sigan siendo por falta de contenidos idóneos, con esmero didáctico diseñados. Alguien, con mayor poder que los propios usuarios (en mi opinión tan “eludidos”, sí, como los docentes), debería velar por la eficacia de los productos de e-learning, y temo que aquí las normas de calidad que venimos conociendo, aun intentando contribuir a ello, no nos procuren la solución decisiva que buscamos.
Hablemos, si les parece, más del lifelong learning, y no tanto del e-learning o el blendend learning. Yo apunté algunas asignaturas pendientes del aprendizaje, y buena parte de ellas se ubican en el segundo y cuarto hiatos, pero eso no significa que no haya que seguir trabajando en el primero y el tercero, y aun fuera del esquema de los hiatos. Hablé del aprendizaje “total” (que incluye aprender aquello que nadie sabe todavía), del informal, del inconsciente, del autodidacto, del autotélico…, e incluso de una vaca llamada Blossom, y claro, hice sufrir a mi querido amigo Erez Itzkovich (moderador): perdóname, Erez.
Para terminar este rápido recuerdo de los mensajes de mi ponencia, reproduzco una frase de Thomas O. Davenport que incluí casi al final, y que ya resultaba vigente en el escenario finisecular: “Los trabajadores no son jarros que haya que llenar; son protagonistas en el empeño de llenarse a sí mismos de aprendizaje. Los trabajadores son propietarios de capital humano y demandan el control de sus procesos de aprender…” Me pareció necesario insistir en que los términos “capital humano” y “recursos humanos” no son sinónimos, salvo que nos refiramos a los “recursos de los seres humanos”.

Ing. José Enebral Fernández

Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red.

Director de Marketing e Innovación Nanfor Ibérica.

joseenarrobananforiberica.com

Vía: http://www.gestiopolis.com

QUÉ ES CRECIMIENTO ECONÓMICO Y QUÉ ES DESARROLLO ECONÓMICO, CUÁL ES SU RELACIÓN?

Existen varias definiciones de los dos conceptos, trataré de darte una aproximación a los dos:
Crecimiento Económico:

El crecimiento económico es una variable que aumenta o disminuye el producto interior bruto (PIB). Si el PIB crece a un ritmo superior al del crecimiento de la población, se dice que el nivel de vida de ésta aumenta. Si por el contrario la tasa de crecimiento de la población es mayor que la tasa de crecimiento del PIB, podemos afirmar que el nivel de vida de la población está disminuyendo.

El crecimiento se puede medir en términos nominales o reales (descontando los efectos de la inflación). Si el PIB nominal ha aumentado a una tasa de crecimiento del 5% y la inflación alcanza una tasa del 4% en el mismo periodo, podemos decir, en términos reales, que la tasa de crecimiento es del 1%, que es el aumento real del PIB.
La tasa de crecimiento económico se utiliza para realizar comparaciones entre distintas economías, o entre una economía y el grupo de países a la que pertenece. Por ejemplo, la tasa de crecimiento de Argentina o Uruguay puede compararse con la media o promedio de los cuatro países integrantes del Mercosur mientras que, para el caso de España, puede ser más interesante comparar su tasa con la de los 15 países integrantes de la Unión Europea.
Desarrollo Económico:

En la actualidad, el concepto de “desarrollo económico” forma parte del de “desarrollo sostenible”. Una comunidad o una nación realizan un proceso de “desarrollo sostenible” si el “desarrollo económico” va acompañado del “humano” -o social- y del ambiental (preservación de los recursos naturales y culturales y despliegue de acciones de control de los impactos negativos de las actividades humanas). 
Algunos analistas consideran que el desarrollo económico tiene dos dimensiones: el crecimiento económico y la calidad de vida (satisfacción de las necesidades básicas, tanto materiales como espirituales).
Sin embargo, es comprensible incluir el tema de la calidad de vida dentro del “desarrollo humano”, con lo cual reducimos el “desarrollo económico” a las consideraciones sobre la generación de riqueza o, lo que es lo mismo, sobre el incremento de la producción de bienes y servicios. Si el ámbito geográfico de análisis es lo local -o municipal-, hablamos de desarrollo económico local.
Algo de Historia:

En la década de los cincuenta, el desarrollo se entendió prácticamente como un sinónimo de crecimiento económico e industrialización. El ser humano fue considerado como un factor más de producción, es decir, como un medio para alcanzar un crecimiento económico mayor. El indicador por excelencia del desarrollo fue el ingreso por habitante. Además, se consideró que existía un solo camino al desarrollo y que el modelo era Estados Unidos. Estas ideas se convirtieron en las dominantes a la hora de hablar del desarrollo de un país.
En la década de los sesenta se cuestionó la anterior concepción de desarrollo. El profesor Dudley Seers formuló con claridad la crítica a un concepto de desarrollo reducido al crecimiento económico. Según Seers, si queremos saber si un país se ha desarrollado debemos preguntarnos qué ha pasado con la pobreza, el desempleo y la desigualdad. Si estos problemas han empeorado no se podría hablar de desarrollo, aun cuando el ingreso por habitante se haya duplicado. Por lo tanto, queda claro que el crecimiento económico no puede ser el fin del desarrollo. Es importante resaltar que el documento nos invita a no olvidar la lección histórica: la guerra que vivimos en los años ochenta estuvo precedida por tres décadas de crecimiento económico.
En la década de los setenta, el concepto de desarrollo implicó la búsqueda de un crecimiento con equidad. En los países más industrializados surgió una creciente preocupación por el uso irracional de los recursos naturales y la contaminación ambiental que había provocado su proceso de crecimiento e industrialización. Lamentablemente, en los ochenta, la recesión de la economía internacional, la explosión del problema de la deuda externa y los problemas inflacionarios llevaron a que los objetivos económicos centrales fueran la estabilidad macroeconómica y la recuperación del crecimiento económico. La década de los ochenta e inicios de los noventa fueron los tiempos de los programas de estabilización y ajuste económico. Estos procesos de ajuste agravaron los problemas de la pobreza, la desigualdad, la exclusión social y el deterioro ambiental, prácticamente en todos los países subdesarrollados.
En la década de los noventa, se consolida un nuevo concepto de desarrollo, que es denominado “desarrollo humano sostenible”. Se entiende que el desarrollo significa crecimiento equitativo y en armonía con la naturaleza. 
En fin: El crecimiento se refiere a términos nominales económicos que crecen o decrecen, el desarrollo económico, es un concepto más amplio, en donde el bienestar y las consideraciones naturales tienen un papel más fundamental.

Vía: http://www.gestiopolis.com