enebral escribió “Practicante del aprendizaje permanente, el nuevo trabajador del conocimiento ha de ser, en el panorama de la nueva y recta economía, un experto en su área técnica específica; en ésta, su jefe no puede competir con él. Por su parte, el directivo, experto gestor, tiene típicamente una visión más amplia y sistémica, de la organización, del negocio y del mercado. La empresa necesita hoy profesionales de la gestión empresarial —cada día más compleja y retadora—, y también profesionales expertos en los campos técnicos correspondientes, que no paren de aprender, que innoven y que nutran la deseable competitividad. Una sinérgica y efectiva colaboración entre directivos y trabajadores expertos parece inexcusable, y quizá al respecto haya que hablar más de partnership que de leadership.Sin duda, cada organización ha de funcionar de acuerdo con sus realidades específicas y eligiendo su modelo de relaciones jerárquicas; pero evitando extendernos en éste y otros preliminares, parece cierto que la era del conocimiento va imponiendo sus características. La figura del trabajador experto, aprendedor permanente e innovador, está íntimamente ligada a la economía emergente.
¿Se imaginan a nuestro médico de familia como seguidor de un gestor-líder? ¿Al periodista siguiendo como líder al jefe de redacción? ¿Al experto cocinero del hotel siguiendo como líder al director? ¿Al técnico informático siguiendo como líder al jefe de mantenimiento? Hablemos de profesionales expertos y de profesionales de la gestión, y no tanto de seguidores y líderes. Hagámoslo, porque el trabajador, si no es un experto, ha de apresurarse a serlo; y porque el directivo de nuestros días ha de ser más ministro del Exterior y menos del Interior. Ambos han de nutrir su competitividad individual, además de contribuir a la de su organización.
En efecto, el ubicuo progreso técnico ha venido a revolucionar la economía, y los trabajadores han de aprender continuamente, y estar en disposición de innovar. El joven estudiante que se incorpora al mundo laboral precisa de un sénior que tutele su consolidación profesional, para alcanzarla lo antes posible; pero nos detendremos aquí, sobre todo, en el necesario entendimiento entre los séniores (así sugiere el plural nuestra Academia) y los gestores, o sea, entre los trabajadores expertos y los directivos encargados de la gestión empresarial.
El directivo podría equivocarse al tomar algunas decisiones carente de conocimientos técnicos, y el trabajador podría restar efectividad a su esfuerzo, si desatendiera las indicaciones de aquél. Hay que regular —o mejor, facilitar— el entendimiento entre directivos y trabajadores en la emergente economía del conocimiento y la innovación; hay que asegurar la necesaria sinergia, pero no a costa de la subordinación ciega del saber técnico al poder gestor. Quizá todo empezaría por convenir las metas… Pero, ¿acaso no se persiguen las mismas metas?
Siempre referidos estos párrafos al escenario ideal de la nueva economía del saber, hay que recordar que el profesional —tal como lo describen los expertos, y lo sea por vocación o por inducción— siente gran respeto y lealtad hacia su profesión (ingeniero, carpintero, electricista, técnico de laboratorio, fisioterapeuta, informático, abogado, arquitecto, médico, pintor, mecánico, técnico de mantenimiento, investigador, contable, fontanero, guía de turismo, periodista, docente…); le gusta hacer las cosas bien y es exigente consigo mismo; también le gusta innovar. Su meta genérica es contribuir al bienestar de la sociedad con su saber hacer. Quizá, en el pasado, podía ser más frecuente la meta de ser empleado en una gran empresa, o simplemente la de conseguir un trabajo bien remunerado; pero ya no es tanto así. Cuando es practicado, el aprendizaje continuo contribuye, no a sentirse un aprendiz, sino a sentirse un profesional.
Observando ahora las metas del directivo, éstas parecen, en principio, más relacionadas con la gestión, es decir, con los resultados empresariales; quizá con las ventas, los costes, los beneficios, el ebitda, los cambios, los compromisos con los clientes…, sin descartar objetivos más técnicos u operativos. Naturalmente, hay directivos más empresariales, y directivos más técnicos; si se quiere, gestión empresarial (comercial, financiera, de recursos humanos…) y gestión técnica. Pero el directivo tiene probablemente unas inquietudes más extendidas, y el trabajador, más enfocadas.
Así las cosas (cabezas pensando en diferentes fines y aplicando distintos medios), parece lógico que surjan discrepancias entre los niveles de dirección y los de experiencia técnica; si no tanto en el caso de trabajadores júniores, sí en buena medida en el de los séniores. Y hablando de discrepancias, ya habrá advertido el lector la intención provocadora de este texto: vale disentir ante mis simplificaciones e inferencias; lo importante es reflexionar sobre todo esto, y cuestionar lo cuestionable.
Por supuesto que, compartidas las metas, el nuevo trabajador se pone al servicio de los intereses de la empresa; pero lo hace de forma condicionada: no podría, por ejemplo y llegado el caso, renunciar a su profesionalidad fácilmente. ¿Queremos profesionales expertos, o subordinados sumisos? Cada organización sabe lo que necesita, y actúa muy legítimamente en consecuencia; pero la economía emergente parece apostar por lo primero: por profesionales en sus campos respectivos, aprendedores permanentes, innovadores, proactivos, responsables, confiables. Decía Pío Baroja que, en España, no se pagaba por el trabajo sino por la sumisión: confiemos en que ya no lo sostuviera, si levantara la cabeza. Además, uno podría quizá, a lo sumo, entregar sumisión ciega a cambio de un trabajo para toda la vida…, pero ya no es tanto el caso.
De modo que, resultando fácil divergir y abierto el espacio para el diálogo, lo mejor sería que las partes (directivos y trabajadores) se comprendieran y respetaran más. Por parte de los trabajadores expertos, cabe mayor receptividad a los argumentos de la Dirección; por parte de ésta, mayor confianza en la experiencia y responsabilidad de los individuos. Por si hubiera dudas, el empowerment ya se postulaba en décadas anteriores, y, además, hoy la toma de decisiones en el nivel más bajo posible (que prediga el acierto), constituye el indicador más aceptado de la inteligencia de las organizaciones.
Si no atribuyéramos al trabajador experto el correspondiente conocimiento y la deseable responsabilidad, no estaríamos en el siglo XXI sino, quizá, a mitad del XX. No nos manifestaremos como profesionales, si como tal no se nos ve. Si se nos viera como subordinados o seguidores y no pudiéramos evitarlo, como tal nos comportaríamos: a la espera de instrucciones del jefe-líder. Ver a alguien como un profesional supone decirle: “ésta es la meta que compartimos, adelante; aquí estoy si me necesitáis…”. Lo ya dicho: tras las metas convenidas, todos debemos autoliderarnos en la economía madura del siglo XXI; todos debemos protagonizar nuestras vidas profesionales, sin entregar dicho protagonismo, dicho liderazgo, a otro.
No podemos imaginar —para concretar el mensaje y en condiciones normales— que el jefe de estudios diga al profesor de matemáticas cómo debe explicar el teorema de Pitágoras o los logaritmos; ni que el director del hotel instruya, como decíamos, al cocinero; ni tampoco que un directivo, en un economía recta, le pida a un profesional que trabaje sin esmero para terminar antes. Claro que pueden dialogar y convenir aspectos generales desde el respeto profesional, pero el poder de quien lo ejerza debe administrarse con límites. El poder total del jefe no ha generado buenos resultados, ni es ya imaginable por una razón palmaria: cuando limitamos a alguien a obedecer, lo estamos limitando mucho, mucho. El trabajador del conocimiento ha de ser dirigido de forma específica, y la predicación del liderazgo no parece resolver el reto: estamos conociendo continuamente nuevos modelos de liderazgo, como si los anteriores no sirvieran ya.
Una dirección específica
Aquí quería llegar con ustedes (espero que sigan ahí): el nuevo trabajador del conocimiento ha de ser dirigido de forma específica. Se trata de un experto que aprende continuamente, que precisa trabajar con autonomía, amante de hacer las cosas bien, que le gusta innovar, que se maneja bien con la información y la informática, leal a su profesión…, un sólido activo para su organización. (No sé si alguien pensará: ¿de verdad existe?; pero donde no existiera habría que crearlo). Así nos lo describía ciertamente Peter Drucker, un maestro de gurús. Como sabemos, Drucker no quería hacerse rico escribiendo libros y dando conferencias; escribía porque tenía mucho que decir y el management necesitaba sus puntos de vista. Su atención al trabajo del saber viene de casi 50 años atrás.
Tuve, en los años 70 y me parece oportuno recordarlo, la suerte de comenzar mi trayectoria laboral en el Centro de Investigación de la International Telephone & Telegraph en Madrid, dentro de la organización de la que fuera modelo de empresa, Standard Eléctrica. Acostumbrado entonces a la nada litúrgica relación jerárquica existente en aquel edificio de vanguardia de la calle Josefa Valcárcel en que trabajé —incorporado con 20 años, me costaba al principio tutear a todos aquellos científicos y directivos—, observaba yo luego con cierto estupor el contraste, es decir, el rígido protocolo de relación de jefes y subordinados en otras dependencias de la misma empresa (en la calle Ramírez de Prado, la fábrica de Villaverde…). Pronto empezaron a modernizarse las relaciones en casi toda la compañía, pero ciertamente me quedan aquellos primeros impactos. De modo que ya entonces fui testigo de que los más expertos debían ser dirigidos en otro clima relacional (no se hablaba, empero, de liderazgo ni de trabajo en equipo, aunque lógicamente se trabajaba en equipo) y, aunque yo apenas era un bisoño recién graduado, me beneficié del entorno.
Recuerdo que estaba vigente la “Y” (camino que se bifurca), para significar que uno podía progresar en su trayectoria profesional tanto si pasaba a funciones de gestión (hacerse jefe), como mediante el avance en sus conocimientos y experiencia. Había allí profesionales de la gestión (directivos) y profesionales del saber (expertos destacados); también había, claro, personal auxiliar de administración, mantenimiento, etc., y trabajadores júniores como yo.
Ya de mi etapa de consultor sénior de formación, tengo igualmente recuerdos que me parecen de interés. Por ejemplo, de cuando me sentí obligado a hacer chapuzas. Disculpen la atrevida simplificación: me refiero a ocasiones en que mi jefe me asignaba 20 horas para hacer lo que yo pensaba (acertada o equivocadamente) que debía hacerse en 60. Desde luego, a veces he tardado más tiempo del previsto en mis tareas, y ha sido por mera torpeza; pero francamente no creo que sea el caso, en éste que les relato a continuación.
La Dirección de mi empresa (ya desaparecida) estableció que, para redactar el guión de cursos on line de 2 horas de duración, bastaban 20 horas de dedicación. Se trataba de cursos de liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, creatividad, etc., para titulados y directivos. Los diseñadores sólo podíamos cargar al proyecto 20 horas, aunque realmente dedicábamos (por prurito profesional, pero quizá sobre todo por pura necesidad) el triple, prolongando a menudo la jornada. Los cursos iban a ser utilizados por cientos de directivos de una gran empresa, que declaraba (en los medios) disponer de un presupuesto de formación de varios millones de euros para e-learning.
El lector puede haber vivido casos parecidos, o mejor no, pero efectivamente un trabajador del conocimiento no digiere bien que ignoren su profesionalidad, sólida o modesta; para ser más exactos, no digiere bien que las cosas se hagan sin esmero a su alrededor, ni, desde luego, que le obliguen a actuar contras sus principios y valores profesionales. De modo que quizá habría que recordar aquella “Y”, para cuestionar la tradicional subordinación de los técnicos a los gestores, y pasar a una colaboración sostenida en el respeto mutuo. Una empresa no puede lucir un equipo de profesionales y, a la vez, limitar o ignorar su profesionalidad.
“Ya pero…, es que no todos los trabajadores presentan el perfil aquí dibujado”, pensará legítimamente algún lector, e insisto en ello. Así es, y tal vez haya que abordar esfuerzos de formación y desarrollo a tal fin dirigidos, es decir, a cultivar el perfil ideal de los trabajadores expertos. Se podría reducir tal vez la predicación del liderazgo interpersonal entre los gestores (quizá ya se ha hecho suficiente negocio al respecto), y postular más el autoliderazgo de todos, la asunción del protagonismo profesional. Cierto que los jefes han de presentar buena dosis de inteligencia emocional, pero no la reduzcamos al concepto de liderazgo. Vale, creo yo, lo de “líder” para el primer ejecutivo de una organización en procesos de cambio, pero no estoy seguro de que sea buena idea dividir a las personas de modo que la mitad sean (supuestamente) líderes, y la otra mitad (supuestamente), seguidores.
Por qué cuestionar el liderazgo intermedio
Todo depende de lo que se entienda por liderazgo, y es verdad que a menudo se entiende como una posición y no como una relación; pero es que cada día veo interpretaciones más extrañas, que me hacen pensar en pasar página. Tal vez hubo, años atrás, que alentar las emociones positivas de cara a los tiempos que llegaban, a los cambios que resultaban inevitables… Puede que se precisaran jefes-líderes, aun cuando los seguidores no les hubieran elegido, ni como líderes les vieran…; pero, tras el cambio generacional, parece más efectiva y adecuada una dirección más profesional. (¿Siguen ustedes ahí?).
Pero, ¿acaso no es el liderazgo una forma profesional de dirigir? En la práctica, el liderazgo depende de quien lo asuma, y hemos estado elitizando a los jóvenes directivos bajo este concepto, con resultados no siempre satisfactorios. El lector tendrá su punto de vista, pero creo más valioso un trabajador sénior que un líder júnior. En el fondo, de lo que se trata es de la distribución del poder, del empowerment. La profesionalidad del trabajador, o del directivo, se nutre del empowerment, y no de la condición de seguidor.
Por otra parte, no parece serio que un jefe se sienta líder, si como tal no le ven los trabajadores de su área. Puede haber otras concepciones, pero me adhiero a la sistémica: así como no somos creativos si los demás no nos ven creativos, tampoco somos líderes si no hay seguidores que así nos vean. Y tampoco parece aceptable que un jefe deba, al mismo tiempo, ser seguidor de su superior jerárquico, y líder de sus subordinados. Seamos todos profesionales responsables, sabiendo qué debemos conseguir y cómo conseguirlo; persiguiendo metas compartidas y con la correspondiente cota de poder.
Naturalmente que quien se sienta seguidor necesita un líder, que quien se sienta subordinado necesita un jefe, que quien se sienta colaborador necesita alguien a quien ayudar; pero si uno se siente un profesional, quiere ser tratado como tal. En lo que respecta al trabajo en equipo, quizá los profesionales se entienden bien hablando el mismo lenguaje, y el jefe-líder-gestor puede dirigir a cierta distancia…; pero todo depende también del perfil del directivo y del de los trabajadores. En la economía emergente, las empresas han de decidir si quieren empleados, o si quieren profesionales…
Obviamente, todo lo aquí formulado lo es en forma genérica, y aun provocadora de debate, y cada organización hará las cosas a su manera, es decir, en consonancia con su realidad, con sus circunstancias, e incluso con sus deseos, siempre tras la efectividad colectiva y una buena dosis de calidad de vida en la empresa. Gracias por su atención.
José Enebral Fernández
Director de Contenidos
Alta Capacidad
http://www.altacapacidad.com
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Escrito por youlearnfree 
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